En 2018, nous pouvons lire un grand nombre d’articles sur les problématiques de management des nouvelles générations. Beaucoup d’entreprises se plaignent de ne pas savoir comment gérer et engager les générations Y et Z, qui sont souvent rassemblées sous l’appellation millennials. Chez Supermood, nous nous retrouvons fréquemment confrontés aux interrogations des dirigeants, RH et managers à ce sujet et nous essayons donc de les accompagner au mieux sur ces problématiques.

L’idée ici n’est pas de donner des vérités générales sur les générations ni de donner des solutions clés en main pour manager les “millennials” mais plutôt de développer une réflexion autour de ce thème qui anime toutes les entreprises en 2018.

A propos des générations et des millennials

Pour cela rien de mieux que de s’appuyer sur l’avis d’experts. Jean-François Tchernia est un spécialiste de l’étude de l’opinion et des tendances sociétales appliquées aux problématiques des entreprises et participe à l’European Values Study. En 2015, pour la Revue des conditions de travail, il s’entretient avec l’ANACT sur l’effet des générations sur l’engagement au travail.

“En 1981, Renault s’interrogeait déjà sur ses jeunes cadres”

D’après lui, le phénomène de non compréhension des nouvelles générations par le management n’est pas nouveau. En effet, même si il est porté par les millennials en ce moment, il concerne aussi les générations antérieures : dans les années 80 on retrouvait déjà un décalage entre les générations, à l’image de Renault qui s’interrogeait déjà sur ses jeunes cadres par exemple.

L’effet des générations sur le rapport au travail

De la même manière, on observe une tendance à la baisse de l’engagement au travail sur ces dernières générations. Cependant, c’est un phénomène plus antérieur que nous croyons. Selon l’expert en analyse sociologique, ce désengagement est là depuis 20 ans et remonte à des générations qui ont maintenant 40-50 ans. Nos millennials ne seraient donc pas moins engagés que leurs parents ! La faute à la difficulté d’insertion sur le marché du travail qui était déjà bien présente à l’époque. Ces obstacles dès le début de la vie professionnelle ont inévitablement un impact sur le rapport que les jeunes travailleurs ont avec l’entreprise et avec le travail en général.

Ce désengagement est là depuis 20 ans et remonte à des générations qui ont maintenant 40-50 ans. Nos millennials ne seraient donc pas moins engagés que leurs parents !

L’European Values Study tend aussi à confirmer que le phénomène d’individualisation de la société est bien perceptible et qu’il peut expliquer en partie la quête d’autonomie et de responsabilités au travail que l’on perçoit chez les millennials ainsi qu’un plus faible attachement à son entreprise.

Les jeunes générations ont accès à beaucoup plus d’informations que les générations précédentes, notamment grâce à internet et aux réseaux sociaux, ce qui peut aussi avoir un impact sur leur exigence et leur avis critique par rapport au travail.

A cela s’ajoute le contexte économique actuel : entre la mondialisation, la digitalisation et toutes les transformations organisationnelles, les entreprises ont de plus en plus de mal à assurer la sécurité de l’emploi de leurs collaborateurs. Elles ne peuvent donc plus les retenir par le sentiment de sécurité.

Tout cela génère chez les individus une quête de sens, d’autonomie et d’épanouissement. Quitte à ne pas être en sécurité, autant se faire plaisir. Il y a donc une tendance chez les collaborateurs à rejeter les modes d’organisation qui créent des contraintes : relations hiérarchiques, contrôle du travail, contraintes spatiales et temporelles, opacité des prises de décision.

Enfin, il y aurait un phénomène d’accélération de notre société et de nos projets de vie favorisant l’augmentation et la valorisation des carrières plurielles. En effet, avoir accumulé différentes expériences professionnelles dans différentes entreprises est reconnu comme un signe de compétences transverses et de capacité d’adaptation, caractéristiques très recherchées dans un monde du travail en perpétuel changement. Garder un employé engagé envers son entreprise s’avère alors plus difficile.

Quitte à ne pas être en sécurité, autant se faire plaisir. Il y a donc une tendance chez les collaborateurs à rejeter les modes d’organisation qui créent des contraintes.

Les missions du manager vis à vis des plus jeunes générations seraient alors amenées à changer. Là ou le manager avait un rôle de décisionnaire et de contrôle du travail, nous pensons qu’aujourd’hui il gagnerait plutôt à : 1. Être un soutien et un organisateur du travail, 2. S’intéresser au bien-être et à la qualité de vie ses collaborateurs. 3. Solliciter les Ressources Humaines dans la gestion de leurs équipes. 

Être un soutien et un organisateur du travail. C’est à dire se placer en accompagnateur dans les projets et dans les décisions. Le manager devrait être là pour soulager un maximum des contraintes qui pèsent sur son équipe et faire tampon avec la direction, tout en s’assurant que les objectifs fixés soient réalisables et qu’ils soient atteints. Il devrait également pouvoir favoriser le management par projet et ainsi développer un sentiment d’”ownership” chez ses collaborateurs en donnant de l’autonomie et de la latitude décisionnelle. Nous attachons donc beaucoup d’importance à ce que l’on appelle le soutien professionnel du manager (feedback, disponibilité, développement de compétence) qui permet de mettre les individus dans les meilleures conditions de travail qui soient.

