Pour Halloween, on a voulu râler un peu 💀

Voici quelques images (pas trop effrayantes mais plutôt drôles) pour vous révéler la dure réalité des ressources humaines. 

Heureusement que nous sommes là pour y remédier 👻

Pour Halloween, on a décidé de râler. 

Supermood fête RHalloween

Face à la pénurie de talents, le recrutement et la fidélisation des meilleurs collaborateurs sont des enjeux prioritaires pour les Responsables des ressources humaines. Pour vous aider à relever ces défis, Supermood poursuit son exploration des innovations RH et managériales destinées à retenir et fidéliser les salariés les plus compétents. 

Selon une étude réalisée par Cadre Emploi en 2019, un cadre sur trois déclare avoir déjà démissionné du fait d’une mauvaise intégration, dont 65 % au cours des 6 mois suivant leur embauche. Dans cette publication nous avons donc choisi de nous focaliser sur les solutions RH innovantes destinées à améliorer la rétention des nouvelles recrues lors de deux étapes cruciales du parcours collaborateur : le recrutement et l’onboarding. Laissez-vous inspirer. 

#1 Miser sur les serious games pour évaluer les soft skills des candidats 

Les soft skills, ou « compétences comportementales » occupent une place de plus en plus importante dans les processus de recrutement. Selon le cabinet de recrutement Micheal Page, le savoir-être figurerait même en tête des critères jugés « très importants » par les recruteurs. Et pour cause, l’adéquation entre la personnalité du collaborateur et la culture d’entreprise est déterminante dans sa volonté de se maintenir en poste. D’ailleurs, selon une étude réalisée par LinkedIn en 2019, 89 % des managers considèrent que les ruptures de période d’essai sont dues à un déficit de compétences socio-émotionnelles. 

Le hic ? Évaluer les qualités personnelles d’un candidat n’est pas chose aisée. L’étude du CV, l’entretien collectif, la prise de références ou encore le test de personnalité permettent de sonder les compétences humaines d’un candidat sans toutefois être dénués de biais (les préjugés sexistes, le stress ou le souhait de se présenter sous son meilleur jour par exemple). Certains employeurs misent par conséquent sur une innovation RH : les serious games de recrutement. 

Le cabinet d’audit et de conseil PWC, accompagné par le concepteur de jeux Collock, a par exemple intégré un escape game à son processus de recrutement. L’objectif pour les potentiels futurs collaborateurs : résoudre une énigme en équipe. Au cours de cette expérience ludique, les candidats sont amenés à se comporter de façon naturelle et spontanée. L’occasion pour les recruteurs d’observer plus facilement leurs soft skills (travail en équipe, curiosité, méthodologie, etc.). 

Accenture, Orange ou encore McDonald ont pour leur part intégré les mini jeux vidéos en ligne de l’entreprise Goshaba à certains de leurs processus de recrutement. Cette solution articule jeux vidéos et sciences cognitives pour prédire les traits cognitifs et les soft skills des postulants de manière fiable et amusante. De quoi ménager l’expérience candidat tout en réduisant le risque d’erreur de casting.

#2 Soigner le pré-onboarding pour éviter le no-show et le ghosting

La rétention des talents est un challenge qui se pose aux employeurs avant même l’arrivée des nouvelles recrues au sein de l’entreprise. Selon une étude réalisée en 2019 par le cabinet de recrutement Robert Walters, 14 % des employeurs déclarent en effet avoir été victimes de no-show, c’est-à-dire avoir été confrontés à des collaborateurs qui étaient absents lors de leur premier jour de travail. Pour endiguer ce phénomène, il est indispensable de ne pas relâcher ses efforts entre la promesse d’embauche et l’intégration. Toujours selon Robert Walters, 35 % des candidats affirment qu’en l’absence de communications au cours de cette période, ils ne se présenteraient pas le jour de leur prise de poste. La mise en place d’un véritable processus de pré-onboarding (ou pré-intégration) s’impose donc en vue de renforcer l’engagement des futurs salariés et d’éviter le ghosting. 

L’envoi d’un message de bienvenue, d’informations relatives à l’entreprise, de précisions quant au processus d’intégration à venir (planning, événements, tenue recommandée, documents administratifs requis, etc.) voire d’un welcome pack contenant des goodies aux couleurs de l’entreprise (tasse, gourde, stylo, clé USB, etc.) sont des fondamentaux d’un pré-onboarding réussi. Ce dispositif peut être partiellement automatisé grâce à la création d’un workflow dans l’espace numérique de travail de l’entreprise (via Microsoft SharePoint par exemple). 

Certains employeurs vont plus loin et mettent en place des stratégies RH innovantes en vue d’engager leurs futurs collaborateurs. Le cabinet de recrutement Robert Half, le média Vertical Station (MinuteBuzz), la société de services d’efficacité énergétique Économie d’Énergie SAS ou encore la plateforme de freelance Comet pratiquent ainsi l’immersion professionnelle pré-onboarding. Le principe : le candidat vient passer quelques heures au sein de l’organisation afin de rencontrer ses futurs collègues et de se familiariser avec la culture d’entreprise. L’occasion pour la nouvelle recrue de nouer des liens, de se projeter concrètement dans son futur poste et finalement de renforcer son envie de rejoindre la structure.

#3 Supprimer la période d’essai pour renforcer l’engagement des nouveaux collaborateurs 

Les premiers jours et mois passés par les nouveaux collaborateurs au sein de l’entreprise sont déterminants dans leur volonté de conserver leur emploi à court et à moyen terme. Selon les Échos, un collaborateur sur deux a songé à quitter son poste durant sa période d’essai et, selon l’INSEE, 22,6 % des salariés en CDI quittent effectivement leur employeur au cours de cette étape décisive. Si l’amélioration du processus d’intégration des nouvelles recrues doit bien entendu être étudiée en vue de limiter cette fuite des talents, une stratégie RH surprenante peut également être envisagée : la suppression de la période d’essai. 

