La culture du feedback est l’habitude qui consiste, pour les membres d’une organisation, à se faire mutuellement des retours sur leurs comportements, leurs résultats ou leurs actions afin d’améliorer leur performance individuelle et collective. Cette ritualisation du feedback est bénéfique pour l’entreprise et pour ses collaborateurs puisqu’elle facilite la communication, fluidifie la collaboration interne et renforce le sentiment de reconnaissance des salariés. Sans surprise, les employés sont nombreux à rechercher ces rétroactions régulières. D’ailleurs, 65 % d’entre eux déclarent vouloir obtenir plus de retours sur leur travail et 80 % des Millenials (nés entre 1980 et 1996) aspirent à recevoir du feedback immédiat.* Conséquence, la culture du feedback s’impose comme un important levier de rétention du personnel : les structures pratiquantes enregistrent ainsi un taux de turnover 14,5 % inférieur aux autres.* Alors, comment mettre en place une culture du feedback dans votre organisation ? 

Dans cet article, inspiré d’un Webinar organisé par Supermood en avril 2024, Quentin Demeestère, Co-fondateur & CEO de Popwork, solution spécialisée sur le management et le feedback, et Kévin Bourgeois, Co-fondateur et CEO de Supermood, plateforme tout-en-un dédiée à l’écoute des collaborateurs, vous dévoilent les bonnes pratiques à adopter et la stratégie à suivre pour faire de votre entreprise une championne de la culture du feedback. Bonne lecture ! 

Qu’est-ce qu’un feedback en entreprise ?

En entreprise, le feedback ou rétroaction, est la pratique consistant, pour un collaborateur, à faire un retour à un autre à propos de son attitude, de ses performances ou encore de ses résultats. Contrairement à une idée reçue, le feedback n’est pas l’apanage des managers et n’est pas uniquement descendant. Il existe différents types de feedback et ceux-ci interviennent dans diverses circonstances. 

Les différents types de feedback en entreprise

En entreprise, le feedback peut prendre différentes formes. Il peut être :

Reçu ou donné, d’ailleurs, l’un des piliers de la culture du feedback est d’apprendre à recevoir des retours ; 

Sollicité ou non sollicité, c’est-à-dire être ouvertement recherché par un collaborateur ou émaner d’un collègue sans avoir été demandé ; 

Individuel, à l’intention d’un salarié, ou collectif, à l’intention d’une équipe, voire d’un collectif plus vaste ;

Formel, à l’écrit ou sous la forme d’un entretien annuel par exemple, ou informel, à l’oral et dans un contexte quotidien ; 

Positif, négatif ou tout cela à la fois, ce qui n’est pas nécessairement une bonne pratique ;

Conditionnel, lié à une situation précise, ou inconditionnel, c’est-à-dire porter sur les qualités intrinsèques de l’individu, ce qui est plutôt à proscrire ; 

Auto-évaluatif, relevant de l’auto-critique individuelle, ou empirique, c’est-à-dire basé sur des résultats objectifs comme le succès d’un projet ;

Continu à travers des rituels quotidiens, réguliers via l’instauration de mécanismes ad hoc comme des enquêtes pulses ou ponctuellement à travers des événements comme l’enquête annuelle. 

Comme le souligne Kévin Bourgeois, en tant qu’employeur, la bonne stratégie pour mettre en place une culture du feedback solide dans son entreprise consiste à identifier les types de feedback les plus importants et à les prioriser. 

 Les différentes occasions où s’exprime le feedback 

Si le feedback prend de multiples formes, il s’exprime également en diverses occasions. Ainsi, comme le précise Quentin Demeestère, lorsque l’on cherche à instaurer une bonne culture du feedback dans son entreprise, il est important de bien cartographier les situations dans lesquelles peut intervenir le feedback. Celles-ci peuvent être classées en trois grandes catégories : 

Les occasions de feedback individualisé qui recouvrent les points one-to-one entre le manager et le collaborateur et l’entretien de performance annuel. 

Les occasions de feedback collectif qui renvoient par exemple aux points d’équipe et à la revue annuelle 360 durant laquelle chacun reçoit des retours de la part de ses collègues au sens large.

Les occasions de feedback global qui concernent tous les collaborateurs de l’entreprise comme le baromètre annuel, les sondages pulses mensuels ou encore les enquêtes liées à un projet ou une stratégie de transformation. 