S’intéresser au bien-être et à la qualité de vie de ses collaborateurs. Nous voyons de plus en plus dans les entreprises, des “Chief Happiness Officer”, des RH chargés du bien-être, etc. mais personne ne serait mieux placé que le manager (à part les collaborateurs eux-mêmes !) pour comprendre les conditions de travail et les besoins de l’équipe. Le manager devrait alors se sentir impliqué et avoir la volonté d’assurer des bonnes conditions de travail, de répondre aux besoins des collaborateurs (en terme de moyen, de reconnaissance, d’aménagement des horaires). Chez Supermood nous encourageons grandement l’implication des managers dans notre démarche car cela démultiplie l’efficacité du système mis en place.

Heureusement face à ces enjeux, ambitieux mais pas moins réalisables, les ressources du manager ont aussi évolué.

Le phénomène de digitalisation peut faciliter le management grâce aux outils collaboratifs pour suivre et organiser les projets de son équipe. De plus en plus d’outils de “coaching” des managers apparaissent aussi pour les aider dans leur pratique quotidienne et bien évidemment les solutions de feedback et d’échange sur les problématiques d’engagement et de qualité de vie au travail.

Les managers peuvent aussi compter sur le soutien des Ressources Humaines dans la gestion de leurs équipes. Elles seront particulièrement aidantes sur la partie bien-être des collaborateurs mais aussi sur la gestion des compétences et l’évolution des individus.

Cette relation entre les managers et les Ressources Humaines – dont une des missions est l’amélioration de la qualité de vie au travail – peut être un élément clé de la bonne santé d’une entreprise.

Les RH pourraient animer une communauté de managers et donner les clés et le soutien nécessaire sur ces thèmes-là. Chez Supermood, nous poussons les RH et les managers à communiquer de façon plus efficiente et régulière pour former de vraies équipes de travail autour du management et de l’humain.

Ces nouvelles envies/besoins et ce nouveau rapport au travail, forçant le management à changer, sont attribués aux générations des “millennials” mais les générations antérieures ne sont pas à négliger. Jean-François Tchernia précise que les individus s’adaptent sans cesse aux changements. Par conséquent, toutes les générations sont impactées par les nouvelles normes et développent les mêmes aspirations que les “millennials”.

Enfin, il n’y pas de recette magique en management et dans l’engagement des collaborateurs. Il faut être en capacité d’adapter sa façon de manager en fonction du contexte et des personnes. On parle de management situationnel. Par exemple : fournir de l’autonomie mais tout en apportant une sécurité pour une personne qui à besoin d’autonomie mais manque de confiance en soi.

A travers Supermood, nous percevons et nous analysons ce contexte grâce aux feedbacks des collaborateurs pour permettre aux entreprises et à leurs managers de prendre des décisions éclairées et en collaboration avec les individus qui les composent – peu importe les générations.

Akremi, A. E., Colaianni, G. Portoghese, I., Galletta, M., et Battistelli, A. (2014). How organizational support impacts affective commitment and turnover among Italian nurses: a multilevel mediation model. The International Journal of Human Resource Management, 25(9), 1185-1207.

European Values Study (http://www.europeanvaluesstudy.eu/)

Sarazin, B. (2015). Des effets générationnels sur l’engagement au travail ? La Revue des conditions de travail, 2, 84-89. https://www.anact.fr/des-effets-generationnels-sur-lengagement-au-travail

Stinglhamber, F. et Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24, 251-270

Tchernia Etudes Conseil (http://www.tchernia-conseil.fr/)

En 2018, nous pouvons lire un grand nombre d’articles sur les problématiques de management des nouvelles générations. Beaucoup d’entreprises…

Découvrez la réflexion développée autour de ce thème qui anime toutes les entreprises en 2018 : comment manager les millennials ?

Comment manager les millennials ?

Le secteur de la distribution et du retail est particulièrement touché par les problématiques d’engagement des collaborateurs. C’est notamment le résultat de la distance géographique et hiérarchique établie entre les équipes retail et le siège. C’est ce fossé qui peut altérer leur engagement. De plus en plus d’acteurs du retail font de l’engagement de ces collaborateurs une priorité. Nos équipes Supermood sont allées sur le terrain, dans les entrepôts, les boutiques et les call-centers de nos clients du secteur pour mieux comprendre leur fonctionnement.

Quels sont les réels leviers de l’engagement des employés de la distribution ?

1. Rassembler les collaborateurs du retail autour des valeurs de l’entreprise

L’éloignement géographique et hiérarchique avec le siège altère souvent l’unification des collaborateurs autour des valeurs de l’entreprise. Ceci va donc impacter le rapport affectif et émotionnel (Porter) qu’entretient le collaborateur avec l’entreprise et ses missions. Dès lors, le collaborateur peut confronter son système de valeurs à celui de l’entreprise, si ce dernier n’est pas entièrement assimilé. De cette confrontation vont ressortir des écarts qui viendront court-circuiter le bon déroulement de la collaboration. Or, ce n’est pas ce que vous voulez, n’est-ce pas ? 