Cette solution RH innovante a été mise sur le devant de la scène par le groupe Saur (12 000 salariés) et a valu au spécialiste de la distribution de l’eau le Prix de l’innovation RH de l’année 2021. Comme l’explique Xavier Savigny, DRH du groupe Saur, l’embauche immédiate constitue un important levier d’attraction des talents, mais aussi un facteur de fidélisation des collaborateurs. Et pour cause, le recrutement sans période d’essai instaure d’emblée une relation de confiance et d’engagement entre l’employeur et ses nouvelles recrues. À la clé, un nombre de départs et de ruptures en période d’essai divisé par trois. 

Pour assurer le succès de ce dispositif RH innovant, le groupe Saur a procédé à un test d’une durée de trois ou quatre mois avant de généraliser la suppression de la période d’essai à l’ensemble de ses nouvelles recrues. Surtout, l’organisation a renforcé son processus de recrutement en impliquant davantage les managers. L’objectif : sélectionner des profils pleinement en adéquation avec les besoins et la culture de l’entreprise afin de limiter les erreurs de casting et de pouvoir s’engager mutuellement sur le long terme. 

#4 Fidéliser les talents grâce à un processus d’intégration digital, fluide et personnalisé 

Comme nous l’avons vu, la période d’intégration est une étape critique du cycle de vie des salariés et conditionne leur longévité au sein de l’organisation. Selon un sondage réalisé en 2017 par Go2nextlevels et OfficeVibe, les employeurs qui disposent d’un processus d’onboarding fidélisent deux fois plus leurs nouvelles recrues que ceux qui n’en ont pas et 58 % des collaborateurs qui ont bénéficié d’une procédure d’accueil sont encore dans l’entreprise à un horizon de trois ans. Pourtant, selon Le Figaro Recruteurs, en 2019 seuls 51 % des organisations déclaraient avoir mis en place un pilotage de l’intégration des nouveaux salariés.  

Différentes innovations RH permettent de fluidifier et de personnaliser l’onboarding des nouveaux collaborateurs afin de leur donner envie de rester au sein de l’entreprise et de leur permettre d’être rapidement productifs. La plateforme HeyTeam, utilisée par Décathlon, MAIF ou encore Aramisauto, permet notamment de créer des programmes d’intégration digitalisés et sur mesure. Informations à propos de l’entreprise, check-list de l’onboarding, rappels, signature électronique du contrat de travail, chat ou encore tutoriels, la plateforme centralise l’information et facilite l’onboarding en vue de garantir une expérience collaborateur optimale aux nouveaux arrivants. 

L’application MODA par Mozzaïk, lauréate du Teams Apps Challenge 2022, permet quant à elle de créer des dashboards d’d’onboarding personnalisés directement dans Microsoft Teams. Cette solution RH innovante, déjà utilisée par plus de 150 organisations, permet d’offrir à chaque nouveau salarié un tableau de bord numérique éphémère sur lequel il pourra retrouver toutes les informations, ressources, contacts et outils dont il a besoin pour prendre rapidement ses marques dans son nouvel environnement professionnel. L’idéal, là encore, pour garantir une expérience employé fluide et agréable aux nouveaux entrants et leur donner envie de rester fidèles à leur nouvel employeur.

#5 Ludifier l’onboarding pour mieux intégrer les nouvelles recrues 

S’ils permettent d’identifier plus aisément les compétences transversales des candidats, les serious games sont également un excellent moyen pour faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs et les retenir au sein de l’organisation. Qu’elle prenne la forme de jeux vidéos, comme ceux développés par GameLearn, ou de jeux en présentiel, la ludification du processus d’intégration permet aux nouvelles recrues de prendre leurs marques de manière détendue, d’adopter une attitude proactive dès leur arrivée dans l’entreprise, de mieux assimiler des informations parfois rébarbatives et de s’imprégner naturellement de la culture d’entreprise. 

Le groupe agroalimentaire Nestlé a mis en place ce dispositif RH innovant. L’organisation s’associe au concepteur de jeux d’entreprise Collock pour proposer une journée d’intégration gamifiée à ses nouveaux collaborateurs. Au programme : une visite ludique des locaux par équipe, des ateliers gamifiés (jeux de cartes, jeux de dés, etc.) autour des enjeux de compliance, de santé et de sécurité au travail et enfin un escape game autour des enjeux RSE. L’objectif de ce séminaire d’onboarding par le jeu est de créer un sentiment d’appartenance, d’initier les nouveaux salariés à la culture d’entreprise et aux valeurs du groupe et de leur permettre d’intégrer plus facilement des règles importantes (sécurité, compliance, etc.). Autant de facteurs susceptibles de favoriser la fidélisation et la rétention des employés. 

#6 Utiliser une plateforme d’engagement des collaborateurs pour collecter du feedback 

En tant qu’étapes critiques du parcours collaborateur, le recrutement et l’onboarding demandent à être sans cesse analysés et optimisés. Collecter du feedback auprès des nouveaux arrivants est le meilleur moyen pour améliorer l’expérience candidat et la satisfaction des nouveaux salariés en vue de les fidéliser. 

Le traditionnel rapport d’étonnement est bien entendu un allié de taille pour recueillir le point de vue et les critiques constructives des nouveaux salariés. Une nouvelle technologie RH peut cependant rendre la prise de parole des collaborateurs plus simple et faciliter l’analyse des données à grande échelle : la plateforme d’écoute des collaborateurs. 

La moitié des entreprises du CAC40 utilisent déjà la plateforme d’écoute des collaborateurs Supermood, notamment dans le cadre de leur processus d’onboarding. Avec son interface simple et ludique, cet outil RH innovant permet de systématiser la collecte de feedbacks, de renforcer la communication interne et de développer une saine culture de la transparence. L’objectif : comprendre ce qu’il se passe sur le terrain et prendre des décisions éclairées, mais aussi engager les collaborateurs en leur donnant voix au chapitre et en leur montrant qu’ils sont pleinement écoutés. 