En tant que RH, il est essentiel d’avoir conscience de ces différents moments. L’objectif est de pouvoir identifier ceux qui sont les plus importants et de prioriser les formats correspondants. Le cas échéant, il est nécessaire de faire de la pédagogie. Il s’agit notamment d’expliquer aux parties prenantes l’importance de pratiquer le feedback dans le contexte ciblé, et de leur donner les clés pour se faire des rétroactions utiles et efficaces, rappelle Quentin Demeestère. 


Les clés pour construire une bonne stratégie de feedback 

Les types de feedback et les occasions d’exprimer du feedback sont pléthoriques. Ainsi, comme le souligne Kévin Bourgeois, une bonne stratégie de feedback est une stratégie qui priorise les efforts. Pour construire efficacement sa culture du feedback, il s’agit donc de procéder par étapes : 

Faire un bilan du contexte de son entreprise et des pratiques actuelles en matière de feedback. Par exemple : un contexte de transformation avec un fort turnover, un management de terrain hétérogène, et parallèlement, une enquête annuelle pour faire un état des lieux ponctuel. 

Clarifier les besoins et les objectifs de son entreprise. Par exemple : gagner en visibilité et viabiliser sa transformation, homogénéiser son management et améliorer la rétention des salariés. 

Identifier les bons outils de feedback à adopter pour arriver aux résultats souhaités. Par exemple : mettre en place une enquête trimestrielle sur la transformation pour gagner en visibilité sur celle-ci, ritualiser le feedback entre managers pour homogénéiser les pratiques et instaurer un système de performance régulier pour fidéliser les collaborateurs.

Former les managers et les collaborateurs pour qu’ils puissent exploiter efficacement les outils de feedback choisis en se faisant des rétroactions constructives.

Comme le rappelle Quentin Demeestère, le feedback n’est pas un art. Il s’agit avant tout d’une méthode. En tant que dirigeant ou DRH, vous devez donc former vos équipes à cette méthode et leur donner les moyens de la mettre en application. Parallèlement, vous devez vous aussi adopter les bonnes techniques et les bons outils pour collecter du feedback global efficacement.

La méthode pour faire un bon feedback individuel ou collectif 

Pour contribuer à l’émergence d’une véritable culture du feedback dans votre structure, vos employés doivent maîtriser les bases d’une bonne rétroaction. En résumé, un bon feedback est : 

Fréquent. Il faut pousser les managers et les collaborateurs à se partager du feedback le plus souvent possible. L’erreur à ne pas faire est de remettre l’échange à un moment ultérieur, par exemple l’entretien annuel, au risque de créer de la frustration. 

Clair. Lorsqu’un manager ou un collaborateur donne du feedback celui-ci doit être clair. Il faut partir d’observations concrètes, utiliser des mots simples et faire des phrases compréhensibles. 

Constructif. Qu’il soit positif ou négatif, le feedback doit toujours être présenté comme une opportunité de progresser. Ce parti pris est important, car il va donner envie au salarié de changer. 

Compris. Pour qu’un feedback soit utile, il doit être compris par son destinataire. L’auteur de la rétroaction doit donc s’assurer que son interlocuteur à assimilé l’information et est d’accord sur ce qu’il faut changer, améliorer ou maintenir. 

Actionnable. Pour être pleinement efficace, le feedback doit pouvoir être mis en application de manière concrète et rapide. Un manager peut par exemple suggérer à son équipe de passer à l’action lors de la prochaine réunion. 

Attention, comme le rappelle Kévin Bourgeois, ces 5 caractéristiques sont cumulatives. Un feedback fréquent et clair, mais mal compris et non actionnable n’est pas un bon feedback mais du harcèlement. 

La méthode pour récolter du feedback global efficacement 

Pour être efficace, la collecte du feedback global doit elle aussi suivre une méthode. Supermood a conçu une méthode permettant de récolter du feedback global actionnable. Cette dernière, dénommée Effective Feedback, repose, comme l’explique Kevin Bourgeois, sur 3 axes principaux : 

La préparation experte des enquêtes. Les questions posées dans le cadre d’une enquête interne sont déterminantes pour bien interpréter les retours des collaborateurs et identifier des leviers d’action. Les questions croisées permettent par exemple de cibler précisément une problématique. Combiner une question telle que « Votre employeur vous pousse-t-il à prendre des initiatives ? » avec une autre de l’ordre de « Avez-vous le droit à l’erreur ? » permet par exemple de repérer un décalage entre la volonté d’innover et l’absence d’élément de réassurance poussant les collaborateurs à suivre effectivement cette voie. 