Le collaborateur peut, en effet, prendre une décision en accord avec son système de valeurs plutôt que celui de l’entreprise. Par exemple, si l’une des valeur est la ponctualité mais que celle-ci est mal assimilée par le collaborateur, alors il pourrait préférer prendre du retard sur la préparation de commandes à expédier et donner la priorité à une tâche plus importante selon son référentiel de valeurs. De plus, d’autres collaborateurs pourraient entreprendre la même démarche, ce qui produirait un effet négatif conséquent sur la productivité.

Pour éviter cela, pensez à communiquer régulièrement sur vos valeurs et à les personnifier. Vous pouvez même faire participer vos collaborateurs à la définition des valeurs, notamment grâce au SuperFeedback. Les affiches ou les écrans ont montré leurs limites. Vos collaborateurs attendent que vous vous impliquiez pour les engager. Ils attendent de la reconnaissance, au-delà de l’évangélisation.

2. Créer des moments de team-building incluant les équipes terrain

Vous pouvez également promouvoir des événements de team building rassemblant des collaborateurs du siège et des filiales. Pensez à créer des binômes entre un collaborateur du siège et un collaborateur en filiale. Ils auraient pour objectif de se rencontrer régulièrement, pour observer tour à tour le métier de l’autre. Cela leur permettrait de prendre conscience du travail de chacun et de coordonner leur prise de décision autour de valeurs communes, assimilées sur le terrain. Pour vérifier cette assimilation et l’impact de vos actions, vous pouvez notamment envoyer des sondages Supermood. L’algorithme de Supermood peut même vous aider à identifier les leviers de l’engagement propres à vos équipes. Pour accroître cet effet, activez les SuperLikes pour engager vos équipes retail entres elles et avec leurs collègues au siège.

3. La symétrie des attentions dans le secteur de la distribution

“La qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est égale à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses propres collaborateurs” (Ditandy et Meyronin).

En d’autres termes, il s’agit de considérer l’expérience collaborateur et l’expérience client comme aussi importantes l’une que l’autre. Ce concept a été le fil rouge de nombreuses transformations par le service dans les entreprises françaises. En effet, en se fondant sur ce principe, les entreprises peuvent espérer qu’en développant une relation exemplaire avec leurs collaborateurs, la qualité des relations avec les clients, augmentera elle aussi, par mimétisme.

Une telle application induit donc une transformation managériale profonde : les managers doivent être les premiers à montrer l’exemple en adoptant un niveau d’exemplarité équivalent pour les clients et les collaborateurs. L’impact sur l’engagement sera non seulement très fort, mais s’auto-alimentera. En effet, chaque nouveau collaborateur sera d’emblée traité de la manière avec laquelle il doit traiter le client.

Ainsi, le collaborateur est non seulement formé plus rapidement dans ses fonctions mais s’imprègne aussi plus vite de la culture d’entreprise. Il pourra ensuite lui-même reproduire ce comportement avec les nouveaux collaborateurs et se faire l’ambassadeur de la culture de votre entreprise par son engagement envers elle. Or, si vous désirez mesurer l’engagement de vos collaborateurs, les ambassadeurs sont votre cheval de bataille !

4. Améliorer la Qualité de Vie au Travail des collaborateurs dans le retail 

Pour les collaborateurs du secteur de la distribution, la qualité de vie au travail (QVT) est un enjeu central. En effet, ces collaborateurs sont au coeur des exigences, à la fois des clients et des managers. Ils reçoivent donc des pressions à la fois internes et externes, qui, parfois, sont contradictoires. Cette situation les rend particulièrement sujets au stress (Babin).

Par exemple, en magasin, le collaborateur entend de la musique toute la journée, sans interruption. Il subit alors une forte charge cognitive. Un autre, en centre d’appel, est l’interlocuteur des clients mécontents qui peuvent être très agressifs. Il s’agit ici d’une charge émotionnelle intense.

Dans un tel contexte, ils ont l’impression que le management agit contre eux, ce qui altère profondément leur engagement. La Qualité de Vie au Travail se traduit par une amélioration des conditions de travail matérielles (outils, machines,…). Par exemple, pour pallier la charge cognitive et émotionnelle, les entreprises peuvent mettre à disposition des salles de repos. Leur importance ne doit pas être minimisée : elles offrent un vrai sas de décompression à vos collaborateurs et garantissent leur santé au travail. Cet espace doit être facile d’accès, agréable, calme, à l’écart du bruit et des clients. L’objectif est d’inciter vos collaborateurs à s’y rendre.

Parfois, le rythme de travail peut être intense, notamment lors des pics saisonniers comme Noël. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à rendre obligatoires les pauses. Vous serez gagnant car vous préserverez la santé et la productivité de vos collaborateurs sur une période importante pour votre entreprise.

5. Instaurer une routine de feedback managériale 

Cependant, les conditions matérielles ne sont pas le seul élément constitutif d’un bon cadre de travail et d’une bonne QVT. Les aspects psychologiques et sociaux ont également un poids important. Sur ce dernier volet, la relation avec les managers est primordiale. Celle avec l’entreprise et le siège est à aborder dans un deuxième temps.