Les solutions RH innovantes pour retenir et fidéliser les talents : ce qu’il faut retenir 

Le recrutement et l’onboarding sont deux étapes clés en matière de rétention et de fidélisation des talents. Une large proportion du taux de rotation intervient en effet lors des premiers mois de présence des collaborateurs au sein de l’organisation. Un mauvais fit ou une procédure d’intégration ratée peuvent fortement augmenter le turnover et les coûts qui lui sont associés. 

Par chance, des solutions RH innovantes existent pour optimiser le processus de recrutement et l’embarquement des nouveaux collaborateurs afin de leur donner envie de se maintenir en poste et de limiter le nombre de défections :

Les serious games de recrutement et d’onboarding rendent plus humains et plus efficaces ces temps forts du parcours collaborateur ; 

Des stratégies RH nouvelles comme la suppression de la période d’essai ou l’organisation de journées d’immersion professionnelle pré-onboarding permettent de renforcer l’engagement et la motivation des nouveaux salariés ; 

Des outils RH innovants comme les plateformes d’onboarding ou les dashboard d’intégration sont également d’une aide précieuse pour structurer et fluidifier l’embarquement des nouvelles recrues ; 

Jalon essentiel du parcours de recrutement et d’intégration, la collecte de feedback peut quant à elle être facilitée et rendue plus exploitable grâce à une plateforme d’écoute des collaborateurs ludique et intelligente telle que Supermood. 

Vous souhaitez optimiser vos processus de recrutement et d’intégration et développer la culture du feedback au sein de votre structure pour fidéliser votre personnel, améliorer l’engagement de vos employés et piloter de manière plus éclairée ? Découvrez la plateforme d’écoute des collaborateurs Supermood en cliquant juste ici. 

Zoom sur les innovations RH en matière de recrutement et d’intégration pour améliorer la rétention et la fidélisation des talents. 

Recrutement et onboarding : 6 innovations RH pour retenir et fidéliser les talents

En 2023, la fidélisation et la rétention des talents sont des objectifs majeurs pour les employeurs. Sans surprise, le management arrive en tête des leviers permettant de garder les meilleurs collaborateurs. Selon une étude réalisée par le cabinet de recrutement Robert Half, en 2023, 55 % des salariés interrogés se maintiennent en poste, car leur entreprise leur offre une ambiance de travail bienveillante et 40 % restent dans leur entreprise actuelle, car ils apprécient leur manager/leur équipe.

Dans cet article, deuxième d’une série consacrée aux innovations RH et managériales destinées à fidéliser et retenir les collaborateurs, Supermood explore les nouvelles pratiques managériales mises en place par les organisations pour améliorer l’expérience employé et conserver leurs salariés. Bonne lecture ! 

💡 Vous vous intéressez aux solutions RH innovantes pour améliorer la rétention des collaborateurs ? Découvrez notre article dédié aux innovations RH en matière de flexibilité du travail. 

L’écoute des salariés est une pratique consistant à questionner les collaborateurs au moyen de sondages, de questionnaires et d’enquêtes portant sur des sujets précis ou sur leur satisfaction globale. Cet instrument favorise la communication ascendante au sein de l’entreprise. À travers les questions qui leur sont posées de manière anonyme, les salariés trouvent en effet un moyen simple d’exprimer leurs émotions, d’identifier des problématiques et de participer à leur résolution en donnant leur avis et leurs idées. 

En impliquant les employés dans les processus décisionnels de l’organisation, l’écoute des collaborateurs renforce leur engagement à l’égard de l’entreprise. Mais ce n’est pas tout. L’écoute des salariés permet également de piloter de façon plus éclairée. De quoi améliorer à la fois la performance de l’organisation et la satisfaction des équipes. 

L’outil Supermood facilite l’écoute des collaborateurs et l’analyse des données collectées. Notre plateforme permet en effet de recueillir du feedback de manière ludique, anonyme et simple, de dialoguer avec les collaborateurs, et de traiter rapidement leurs réponses afin de mettre en place des solutions adaptées aux besoins de l’entreprise. 

Groupe Fnac-Darty : renforcer l’engagement collaborateur dans un contexte de fusion, et au-delà 

Le groupe FNAC-Darty a adopté l’outil d’écoute interne Supermood dans le contexte challengeant de la fusion entre FNAC et Darty. Cette innovation a notamment été un levier important pour : 

Construire une culture d’entreprise commune aux deux entités fusionnées, et donc renforcer le sentiment d’appartenance des 26 000 salariés ; 

Prendre le pouls des collaborateurs grâce à l’indicateur eNPS (employee Net Promoter Score) afin de suivre leur degré d’engagement et de satisfaction au travail ; 

Développer une culture du feedback et de la reconnaissance permettant aux collaborateurs, y compris sur le terrain, de se sentir considérés et d’avoir envie de rester. 

💡 Le cas FNAC-Darty vous intéresse ? Découvrez comment FNAC-Darty a su exploiter l’outil Supermood pour construire une nouvelle culture d’entreprise.

Groupe Barrière : l’écoute des salariés pour fidéliser dans un secteur en tension

Le Groupe Barrière a lui aussi fait de l’écoute interne l’un des piliers de sa stratégie d’engagement et de fidélisation des collaborateurs. Alors que le secteur de l’hôtellerie est soumis à d’importantes problématiques de recrutement et de Turnover, le Groupe Barrière a misé sur la culture du feedback régulier pour renforcer la satisfaction de ses équipes et retenir les meilleurs collaborateurs. 

Grâce à la plateforme Supermood, le Groupe Barrière appréhende les besoins et les vécus de salariés aux profils très variés (maîtres d’hôtel, jardiniers, RH, etc.) et peut adapter sa stratégie de rétention en conséquence. Concrètement, sur la base des informations remontées via l’outil Supermood, le Groupe Barrière a adopté des mesures visant à augmenter la satisfaction et l’engagement des employés : la réfection de salles de pause, l’organisation de moments de discussion avec les managers ou encore la mise en place d’actions RSE par exemple.

💡 Ailleurs, sur ce blog découvrez comment le Groupe Barrière a su tirer profit de l’écoute des collaborateurs pour engager ses salariés et maintenir une véritable excellence opérationnelle. 