La restitution des résultats par les managers. Seul 1 manager sur 3 partage les résultats des enquêtes d’engagement avec son équipe. Pour que les collaborateurs adhèrent à la culture du feedback, il est pourtant indispensable de leur faire savoir que leurs retours sont pris en compte et de les impliquer dans la démarche. Pour pallier cette rétention d’information de la part des encadrants et il est essentiel de les guider dans la restitution des résultats d’enquête en leur fournissant des supports de restitution et des techniques pour qu’ils sachent comment procéder. 

La responsabilisation collective. Pour instaurer une culture du feedback solide à travers le feedback global, il est indispensable de responsabiliser non seulement les managers, mais aussi les employés. À l’issue de la restitution des résultats auprès de son équipe, le supérieur hiérarchique doit ainsi engager ses collaborateurs. Pour cela, il doit notamment les impliquer dans la recherche de solutions et fixer des objectifs vers lesquels avancer de concert. 

Les meilleurs outils et rituels pour faire de bons feedbacks

Adopter les méthodes pour faire de bons feedbacks est indispensable pour bâtir une solide culture du feedback dans votre entreprise. En complément, pour accélérer et faciliter la diffusion de la culture du feedback dans votre structure, vous pouvez également miser sur des outils et des rituels qui ont fait leurs preuves tels que : 

Les enquêtes pulses par Supermood. Ces sondages courts, spécifiques, réguliers et anonymes permettent de construire une culture du feedback à l’échelle du groupe et/ou de ses entités. 

La solution Connect par Supermood. Ce service permet aux managers de se retrouver en visio par petits groupes pour se donner du feedback entre pairs de manière informelle et à propos de sujets prédéfinis. 

Le SuperLike par Supermood. Ce dispositif de feedback positif permet à chaque collaborateur d’envoyer chaque semaine un « like » à l’un de ses collègues pour le remercier pour son travail et lui montrer sa reconnaissance. 

Les points 1:1 guidés par Popwork. Ce rituel informel permet d’instaurer un feedback continu entre le manager et le collaborateur en les incitant à échanger de manière informelle à partir de questions très spécifiques sur le sentiment, la charge de travail ou encore les difficultés de la semaine. 

Le rituel de l’animation des objectifs guidé par Popwork. À travers ce dispositif, le collaborateur est invité tous les mois ou trimestres à remonter ses objectifs et à partager un commentaire à leur propos. Cette auto-évaluation permet d’obtenir un feedback quantitatif sur les objectifs. 

Le rituel du coaching guidé par Popwork. Au cours de ces points trimestriels, le manager et le collaborateur abordent des sujets d’axe d’amélioration, de montée en compétence ou encore de feedback inversé du collaborateur vers son encadrant. Ce feedback de développement permet de prendre du recul par rapport au quotidien et de se projeter vers l’avenir. 

Bien entendu, comme le soulignent Quentin Demeestère et Kévin Bourgeois, il convient de vous doter des outils et des rituels qui correspondent à vos besoins et surtout de ceux qui vous permettent d’accompagner au mieux vos managers pour qu’ils puissent endosser pleinement le rôle essentiel qui est le leur dans la construction de la culture du feedback. 

L’importance du manager dans la culture du feedback 

Les encadrants ont un impact gigantesque sur le capital humain. 57 % des démissions interviennent à cause du manager direct.* Au contact direct des collaborateurs, les managers jouent en effet un rôle déterminant dans leur épanouissement au travail. Et pour cause, un salarié qui attend longtemps un feedback de la part de son supérieur hiérarchique peut stagner pendant plusieurs semaines et ressentir une frustration intense. À rebours, un employé qui reçoit des retours à intervalles réguliers peut avancer dans ses tâches sans jamais rester bloqué et s’épanouir dans son travail. 

Le problème : malgré tous leurs efforts, les managers sont dépassés et épuisés. Avec en moyenne 11 personnes à encadrer, deux tiers des supérieurs hiérarchiques rencontrent des difficultés pour gérer leur équipe et 64 % sont au-delà du seuil de détresse psychologique.* Face à ce constat, il est urgent d’outiller, de former et d’accompagner les encadrants pour les aider à assumer les missions stratégiques qui leur sont confiées. En d’autres termes, comme l’explicite Quentin Demeestère, en tant que dirigeant ou RH vous devez donner à vos managers les moyens de bien remplir leur rôle. 