L’engagement est avant-tout une histoire de proximité. De fait, les équipes sont proches de leur manager au quotidien, mais l’entreprise et le siège peuvent également créer ce sentiment de proximité. Par exemple, ils peuvent développer une boucle de feedback avec les collaborateurs sur le terrain. Cela peut se traduire par la mise en place de campagnes Supermood. Certains drivers du SuperFeedback se concentrent directement sur les valeurs, la relation entre les collaborateurs et les managers ou la QVT.

Vous préoccuper de la QVT de vos collaborateurs en retail boostera leur engagement. En effet, une telle action sera perçue comme une forme de reconnaissance et d’écoute. Or, c’est ce dont manque le collaborateur, lui qui est à la fois éloigné du siège et proche des exigences des clients. Reconnaître la complexité du travail de ces employés et chercher à la limiter sera un bon levier d’engagement envers votre entreprise.

Durkin M. & Bennett H., « Employee commitment in retail banking: identifying and exploring hidden dangers »

 Terrier, C., « La Communication non verbale »

Allen T., Golden T. and Kristen M. Shockley

Babin B. & Bolzs J., « The Effects of Perceived Co-Worker Involvement and Supervisor Support on Service Provider Role Stress, Performance and job Satisfaction »

Le secteur de la distribution et du retail est particulièrement touché par les problématiques d’engagement des collaborateurs. C’est notamment…

Supermood est allé sur le terrain, à la rencontre de ses clients pour comprendre quels sont les leviers de l’engagement des employés de la distribution.

Comment engager les employés dans la distribution ?

Les collaborateurs ou travailleurs ubérisés sont des indépendants qui sont rémunérés à la tâche. Le terme fait référence à l’entreprise Uber qui incarne ce concept : ses chauffeurs sont rétribués à la course et ils peuvent réaliser, en une seule journée, des courses pour plusieurs entreprises concurrentes.

Ce statut s’est développé rapidement ces dernières années et concerne désormais beaucoup de secteurs (le transport avec Uber, la foodtech avec Deliveroo, la livraison avec Stuart, les services à domicile avec Cleany, etc.). Impact direct de la digitalisation sur l’organisation du travail, cette situation est parmi les plus précaires en terme de sécurité d’emploi. Une telle volatilité implique, par nature, un faible engagement envers l’entreprise puisque le travailleur offre ses services à plusieurs entreprises, de manière interchangeable.

Pour autant, chez Supermood, nous pensons qu’il ne faut pas laisser les collaborateurs ubérisés dans un coin ! Nous sommes convaincus que chercher à engager ou à limiter le désengagement des travailleurs ubérisés demeure important. De plus, engager ces travailleurs indépendants, revient aussi naturellement à diminuer le turnover et les coûts de formation.

Mais, pour augmenter leur engagement, il faut comprendre qui sont ces ubérisés. Le cabinet McKinsey s’est penché sur la question et a identifié quatre profils :

les « agents libres » : soit 30% des travailleurs ubérisés, qui ont choisi de devenir indépendants et pour lesquels le travail ubérisé représente la principale source de revenus.

les « agents flexibles », soit 40% des travailleurs ubérisés qui ont recours à ce statut pour compléter leurs revenus.

les « réticents », soit 14% des travailleurs ubérisés. Le travail ubérisé est leur principale source de revenus mais ils préféraient être salariés.

les « contraints », soit 16% des ubérisés. Ils cumulent deux emplois pour joindre les deux bouts.

1. Les travailleurs ubérisés sont vos meilleurs clients : le marketing interne

Avec l’ubérisation, la concurrence n’implique plus seulement une course à l’acquisition et à la rétention des clients, elle s’exacerbe aussi à l’échelle de l’expérience collaborateur.

Dès lors, la logique à adopter pour engager ses collaborateurs devient la même que pour engager ses meilleurs clients. Elle passe donc par un marketing aussi bien soigné en externe qu’en interne. Pour cela, cherchez à identifier les leviers d’engagement de chaque profil de travailleurs ubérisés : vous n’engagerez pas un « agent libre » de la même manière qu’un « agent contraint ».

De plus, la relation qu’ils ont avec l’entreprise est 100% digitalisée, voire déshumanisée. Cela limite fortement l’engagement. Apprenez qui sont vos collaborateurs. Dressez leur persona. Montrez-leur que vous avez compris qui ils sont grâce à des actions concrètes.

2. Découvrir les leviers de l’engagement propres aux travailleurs ubérisés

Supermood peut vous aider à aller plus plus loin. Grâce au SuperFeedback, vous pouvez centraliser la remontée d’informations en envoyant régulièrement des micro-sondages à vos employés indépendants. La solution fait entièrement partie de l’ADN des entreprises et se fond dans les processus internes puisqu’elle mobilise les collaborateurs par emails. Supermood devient alors le (seul) moyen de communication ouvertement dédié à la discussion entre vous et ces travailleurs ubérisés.  Ainsi, vous pouvez traiter rapidement les feedbacks et agir en fonction.

Exactement dans la même lignée que le Net Promoter Score (NPS) utilisé par la grande majorité des entreprises ayant recours à des travailleurs utilisé, on peut désormais calculer l’Employee Net Promoter Score (eNPS).