Le management intergénérationnel consiste à adapter les pratiques managériales en prenant en compte les valeurs, les aspirations, les besoins et les modes de fonctionnement habituellement associés aux différentes générations (Baby-Boomers, Génération X, Millennials, Génération Z). L’objectif : faciliter la collaboration entre les salariés, quel que soit leur âge, booster la productivité individuelle et collective, mais aussi renforcer la diversité et l’inclusion pour améliorer le bien-être des employés et les retenir dans l’entreprise. 

Région Normandie : le « legs de compétences entre agents publics »

En 2021, la Préfecture de Normandie et le Secrétaire général pour les Affaires régionales (SGAR) ont mis en place un dispositif de management intergénérationnel innovant : le legs de compétences entre agents publics. Cette solution vise d’une part à maintenir l’engagement des agents publics en fin de carrière en valorisant leurs savoirs, et d’autre part à éviter l’évaporation des connaissances en facilitant le transfert de compétences entre les générations au sein des services. 

Cette politique repose sur l’organisation d’ateliers rassemblant 4 à 6 agents volontaires voués à quitter leur poste dans un futur plus ou moins proche (6 mois à 3 ans). Ces « cercles de compétences » se déroulent sur trois jours et sont animés par des référents « legs de compétence ». Au cours de ces réunions, les fonctionnaires sont invités à faire le point sur les savoirs qu’ils peuvent transmettre et à imaginer la façon dont ce transfert peut être opéré. L’initiative prévoit également un kit de communication conçu pour aider les agents à transmettre leurs connaissances et la mise en place de mesures visant à valoriser leur contribution (vidéos, certificats, blasons, etc.). 

BNP Paribas : un réseau intergénérationnel pour renforcer la cohésion et l’intelligence collective

La banque BNP Paribas a pour sa part créé « WeGenerations, le 1er réseau intergénérationnel destiné à ses collaborateurs ». Ce dispositif lancé en 2017 a pour vocation de faciliter le dialogue entre les jeunes salariés et les seniors afin de favoriser le transfert de compétences et l’intelligence collective, mais également d’améliorer l’ambiance de travail et la cohésion sociale. 

L’initiative WeGenerations recouvre différents événements et actions : 

Un programme de mentoring et de reverse-mentoring au cours duquel les collaborateurs plus expérimentés transmettent leur expérience aux novices (mentorat) et les plus jeunes aident leurs aînés à se familiariser avec les nouvelles technologiques et les nouveaux modes de travail (mentorat inversé) ; 

Des événements de networking intergénérationnels pour développer une culture commune et nouer des liens entre salariés de générations différentes ; 

Des conférences mêlant les générations pour s’inspirer et briser les a priori relatifs à l’âge ;

Des ateliers de knowledge-sharing (partage de connaissances) pour explorer ensemble de nouvelles tendances et aider les collaborateurs à se développer. 

Du management par la confiance à l’entreprise libérée

Le management par la confiance est une forme de gestion qui accorde une plus grande autonomie aux collaborateurs et responsabilise ces derniers. Il s’agit d’un levier de fidélisation et de rétention des talents importants puisqu’il permet aux salariés de s’impliquer davantage dans la conduite de l’activité et de donner du sens à leur travail. Ce type de gestion peut s’incarner dans différentes pratiques de management innovantes, plus ou moins radicales. 

Alan : une organisation sans managers, mais avec des coachs et des buddies

La Mutuelle Alan, plus de 500 salariés, a adopté une organisation « sans management ». Un parti pris destiné à renforcer l’engagement des collaborateurs et à faciliter leur épanouissement au sein de l’entreprise. 

Concrètement, les objectifs à long terme (jusqu’à 3 ans) sont définis au niveau de l’entreprise. Chaque « crew » (équipe projet) se donne ensuite des objectifs à court terme (6 ou 7 semaines) et s’auto-organise pour atteindre les objectifs globaux. Parallèlement, chaque collaborateur bénéficie d’un double accompagnement : 

Lors de leur onboarding, les nouvelles recrues sont épaulées par un « role buddy » qui les aide à s’intégrer plus facilement notamment en leur présentant la méthode de travail, l’équipe, les outils et les ressources ; 

Chaque « Alaner » est ensuite accompagné par un « coach » qui l’aide à se développer et à s’épanouir dans son travail. En pratique, le « coachee » et son tuteur, un employé plus ancien, se retrouvent régulièrement pour une discussion informelle « 1:1 » de 45 minutes. Au cours de cet échange sont abordés les attentes, les besoins et les éventuels blocages du coaché. Une manière de collecter du feedback direct, honnête et bienveillant, mais aussi d’effectuer un suivi d’une session à l’autre. 

Finalement, chez Alan, « la combinaison gagnante role buddy et coach remplace le classique "manager" des entreprises traditionnelles. »

FAVI : l’auto-gestion dans le secteur de l’industrie

La FAVI (Fonderie et ateliers du Vimeu) fait pour sa part figure de pionnière dans le domaine de l’autogestion. Cet équipementier automobile situé dans la Somme a en effet mis en place les principes de l’entreprise libérée (suppression des strates hiérarchiques, cohésion d’équipe, valorisation des initiatives individuelles), dès le début des années 1980 sous l’impulsion de son Directeur d’alors, Jean-François Zobrist. Un succès puisque la PME industrielle aux 300 salariés a enregistré un gain de productivité de 3 % par an pendant plus de 20 ans et recrute en moins de deux mois sur ses différents postes, opérationnels comme support. 

Le secret de la FAVI ? Ses salariés sont répartis en 13 mini-usines dédiées à un client ou à une mission transversale. Ces équipes autonomes, chapeautées par un « leader » coopté par les ouvriers, s’auto-gèrent : elles organisent la production, définissent les besoins d’investissement, ajustent le planning de l’équipe, gèrent les congés ou encore se chargent des entretiens de fin d’année et des augmentations. 