Concrètement, outre les outils évoqués précédemment, plusieurs leviers peuvent vous permettre de soutenir vos managers pour en faire des chantres de la culture du feedback : 

Sensibiliser vos managers à l’importance de la culture du feedback et au rôle central qui est le leur en la matière ; 

Obtenir l’adhésion des collaborateurs en vous assurant que la pratique du feedback améliore effectivement leur quotidien ;

Avoir une visibilité sur la fréquence des rituels de feedback pour pouvoir faire des mises au point si nécessaire en tant que RH ; 

Apporter de la formation, du coaching et de l’accompagnement aux managers pour les aider à mettre en pratique les rituels de feedback. 

Comment mettre en place une culture du feedback dans son entreprise ? Ce qu’il faut retenir. 

Le feedback en entreprise peut prendre des formes très variées. Pour mettre en place une culture du feedback dans votre organisation, vous devez choisir celles qui correspondent à vos besoins et les prioriser. Quel que soit le type de feedback que vous décidez de cultiver en interne, veillez à acquérir et diffuser les bonnes pratiques en la matière. En outre, pour faciliter le partage et la collecte de feedback n’hésitez pas à vous doter d’outils ad hoc tels que la plateforme Supermood et la solution Popwork. Enfin, pour mettre en place une culture du feedback solide, veillez à embarquer, former, accompagner et outiller vos managers. Ceux-ci sont en effet des pivots de la culture du feedback. Sans leur pleine contribution, cette dernière ne peut s’épanouir. Or, abandonnés à eux-mêmes, les encadrants ne peuvent endosser cette lourde responsabilité. 

Des outils tels que Supermood et Popwork vous aident à accompagner vos managers. À travers ses enquêtes, ses formations et son groupe d’entraide entre managers, Supermood fournit aux encadrants la visibilité et le soutien entre pairs dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités dans la culture du feedback. Parallèlement, Popwork permet aux managers de monter en compétences en matière de feedback et leur offre des moyens pour mieux interagir avec leur équipe au quotidien. 

Pour en savoir plus à propos de Supermood demandez une démonstration. Et pour découvrir l’offre Popwork cliquez ici.  

*Source : Webinaire “Comment mettre en place une culture du feedback dans votre entreprise ?”  organisé par Supermood en avril 2024

Les bonnes pratiques et la stratégie à suivre pour mettre en place une culture du feedback dans votre entreprise. 

Comment mettre en place une culture du feedback dans son entreprise ?

Savoir s’adapter à un contexte en constante (et toujours plus rapide) évolution, n’est-ce pas l’un des nouveaux défis de l’entreprise alors que les projets de changement dans les organisations ont été en moyenne multipliés par trois en 20 ans (1) ? Anticiper les nouvelles règles du marché, innover, surprendre ses clients sont aujourd’hui autant de conditions sine qua non pour rester compétitif.


Opérer des changements s’avère donc nécessaire. Cependant, sans l’engagement des collaborateurs pour les mettre en œuvre, il est difficile d’obtenir les résultats escomptés. Pourtant, 55 % des salariés déclarent ne pas être assez associés aux décisions liées au changement. 

Les enquêtes pulses, ces sondages réguliers diffusés à l’ensemble des salariés, permettent d’analyser les impacts des modifications au sein de l’organisation. Pour une bonne gestion du changement et une écoute attentive des collaborateurs, l’enquête pulse est donc à mettre en place rapidement. Supermood vous explique comment et pourquoi.

Les enjeux d’une bonne conduite du changement

La conduite du changement englobe l’ensemble des actions mises en place pour accompagner l’adaptation à la transformation dans l’entreprise.

Faire adhérer aux modifications de l’organisation

Pour qu’un changement soit adopté par l’ensemble des salariés, il est nécessaire tout d’abord d’en démontrer les bénéfices et d’en expliquer les raisons. 

Faites également la liste des avantages pour les collaborateurs : gain de temps, montée en compétences, meilleure capacité à travailler collectivement, etc.

S’ils n’en voient pas l’intérêt, ils mettront plus de temps à s’approprier ces nouvelles habitudes de travail. Il ne faut pas oublier que tout changement, qu’il s’agisse d’une restructuration, d’un déménagement, d’un nouveau logiciel à utiliser, bouscule une routine professionnelle installée parfois depuis de nombreuses années. Cela va donc demander des efforts d’adaptation au groupe concerné. 

La direction doit également communiquer sur les dangers qui menacent l’entreprise en restant immobile. Plus largement, pour motiver et embarquer ses ressources humaines, elle doit partager une vision qui leur donne envie de contribuer à cette métamorphose. Qu’est-ce que l’entreprise souhaite devenir ? Que sera l’entreprise une fois ces changements opérés ? Où la direction souhaite-t-elle l’emmener ? 