En effet, grâce au SuperScore et au SuperFeedback, les collaborateurs  remontent des informations de plus en plus qualitatives, via à ce nouveau rendez-vous virtuel. En couplant l’envoi de demandes de feedbacks avec le SuperScore, vous pourrez mesurer l’impact de vos actions sur l’engagement. Ensuite, il ne reste plus qu’à le communiquer pour montrer que chez vous, l’engagement des travailleurs ubérisés, c’est du sérieux.

3. Offrir la sécurité aux collaborateurs ubérisés

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la sécurité de l’emploi est un fort levier d’engagement pour les travailleurs ubérisés. En effet, même s’ils ont choisi ce statut pour la flexibilité qu’il offre, le travail ubérisé est la principale source de revenu de 44% des collaborateurs de ce type au moins. Or, ce revenu est lui même flexible puisqu’il fluctue selon l’intensité de l’activité. Par exemple, les courses Uber sont mieux rémunérées pendant les heures de pointes. Une telle situation témoigne donc de la précarité et de l’insécurité de l’emploi de ce statut.

C’est pourquoi il est difficile pour le collaborateur ubérisé d’appréhender sereinement le futur : une forte incertitude plane sur le montant de sa rémunération et sur le temps qu’il va passer à travailler. S’ajoutent à cela des préoccupations sur l’avenir de son travail puisque ce statut est en phase de structuration légale. Le collaborateur ressent donc constamment, plus ou moins fortement, une épée de Damoclès au dessus de sa tête. Dans un tel état d’esprit, il lui sera difficile de se faire l’ambassadeur de son entreprise.

Pour rassurer vos collaborateurs et les engager, communiquez sur tous les changements liés à leur métier. Cela peut réduire leurs incertitudes en les armant par l’information. Par exemple, renseignez-les sur les modifications organisationnelles, les nouveautés sur votre solution, les bonnes pratiques du métier ou encore des conseils pour se conformer aux nouvelles lois qui régissent leur statut.

Vous pouvez également récompenser l’ancienneté par le biais de monnaies virtuelles ou de primes par exemple. De cette manière, le collaborateur aura intérêt à privilégier les missions aux sein de votre entreprise, à l’image d’un programme de fidélité pour vos consommateurs.

C’est exactement ce qu’a fait dernièrement Deliveroo, qui vient de nouer un partenariat avec OpenClassrooms afin d’offrir à ses coursiers l’opportunité de se former, allant même jusqu’à créer un système de bourses pour obtenir un diplôme de niveau bachelor.

Les sources – la science, il n’y a que ça de vrai – :

C. Terrier, La Communication non verbale

 Tammy D. Allen, Timothy D. Golden, & Kristen M. Shockley, How effective is telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings

McKinsey, Independent work: choice, necessity, and the gig economy

Pierre Buffaz, L’influence de l’ubérisation sur l’engagement des salariés

Albert Caruana & Peter Calleya, The effect of internal marketing on organisational commitment among retail bank managers

Barry J. Babin & James S. Bolzs, The Effects of Perceived Co-Worker Involvement and Supervisor Support on Service Provider Role Stress, Performance and job Satisfaction

Les collaborateurs ou travailleurs ubérisés sont des indépendants qui sont rémunérés à la tâche. Le terme fait référence à…

Limiter le désengagement des travailleurs ubérisés demeure important pour une entreprise, c'est pourquoi nous nous sommes penchés sur sont ces ubérisés. 

Comment engager les travailleurs ubérisés ?

Quelles sont les meilleures pratiques à avoir sur l’engagement et la motivation professionnelle ?  Supermood a rassemblé pour vous les 6 meilleures vidéos d’experts sur le sujet pour vous inspirer et vous guider grâce à une présentation de certains leviers d’engagement et de motivation !

1 – L’avantage compétitif du bonheur

Shawn Achor est professeur à Harvard où il enseigne la psychologie positive. Le succès, la productivité, un emploi meilleur, autant d’éléments pour être plus heureux.  Et si c’était l’inverse ? Notre état d’esprit positif et notre bonheur actuel ne seraient-ils pas la cause de nos succès, plutôt que la conséquence ?

« On peut inverser la recette du bonheur et du succès, et créer une vraie révolution » – Shawn Achor

Primes d’intéressement, pourcentages liés aux performances et autres incitations financières : est-ce vraiment le meilleur moyen de motiver ? « Les motivations financières peuvent avoir une influence négative sur les performances » déclare Dan Pink, auteur de plusieurs bestsellers sur le travail et les comportements. Ainsi, comment motiver aujourd’hui en entreprise ?

Un discours de motivation global en entreprise, c’est le meilleur moyen de mettre sur la touche une majorité de son auditoire : pour Kerry Goyette, il faut prendre le temps de comprendre chaque profil afin de trouver ce qui motive chaque personne,  pour ensuite permettre à chacun de trouver sa place et développer son engagement !