Expérimenter le poste d’un autre qu’il s’agisse d’un collaborateur, d’un collègue ou d’un supérieur est un bon moyen pour mieux comprendre son métier et ses contraintes et, finalement, mieux travailler ensemble. Plusieurs entreprises ont ainsi mis en place des innovations managériales visant à inverser les regards. Leur volonté : renforcer l’esprit d’équipe, développer l’empathie et améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi donner aux encadrants l’opportunité de piloter de manière plus éclairée. 

Clinique Pasteur de Toulouse : la semaine « vis mon job »

Dans le cadre de la semaine de la QVT, la clinique Pasteur de Toulouse organise une opération intitulée « Vis mon job ». Ce dispositif donne à 30 collaborateurs « l’opportunité de découvrir la journée de travail d’un(e) collègue et d’échanger sur son quotidien. » Un administratif peut ainsi intégrer le bloc opératoire ou une aide-soignante aller à la rencontre des Ressources humaines. 

Cette immersion permet aux salariés de mieux appréhender les challenges auxquels sont confrontés leurs collègues, de mieux cerner les conséquences de leurs décisions et tout simplement de nouer des liens. Dominique Pon, Directeur Général de la Clinique Pasteur de Toulouse, est lui même adepte du « vis ma vie » puisqu’il s’immerge régulièrement au sein de ses équipes. Une pratique managériale innovante qui permet au dirigeant de manager en partant du terrain. 

De son côté, la CAMIF, entreprise de près de 100 salariés spécialisée dans l’aménagement local et durable de la maison, a mis en place des réunions tournantes hebdomadaires animées chaque semaine par un salarié différent. 

Ces sessions consacrées aux réussites de la semaine sont autant d’occasions, pour le collaborateur chargé de l’animation, de se glisser dans la peau du dirigeant. L’employé doit en effet préparer les échanges et collecter des informations. Un moyen de prendre de la hauteur par rapport à ses missions quotidiennes, de mieux appréhender les enjeux de l’organisation et de renforcer son engagement au travail. 

Les innovations managériales pour retenir et fidéliser les talents : le mot de la fin 

Le management est un puissant levier de fidélisation et de rétention des collaborateurs. Pour conserver leurs meilleurs talents, un nombre croissant d’entreprises s’écartent ainsi des processus traditionnels du management. 

L’écoute des collaborateurs nous semble être un prérequis pour comprendre les besoins des salariés et adapter les pratiques managériales en conséquence, par exemple en misant sur le management intergénérationnel, le management libéré ou les dispositifs « vis ma vie ». 

🚀 Prêt à passer à l’action ? Découvrez Supermood, la plateforme tout-en-un dédiée à l’écoute des collaborateurs. 

Découvrez des pratiques managériales innovantes pour retenir et fidéliser les meilleurs talents. 

Les innovations managériales pour retenir et fidéliser les talents

Après avoir déployé une enquête de satisfaction à vos salariés pour connaître leurs ressentis, vous vous demandez si vous devez leur transmettre les résultats. La réponse est oui : ceux-ci ont passé du temps sur le questionnaire. Les laisser sans nouvelles générerait des incompréhensions.

Supermood vous révèle à travers ce nouvel article quelles sont les 5 bonnes pratiques à respecter pour communiquer les résultats d’une enquête Pulse à vos collaborateurs.

1- Rappeler les bénéfices d’une enquête Pulse

Lorsque vous demandez à vos équipes de faire quelque chose pour la première fois, il est essentiel de leur expliquer quel en est le but et quels en seront les bénéfices pour l’entreprise autant que pour eux.

Le déploiement d’une enquête Pulse compte de nombreux avantages que vous pouvez leur rappeler au moment de la diffusion des résultats :

améliorer les performances de l’entreprise.

Une fois l’analyse des résultats effectuée, vous allez décider des premières actions à mettre en place pour améliorer l’expérience collaborateur.

Si vous n'opérez aucun changement après avoir pris connaissance des retours des employés, ceux-ci vont penser que vous ne vous souciez pas réellement de leur bien-être et que vous ne prenez pas en compte leurs avis. Autrement dit, l’inverse de l’effet voulu.

Bien entendu, il ne s’agit pas de révolutionner l’entreprise dans le mois qui suit. Cependant, les salariés seront sensibles à votre volonté de progression.

Vous pouvez les réunir pour leur expliquer quels nouveaux process ou tests vont être appliqués. En effet, les améliorations mises en place nécessitent toute leur implication. Vous pouvez leur présenter des objectifs de progrès à trois, six ou neuf mois.

Par exemple, si votre entreprise a obtenu un score plutôt moyen concernant sa politique de mobilité interne, vous pouvez avoir comme objectif que :

50% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les trois mois qui suivent.

70% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les six mois qui suivent. 

100% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les neuf mois qui suivent.

En communiquant sur ces caps aux collaborateurs, ils constateront que leurs avis sont bel et bien pris en compte.

3- Ne pas faire de généralités sur les résultats de l'enquête Pulse

Place à la nuance. Même si certaines tendances semblent pencher dans un sens plutôt qu’un autre, il ne faut pas tomber dans le piège de “Tous les salariés pensent que…”.

Il peut être contre-productif de se concentrer sur un seul chiffre. Partez d’une donnée d’ensemble et ensuite, regardez par groupe d’individus les tendances se dégager. Les collaborateurs les plus jeunes et les plus âgés ont-ils le même ressenti ? Les salariés travaillant au sein de l’équipe marketing et au sein de l’équipe comptable ont-ils dressé les mêmes constats ? Les talents aux qualifications similaires ont-ils réalisé les mêmes observations ?

Vous pouvez croiser ces données avec le niveau d’engagement des répondants.

Par exemple, vous allez peut-être décider de mener certaines actions auprès d’un public prioritaire. Le sondage a démontré un manque de cohésion d’équipe au sein du service logistique, pourquoi ne pas organiser un séminaire dédié ?