« Les organisations performantes de demain seront celles qui investissent dans leurs Hommes aujourd’hui. » – Kerry Goyette

Pourquoi se sent-on bien vis-à-vis de notre travail ? Dan Ariely, économiste comportementaliste et professeur à Duke, tente de l’expliquer à travers une analyse de la reconnaissance et de l’amusant «Effet Ikea».

5-Les employés d’abord, les clients ensuite 

Dans son intervention, Vineet Nayar présente le mode de management qu’il a lui-même créé et détaillé dans son livre « » (Harvard Business Press, 2010). Donner la priorité à l’employé, c’est s’assurer du bon fonctionnement de l’organisation, ce qui a permis à Vineet Nayar et HCL Industries d’être nommé meilleur employeur d’Asie en 2009 selon le cabinet de conseil en management Hewitt.

Dans cette présentation teintée d’humour, Maurice Thévenet, spécialiste des questions d’engagement au travail et professeur à l’ESSEC, explique à travers de nombreux exemples imagés les 3 principes qui lui semblent fondamentaux pour permettre l’épanouissement professionnel: la cohérence, la réciprocité et l’appropriation.

« Ce n’est pas le message le plus important, c’est la confiance que l’on a en celui qui le porte »- Maurice Thévenet

Avec ces 6 interventions, vous avez désormais quelques cartes en main pour découvrir ce qui peut améliorer votre motivation et votre engagement, ainsi que celui de vos équipes !

Sources : TED Talks – TEDx Talks  – CROEC Marseille PACA

Quelles sont les meilleures pratiques à avoir sur l’engagement et la motivation professionnelle ?  Supermood a rassemblé pour vous…

Supermood a rassemblé pour vous les 6 meilleures vidéos d’experts pour vous inspirer et vous guider sur les leviers d’engagement et de motivation !

Top 6 des vidéos inspirantes sur l’engagement et la motivation au travail

4 collaborateurs sur 10 sont désengagés parce qu’ils reçoivent peu ou pas de feedback, selon Gallup. Pas si étonnant quand on sait que de plus en plus de modèles de la productivité et de l’engagement des collaborateurs font du feedback un des principaux leviers de motivation. 

Positif ou négatif, délivrer un bon feedback est primordial dans la relation manager-managé, et permet d’instaurer une vertueuse culture du feedback.

Entendez « remontée d’informations » pour les allergiques aux anglicismes ! On pourrait en donner la définition suivante :

Le feedback en milieu de travail réfère à un processus de communication à l’intérieur duquel un émetteur transmet à un récepteur de l’information en rapport avec la qualité de son travail.

Le feedback se veut construit, constructif, positif ou négatif. Il peut être émis par et pour n’importe qui dans l’entreprise, indépendamment de toute hiérarchie.

Le but de ce retour est d’aider la personne à jauger la qualité de son travail et identifier ses forces et faiblesses pour la pousser à s’améliorer. C’est donc un canal d’apprentissage très puissantEn effet, les feedbacks aident aussi à évaluer la différence entre la stratégie décidée et sa mise en place.

Positif ou négatif, le feedback témoigne toujours d’une forme de reconnaissance : la personne qui émet le feedback a suivi l’action de sa/son collègue et a pris le temps de lui faire part de son avis afin qu’elle s’améliore. C’est pourquoi les collaborateurs sont en constante recherche de feedbacks, positifs comme négatifs. C’est d’autant plus le cas des millenials.

On vous entend penser fort derrière votre écran : 

Il ne s’agit pas de le glisser entre la bise et le café du matin. Isolez-vous à un moment qui convient aux deux protagonistes dans un lieu calme où vous ne serez pas dérangés et prévoyez assez de temps pour ne pas bâcler cet échange. Cela pourrait créer de la frustration.

Vous exprimer en votre nom témoigne de votre implication dans le feedback et aussi du caractère personnel de celui-ci. Car, si vous êtes celui qui est gêné par le fait que votre collègue vous coupe la parole, ce n’est peut être pas le cas de tout le monde. Votre interlocuteur doit comprendre que votre remarque est personnelle.

On ne délivre pas un feedback de la même manière à un stagiaire, un nouveau collaborateur ou à un cadre expérimenté. En effet, les seniors ont tendance à rechercher la critique constructive, qui les stimule, les challenge. Tandis que les juniors et les nouveaux collaborateurs ont besoin d’être rassurés et de savoir ce qu’ils font bien (étude parue dans le Journal of Consumer Research, 2011). 

Il faut contextualiser le feedback et éviter les généralités. Préférez une formulation comme « L’autre fois, à la réunion, tu m’as coupé la parole », plutôt que « Tu me coupes toujours la parole en réunion ». Le collaborateur peut ainsi se souvenir de son comportement au moment précis évoqué plus facilement que de son comportement à toutes les réunions auxquelles il a participé.

De plus, se baser sur des faits donne de la crédibilité à votre feedback alors que dire les généralités et se cacher derrière le « on » ou les « on dit » produit l’effet inverse.

 5.  Bannissez la « méthode du sandwich »

La méthode sandwich consiste à glisser entre deux remarques positives, le commentaire négatif en espérant que le choc produit par l’annonce négative soit préparé puis absorbé par les deux remarques positives.

Or, cette technique est aujourd’hui bien connue de la plupart des collaborateurs qui savent qu’un compliment sera souvent suivi d’une critique. Surtout, l’opération est émotionnellement difficile à vivre et dénuée de sens.

2/3 des employés souhaitent recevoir du feedback, même négatif. Ca vous parait incohérent ? En réalité, c’est logique : nous savons tous que nous ne faisons pas tout à la perfection, notamment au travail (oui, même vous), et c’est bien normal.

Cependant, si personne ne vous le fait remarquer, vous ne pouvez pas toujours en avoir conscience. Idem pour ce que vous réussissez bien. Alors, faites comme nous, et répandons ensemble la bonne nouvelle : on veut tous du feedback !

Pour clôturer un feedback, il est important d’ouvrir le dialogue. En effet, qu’il soit positif ou négatif, votre interlocuteur aura des questions et des réactions à votre feedback.

Il est primordial que cette phase d’interaction ait lieu, sans quoi naîtront des frustrations, peut-être même de la rancoeur. Pourquoi ? Parce que lorsque vous délivrez un feedback négatif à votre interlocuteur, il s’attend à comprendre comment s’améliorer et à ce que vous le guidiez vers une solution. Il est de votre responsabilité de l’aider dans sa démarche.

Le feedback ne doit pas être une remarque exceptionnelle mais bien une démarche quotidienne. Délivrer des feedback s’inscrira ensuite dans la culture de votre équipe, de votre entreprise, la communication s’en verra grandement améliorée..

En résumé, un feedback s’apprécie par la crédibilité, la disponibilité et l’incitation à la demande de feedback du manager, l’utilité et la qualité de la communication du feedback pour le collaborateur et le bon équilibre entre feedback positif et négatif.

Chez Supermood, on oeuvre pour une prise de conscience de l’importance d’instaurer une culture du feedback dans les entreprises. Cela passe aussi par le feedback ascendant, qui permet au top-management et RH de prendre en compte l’avis de leurs collaborateurs sur la vie de l’entreprise.

Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal Of Applied Psychology, 64(4), 349-371.

Longval, D. (2014). Un modèle du processus de feedback intégrant des variables de la personnalité et la perception de justice organisationnelle (Thèse de doctorat, Université du Québec à Montréal).

Steelman, L. A., Levy, P. E., & Snell, A. F. (2004). The Feedback Environment Scale: Construct Definition, Measurement, and Validation. Educational And Psychological Measurement, 64(1), 165-184.

4 collaborateurs sur 10 sont désengagés parce qu’ils reçoivent peu ou pas de feedback, selon Gallup. Pas si étonnant quand…

Comment délivrer un bon feedback ?

Nous entendons de plus en plus parler d’engagement des collaborateurs, mais que savons-nous vraiment de ce qu’est l’engagement au travail ?

Chez Supermood, on prend le pari de vous expliquer tout ce que vous devez savoir sur l’engagement.

Commençons par balayer quelques idées préconçues :

L’engagement n’est pas la satisfaction !

La satisfaction est l’évaluation positive faite par un employé selon ses propres critères sur sa qualité de vie au travail (QVT). On peut être satisfait de ses conditions au travail, sans pour autant se sentir engagé envers son entreprise.

Être heureux au travail ce n’est pas être engagé !

Un employé peut être heureux au travail, sans pour autant être engagé. Il peut apprécier certains bénéfices relatifs à la qualité de vie au travail, comme des petits-déjeuners offerts, un abonnement à la salle de sport, sans pour autant se sentir épanoui dans sa mission, ou ressentir une loyauté envers son entreprise.

L’engagement est une notion bien plus complexe que la satisfaction ou le bonheur en entreprise, comme le précise très bien Maurice Thévenet dans sa conférence sur l’enjeu de l’engagement au travail.

L’engagement au travail est le sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise. C’est ce qui fait qu’un employé ne travaille pas pour percevoir un salaire ou pour la stabilité d’un emploi, mais dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise, de diffuser sa mission, de l’aider à porter son ambition.

“L’engagement est une notion bien plus complexe que la satisfaction ou le bonheur en entreprise.”

L’engagement au sens strict est celui qui est relatif à une organisation. Scientifiquement, c’est l’état psychologique caractérisant la relation d’un employé avec son organisation et ayant des implications sur la décision de rester ou non membre de l’organisation.

Mais, avec la complexification des entreprises, on a de plus en plus tendance à parler d’engagement multiple.

Les différents types d’engagement au travail

Pourquoi s’intéresser aux formes d'engagement multiples ?

Les organisations se sont rapidement complexifiées, automatisées et mondialisées.

L’organisation est devenue une entité plus abstraite à laquelle il est de plus en plus difficile de s’identifier.

La complexification du travail a amené les organisations à davantage miser sur les supérieurs et les équipes de travail, qui deviennent de plus en plus autonomes dans l’atteinte des objectifs organisationnels.

La perspective multi-cibles de l’engagement a montré l’importance de considérer l’engagement envers des entités locales, telles que le groupe de travail et le supérieur, au-delà de l’engagement envers l’organisation.