4- Adopter la bonne posture : transparence et écoute

Vous n’avez aucunement envie d’écorner l’image de votre entreprise. Pourtant à la lecture de certains résultats, vous ressentez de la crainte à l’idée de les divulguer, car ils ne vont pas mettre en valeur l’organisation. Vous craignez que cela démotive vos équipes ou les nouveaux arrivés.

Il pourrait être tentant d’appuyer sur les succès plutôt que sur les marges de progression. Pourtant, cela irait à l’encontre même de ce qu’est une enquête Pulse. Quels que soient les résultats obtenus, il est nécessaire de les communiquer aux collaborateurs.

Ceux-ci ont pris sur leur temps de travail pour répondre au sondage. Ils ont réfléchi pour donner l’avis le plus juste concernant la bonne marche de l’entreprise. Même si vous êtes déçu ou vexé par certains propos, pensez aux objectifs qui étaient les vôtres en lançant l’enquête. 

Vous n’avez pas programmé cette étude simplement pour recevoir des feedbacks positifs ou pour réaliser une belle opération de communication interne. De plus, les salariés ne sont pas dupes. Si vous choisissez de ne mettre en avant que les informations qui embellissent votre marque employeur, les collaborateurs n’auront plus envie de participer s'ils sont à nouveau sollicités.

Aujourd’hui, les Français attendent de plus en plus de transparence que ce soit en tant que consommateurs ou collaborateurs et seuls 6 salariés sur 10 se montrent satisfaits de l’écoute portée par leur employeur.

5- Donner les dates des prochains sondages

Vous allez mener plusieurs enquêtes Pulse pour comparer les données au fil du temps et observer si les actions décidées ont contribué à du mieux être en interne.

En effet, réaliser une enquête une seule fois ne permettrait pas d’aller au bout de la démarche. Les enquêtes Pulse fonctionnent comme une série en plusieurs épisodes. Elles figent à un instant T des opinions, des avis et des retours sur des actions menées. Si vous voulez qu’elles soient véritablement bénéfiques, vous devez prévoir d’ores et déjà d’en diffuser de nouvelles.

N’oubliez pas que vos collaborateurs sont ultra-sollicités tout au long de la journée. En effet, ils reçoivent 30 emails en moyenne quotidiennement. Établissez un calendrier avec les dates d’envoi des prochaines enquêtes pour leur communiquer rapidement. Ils comprendront que ces sondages s’inscrivent dans une stratégie globale. Ils seront contents que vous les ayez prévenus en amont, signe que vous prenez en considération leur charge de travail. Au courant, ils se sentiront déjà impliqués avant que la notification ne s’affiche sur leur téléphone.

Si malgré ces conseils, vous avez du mal à traiter les résultats de vos enquêtes Pulse, vous pouvez vous faire accompagner par des sociétés expertes dans l’écoute des collaborateurs comme Supermood. Avec notre plateforme conçue pour les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, nous vous aidons à mieux comprendre les besoins de vos salariés.

Quelles sont les 5 bonnes pratiques à respecter pour diffuser les résultats d’une enquête Pulse à vos collaborateurs ? Nos conseils dans ce nouvel article.

Communiquer les résultats d’une enquête Pulse aux collaborateurs : 5 bonnes pratiques

77% des Francais affirment être satisfaits au travail. Dans le même temps, ils sont presque un sur deux à se déclarer en recherche active alors qu’ils se trouvent déjà en poste. 

Mettre en place une enquête Pulse se montre stratégique pour une entreprise souhaitant garder ses talents et éviter des départs non souhaités.

Passons en revue les atouts d’une enquête de satisfaction administrée régulièrement aux salariés.

Une enquête Pulse, comme son nom l’indique, prend le pouls au sein de l’entreprise. On pose un certain nombre de questions aux salariés sur la vie de la société afin de comprendre quel est le climat social, les opinions et la satisfaction des employés.

Ainsi, elle peut être envoyée à tous les salariés de l’organisation, mais aussi à un groupe de personnes concernées par un projet ou encore à une seule équipe.

Elles bénéficient généralement d’un meilleur taux de réponse que les enquêtes annuelles grâce à un format plus court et concis. En effet, plus l’enquête est longue, plus votre audience peinera à aller au bout du questionnaire. Le risque ? Que le salarié soit moins attentif au fur et à mesure et réponde moins rigoureusement aux dernières questions. N’oubliez pas qu’il va le remplir au cours de sa journée de travail et que ses autres missions l’attendent.

Pour construire votre enquête Pulse et déterminer sa fréquence, vous devrez prendre en compte le temps des différentes parties qui vont intervenir. 

Tout d’abord, les concepteurs du questionnaire ou ceux qui le valident doivent avoir le temps pour l’étape de création et de relecture. Ils doivent définir un objectif prioritaire et les sujets phares sur lesquels interroger les collaborateurs.

Ensuite, vous devez calculer le temps dont disposent les sondés. Quel est le moment idéal pour leur envoyer ? Si la période d’activité se révèle chargée, attention à ne pas les solliciter trop longtemps.

Enfin, les commanditaires doivent avoir le temps d’analyser les réponses obtenues. Il serait dommage d’avoir récolté de nombreuses données sans pouvoir les exploiter et instaurer les actions nécessaires derrière. Cela serait du temps perdu pour toute l’entreprise : collaborateurs, équipes en charge de l’enquête ou managers.

Un format de 10 à 15 questions semble optimal afin de pouvoir renouveler l’opération régulièrement sans que cela soit mal perçu par les employés. 

Quelles questions poser dans une enquête Pulse ?

Une enquête, c’est aussi l’art et la manière de poser de bonnes questions, celles qui permettent d’obtenir des réponses claires et des données à exploiter. On oublie donc les formules alambiquées et les tournures maladroites. Si votre audience ne comprend pas vos questions, il sera difficile d’avoir de bons résultats à interpréter. Pour cela, n’hésitez pas à tester auprès de quelques collaborateurs la lisibilité de l’enquête avant sa diffusion.

Des exemples de questions qui peuvent être posées aux salariés selon les situations : 

Comment pourrions-nous améliorer le processus de recrutement ?