Les organisations décentralisent de plus en plus et le supérieur devient alors le premier représentant de l’organisation. L’engagement envers le supérieur aura alors plus d’impact que l’engagement envers l’organisation. Il dépend de la relation entre le collaborateur et son manager

L’engagement envers le groupe de travail :

L’engagement envers le groupe de travail est un processus par lequel les membres ressentent un sentiment de loyauté et de confiance les uns envers les autres, favorisant l’efficacité du groupe.

Forte croyance et acceptation des valeurs et objectifs du groupe

Volonté d’exercer un effort considérable en faveur du groupe

Désir intense de maintenir son adhésion au groupe

Le groupe représente une entité sociale plus saillante que l’organisation. Cette cible est la première sphère de socialisation et de contrôle, particulièrement dans un contexte de travail organisé en groupe.

“La perspective multi-cibles de l’engagement a montré l’importance de considérer l’engagement envers des entités locales, telles que le groupe de travail et de supérieur, au-delà de l’engagement envers l’organisation.”

Les collaborateurs peuvent donc être engagés différemment selon la cible.

Les quatre profils de l’engagement au travail

L’approche de l’engagement multiple distingue quatre profils types d’engagement parmi les collaborateurs :

Engagés localement : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés envers les supérieurs et les groupes de travail.

Engagés globalement : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés envers la haute direction et l’organisation.

Désengagés : Ce sont les collaborateurs qui ne sont engagés envers aucune cible.

Engagés : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés à la fois envers les cibles locales et les cibles globales.

Les trois niveaux d’engagement au travail

La recherche scientifique identifie trois degrés d’engagement que les employés peuvent ressentir :

L’engagement affectif : un attachement émotionnel à l’organisation. Il est le plus important pour une organisation, et doit être supérieur que les deux niveaux d’engagement suivants.

L’engagement normatif : une obligation morale de loyauté envers l’organisation. Il dépend du sentiment de devoir envers son supérieur et des valeurs de l’employé.

L’engagement continu : un coût perçu élevé de quitter l’organisation (un employé n’ayant d’autres opportunités d’emploi à cause du marché sur son secteur qui aurait intérêt à rester engagé envers son entreprise).

Les freins à l’engagement des collaborateurs

Aussi, il existe de nombreux ennemis de l’engagement – et donc autant de façons de les combattre.

L’ambiguïté de rôle et le conflit de rôle

L’équilibre vie professionnelle – vie personnelle

Les équipes en Ressources Humaines, prennent de plus en plus conscience du poids de tel ou tel facteur dans l’engagement en donnant la parole à leurs collaborateurs de manière confidentielle.

Betty Bender, une papesse de la motivation et de l’engagement a écrit : “Quand les gens vont au travail, ils ne devraient avoir à laisser chez eux leur passion” 

Ainsi, on passe à l’action dès la semaine prochaine avec l’article suivant pour découvrir la première étape de la mesure de l’engagement : comment délivrer un bon feedback !

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal Of Vocational Behavior, 49(3), 252-276. doi:10.1006/jvbe.1996.0043

Becker, T. E., & Kernan, M. C. (2003). Matching commitment to supervisors and organizations to in-role and extra-role performance. Human Performance, 16(4), 327-348. doi:10.1207/S15327043HUP1604_1

Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal study. Journal Of Organizational Behavior, 24(3), 251-270. doi:10.1002/job.192

Nous entendons de plus en plus parler d’engagement, mais savons-nous vraiment ce qu’est l’engagement au travail ? Chez Supermood,…

Nous entendons de plus en plus parler d’engagement des collaborateurs, mais que savons nous vraiment de ce qu’est l’engagement au travail ?

Qu’est-ce que l’engagement au travail ? Définition et enjeux.

Qu’est-ce que l’engagement au travail ?

Le webinar est désormais terminé ! Accédez au replay

Conversation entre Gaël Chatelain-Berry (Conférencier, et chroniqueur chez Psychologies Magazine & LCI, ancien manager chez TF1, Canal+, VELUX) et  Kevin Bourgeois (CEO et Co-Fondateur de Supermood)

24% des salariés dans un état d’hyperstress.* 52% d’entre eux présentant un niveau élevé d’anxiété.**

Ainsi, le monde du travail en France éprouve toujours des difficultés à gérer les problématiques de bien-être et de santé des collaborateurs. 

Partant, les récentes réflexions et les communications menées autour de la Qualité de Vie au Travail (QVT) apportent-elles des réponses adaptées et concrètes aux réalités du monde de l’entreprise ? Aussi, arrivons-nous à identifier les réelles causes du mal-être et du burn-out des collaborateurs au travail ?

Y a-t-il un « management à la française » à remettre en question ? Aussi, peut-on réellement articuler qualité de l’engagement, prévention des risques psychosociaux (RPS) au travail, et pilotage de la performance ? Comment aligner théorie et actions concrètes ? Ainsi, quelle place accorder à l’expérience pratique et aux solutions technologiques comme les plateformes d’Analytique RH ?

 Gaël Chatelain-Berry, conférencier, ancien manager (TF1, VELUX, Canal+ ou encore NRJ), et chroniqueur pour Psychologies Magazine et LCI.

Kevin Bourgeois, CEO et co-fondateur de Supermood.

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