Qu’est-ce qui vous plaît dans votre nouvel emploi ?

Avez-vous reçu l’aide dont vous aviez besoin ?

Comment trouvez-vous les nouveaux bureaux ?

Diriez-vous que ceux-ci vous permettent de mieux travailler ?

Comment trouvez-vous notre politique RSE ?

Comment pourrions-nous améliorer l’impact environnemental de l’entreprise selon vous ?

Comment déployer une enquête Pulse en interne ?

En lien avec les nouveaux besoins des entreprises, il existe désormais de nombreux outils en ligne spécialisés dans l’écoute collaborateur comme notre plateforme Supermood qui facilite l'administration du questionnaire au public ciblé. 

Ces solutions font gagner du temps aux sociétés soucieuses de la satisfaction de leurs employés, car elles permettent de reproduire le même questionnaire et d’automatiser son envoi. Si vous manquez d’inspiration, vous pourrez également choisir parmi un grand nombre de questions déjà rédigées sur des thèmes allant de la QVCT au management.

Pour assurer son implication, veillez à ce que le salarié se sente en confiance avec l’outil, notamment sur son caractère confidentiel et anonyme. Simple d’usage, il doit pouvoir donner son avis en quelques clics. 

Mettre en place une enquête Pulse : quels résultats en attendre ?

Vous avez peut-être déjà organisé une enquête annuelle de satisfaction des employés, mais celle-ci n’a pas engendré le nombre de réponses attendues. Les enquêtes Pulse comptent des taux de réponse plus importants, un taux de réponse de l'ordre de 90%, contre 30 à 40% pour les enquêtes annuelles.

Vous allez posséder des données “à chaud”. Cela peut être particulièrement intéressant si l’entreprise fait face à des changements majeurs d’organisation. Vous pourrez rapidement en évaluer les impacts et la perception des employés.

“Rétrospectivement, si on avait eu Supermood pendant la fusion de Fnac et Darty, on aurait été plus agiles dans notre plan d’accompagnement du changement, décrit Isabelle Lenicolais, Directrice des Projets RH et de la Conduite du Changement de l’enseigne.

Tel un monitoring de la satisfaction des collaborateurs, l’enquête Pulse permet de suivre les zones de contentement et de mécontentement. La satisfaction des collaborateurs nécessite d’être regardée de près, car elle a de fortes conséquences sur la réussite de l’entreprise. Un salarié satisfait et heureux va être plus productif. Il s’impliquera dans la réussite de ses projets, il sera plus consciencieux et coopérant avec ses collègues.

Cela peut même avoir un impact sur le chiffre d’affaires : comme pour l’origine ou le mode de fabrication d’un produit, les consommateurs se renseignent sur la manière dont travaillent les salariés des entreprises dont ils sont consommateurs.

Quels bénéfices pour l’entreprise réalisant une enquête de satisfaction des salariés ?

Mettre en place des sondages réguliers, c’est aussi donner des outils de réflexion aux salariés. Face aux formulaires, ils réfléchiront sans doute à des thèmes qu’ils n’avaient pas explorés. En se mettant dans la peau des décisionnaires, ils vont porter d’autres lunettes. Vous allez les pousser à avoir une vision globale de l’entreprise. 

Aussi, les questionnaires permettent de faire remonter des sujets qui n’auraient peut-être pas trouvé leur place lors de réunions ou d’entretiens avec un manager.

Les valeurs d’écoute et de transparence vont infuser au sein de l’organisation. En cas de conflits ou de problèmes divers, les salariés parleront sans doute plus rapidement dans une société où le dialogue est ouvert.

Une réactivité accrue face aux imprévus 

Quel gain de temps que de pouvoir identifier les projets ayant besoin d’un réajustement ou d’une intervention rapide des managers. Lorsqu’une équipe souffre d’un problème impactant la production, le manager peut réagir tout en se servant des données récoltées pour expliquer la situation à sa hiérarchie.

“Supermood permet aux directeurs d’usines de savoir où cela pêche, d’agir et d’aller au contact des collaborateurs.” Judith L’hermitte Directrice des Ressources Humaines, Sécurité et Environnement de l’entreprise Candia.

Un engagement des collaborateurs renforcé

Vous êtes-vous déjà demandé quels sont les messages que vous transmettez à vos employés en les interviewant fréquemment ? 

Tout d’abord, celui que vous prenez en considération leurs ressentis et avis. Ensuite, que vous êtes à leur écoute. Enfin, qu’en tant que membres de l’entreprise, ils ont un rôle dans l’évolution de celle-ci. 

Selon Apicil, en 2020, le coût moyen du désengagement des salariés représenterait un peu plus de 14 000 euros par an et par collaborateur.

L’enquête Pulse permet d’identifier les raisons de l’insatisfaction des employés. En agissant directement sur celles-ci, vous pourrez réduire les sources de leur frustration et les faire rester plus longtemps à vos côtés.

En effet, diminuer le turnover est un enjeu majeur pour de nombreuses sociétés. 82% d’entre elles affirment rencontrer des difficultés pour recruter à des postes de cadres. Selon l’Apec, il leur faudrait 11 semaines en moyenne pour embaucher un nouveau salarié comptant ce niveau de qualification. 

Mettre en place une enquête Pulse dans son organisation peut se révéler un véritable avantage concurrentiel. Supermood vous explique pourquoi.

Pourquoi mettre en place une enquête Pulse dans votre entreprise ?

En scrollant sur les réseaux sociaux, vous êtes peut-être resté déconcerté devant la publication d’un salarié mécontent exprimant franchement sa frustration à l’égard de son employeur face à son téléphone. Cette nouvelle tendance, appelée le « loud quitting », consiste à mettre la pression publiquement à son entreprise pour obtenir de meilleures conditions de travail. 

Comment définir le « loud quitting » ? Comment peut-on expliquer ce mouvement et quelles en sont les conséquences ? Comment éviter que cette tendance ne voit le jour dans votre entreprise ? Réponses.

On peut traduire le « loud quitting » par une « démission bruyante ». C’est un collaborateur insatisfait ne cherchant pas à dissimuler sa frustration. Comment cela s’illustre-t-il ? Il va l’exprimer de vive voix, le faire savoir dans l’open space à son manager ou à ses collègues, ou bien choisir de l’exprimer sur les réseaux sociaux. 

Il va pointer du doigt les conditions de travail qu’il veut voir s’améliorer : télétravail, mode de management, revenu, avantages sociaux, etc.

Loud quitting, quiet quitting, conscious quitting et rage applying

À la rentrée 2022, c’est le « quiet quitting », la tendance inverse qui avait tout d’abord inquiété les employeurs. On observait que les salariés restaient silencieux même s'ils étaient nombreux à prendre de la distance avec leur travail. 

En effet, dans ce cas de figure, les employés adoptent une posture passive face à leurs missions et n’en font pas davantage que ce que leur fiche de poste demande. Inutile alors de compter sur ces démissionnaires silencieux pour rester un peu plus tard si l’entreprise connaît un surcroît d’activité.

Alors que le nombre de démissions n’a cessé d’augmenter depuis un an, on estime que plus d’un travailleur sur trois serait touché par le « quiet quitting ». 

Autre phénomène grandissant que l'on constate chez certains démissionnaires : le « conscious quitting », quitter une entreprise parce qu’elle ne correspond pas à ses valeurs.

Le « rage applying », terme très populaire sur TikTok, désigne quant à lui le fait de postuler à un très grand nombre d’offres d’emploi pour quitter au plus vite son job.

Sur TikTok, le hashtag #loudquitting comptabilise plus de 10 millions de vues. Pourquoi ces démissions s’expriment-elles autant sur les plateformes sociales ? Tout d’abord, on a vu les réseaux sociaux devenir des espaces de dénonciation lors des mouvements #metoo ou #balancetonporc.

Aussi, rappelons que les membres de la génération Z, les nouveaux entrants sur le marché du travail, ont grandi avec ces outils et sont donc très à l’aise avec les codes de ces plateformes.

Ère du personal branding oblige, on assiste depuis quelques années à une montée de l’affirmation des valeurs individuelles sur les réseaux sociaux. Cela ne semble donc pas surprenant de voir ces nouvelles formes d’expression voir le jour.

2) Loud quitting : quelles conséquences pour l’organisation et pour le collaborateur ?

Bien entendu, pour l’employeur, les effets d’une communication comme celle-ci sont désastreux. Cela pourra faire douter de potentiels candidats qui étaient prêts à le rejoindre. Et ne parlons pas des conséquences sur sa marque employeur.

Cela peut aussi amener d’autres collaborateurs à remettre en question leurs conditions de travail et leur bien-être dans l’entreprise. On peut craindre un effet d'entraînement qui pousserait d’autres employés qui n’auraient pas osé auparavant, à agir comme le premier.

Aussi, on peut penser à l’augmentation du turnover dans l’entreprise tandis que le coût d’un mauvais recrutement est estimé entre 45 000 et 100 000 euros selon le cabinet Hays.

Le pari s’avère risqué pour le collaborateur. Il ne doit pas agir de manière impulsive même si ces revendications sont justifiées. Il doit se demander quelle est la meilleure manière d’obtenir ce qu’il veut et réfléchir à un plan B si il ne reçoit pas ce qu’il souhaite. 

Est-il vraiment prêt à quitter son entreprise ? S'il travaille depuis longtemps au sein de la société, est-ce vraiment le souvenir qu’il veut laisser ?

L’image du salarié va être ébranlée par ce chapitre. Même si ses collègues peuvent comprendre la cause de ses plaintes, ils ne seront peut-être pas d’accord avec la forme choisie. Et après un tel tapage, son manager lui accordera difficilement la même confiance. 

Aussi, comme pour toute négociation, le collaborateur devra préparer un argumentaire solide pour communiquer sa demande : les résultats obtenus, la liste des projets menés, les moyens mis à sa disposition au regard des objectifs fixés. Même si cela fonctionne et qu’il obtient gain de cause, il sera difficile de reproduire une nouvelle fois cette technique lorsqu’il aura de nouvelles exigences.

Guidé par ses émotions, il devra veiller à ne pas diffuser d’informations confidentielles. Elles pourraient le discréditer ou, dans le pire des cas, servir de motif de licenciement à son employeur.

Utiliser un procédé comme le « loud quitting » pourrait aussi lui causer des difficultés pour l’avenir lorsqu’il souhaitera retrouver un emploi. Sauf si il est reconnu pour des compétences très recherchées et qu’il bénéficie d’un réseau robuste.

3 ) Comment empêcher les « démissions bruyantes »  au sein de votre entreprise ?

Quel est le profil de vos collaborateurs ? Les jeunes générations ont une vision bien à elles du monde du travail et de ce qu’elles attendent d’un emploi. Si vous en comptez une grande partie dans vos équipes, misez sur un dialogue régulier afin de sonder leurs besoins.

Pour cela, Supermood vous accompagne dans la réalisation d’enquêtes internes grâce à une solution innovante et agile.

Mesurer l’engagement des collaborateurs régulièrement

Avec un taux d’engagement de 14 %, savez-vous que les salariés européens sont les moins investis du monde selon l’étude Gallup 2022 ?

Comme nous l’avons vu, les notions de « loud quitting », « quiet quitting », « conscious quitting » sont fortement liées à l’engagement du collaborateur dans l’entreprise.

De nombreux indicateurs vous permettent de faire le point sur la situation dans votre société. On peut citer l’un des plus connus, l’eNPS ou Employee Net Promoter Score qui permet d’évaluer la part de vos collaborateurs qui pourraient vous recommander comme employeur à leurs connaissances. Ce chiffre permet de classer parmi vos salariés vos promoteurs, vos détracteurs ou les profils plus passifs.

Selon Gallup, 56% des employés pratiquant le « loud quitting » se sentent en effet très stressés, contre 30% des travailleurs se décrivant comme « engagés ». 

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