Répondre aux résistances et freins des salariés

Lors de l’annonce des modifications à venir, certains salariés ont peut-être manifesté des doutes ou des craintes sur l’utilité de ces changements. Les nouvelles méthodes ou conditions de travail auxquelles ils vont devoir se soustraire les inquiètent sans doute. Devront-ils se former pour se servir des nouveaux outils mis en place ? Vont-ils être capables de répondre aux nouveaux challenges ? Il ne faut pas négliger le stress que peut occasionner une modification des habitudes.

Aussi, certains collaborateurs plus anciens dans l’entreprise ont peut-être déjà connu des changements sans que leurs avis aient été pris en compte. Il faudra alors les rassurer sur le rôle et la place qu’ils vont jouer lors de la transition.

Pour installer durablement un dialogue de proximité, des leaders du changement peuvent être nommés. Ils répondront aux questions de leurs collègues et les accompagneront au quotidien. 

Lorsque le changement intervient, l’activité de l’entreprise se poursuit. Les produits continuent d’être fabriqués et les services vendus. Le chiffre d’affaires doit continuer à progresser et la satisfaction des clients doit rester élevée. 

Ces bouleversements ne doivent pas avoir de répercussions sur le chiffre d’affaires ni sur les parts de marché de la société.

Pourquoi déployer une enquête pulse lorsque l’entreprise connaît des mutations ?

Les enquêtes pulses se caractérisent par des sondages courts et récurrents pour juger de l’évolution d’un item.


Administrées régulièrement aux collaborateurs, elles permettent de :

Vérifier la compréhension du contexte du changement

Suivre l’adhésion des collaborateurs relative à une évolution

Contribuer à un dialogue continu interne

Évaluer et réajuster les process mis en oeuvre

Aider les managers à soutenir les équipes en difficulté

Observer l’engagement des collaborateurs

Avant de constater les conséquences des innovations sur les résultats de l’entreprise, celles-ci seront dans un premier temps perceptibles en interrogeant les collaborateurs. Le gain de temps annoncé est-il vérifié ? La capacité à collaborer entre services est-elle intacte ? La cohésion d’équipe est-elle restée au beau fixe ?

Difficile de prévoir tous les effets d’une modification dans l’entreprise. En sondant régulièrement les différents acteurs de celle-ci, il est possible d’évaluer rapidement les process et d’y apporter des corrections si nécessaire.

Pour aller plus loin : Conduite du changement : quels KPI suivre pour évaluer la gestion du changement ?

Gestion du changement et enquête pulse : Fnac/Darty, l’illustration d’une fusion de groupes réussie grâce à l’écoute collaborateur 


En 2016, deux mastodontes de la distribution, Fnac et Darty, se sont regroupés. Les défis de cette association étaient nombreux comme celui de donner un même sentiment d'appartenance à des employés officiant dans 780 magasins et installés dans 13 pays.


Une écoute régulière des collaborateurs a été préconisée afin d’en faire le pilier de la nouvelle culture commune. Habitués des enquêtes annuelles d’engagement, les salariés des deux enseignes avaient besoin d’une solution plus agile. Elles ont choisi la plateforme Supermood pour sa simplicité d’utilisation. En effet, dans un contexte déjà bouleversé, les équipes devaient opter pour un logiciel fluide et intuitif. Au-delà des enquêtes pulses permettant de sonder les employés sur les récents changements et leur compréhension des messages internes, l’outil a permis une analyse plus fine des données grâce au recueil des verbatims.


Autre nouveauté : les deux groupes ont également mis en place un indicateur eNPS. Cet indice donne un aperçu de l’engagement des collaborateurs en s’appuyant sur leur capacité à recommander ou non leur employeur.

“ Pour Fnac Darty, Supermood est un des premiers outils communs qui amène une culture commune. Supermood c’est un outil de dialogue social qui n’est plus seulement articulé autour des élus, ni des managers. C’est une troisième voix renouvelée, en expression directe et sans filtre ”. Isabelle LENICOLAIS, Directrice des Projets RH et Conduite du Changement, Groupe Fnac Darty

Comme vous l’avez compris, les enquêtes pulses engagent davantage les salariés dans la réussite de la gestion du changement. Contactez les équipes de Supermood pour une démonstration de notre outil !

L’enquête pulse, un instrument RH à ne pas négliger pour une meilleure gestion du changement.

L’enquête pulse, dispositif incontournable d’une bonne gestion du changement dans l’entreprise

Pour une entreprise, solliciter l’attribution d’un label QVT implique un investissement en temps et en argent. Pourtant, de nombreuses organisations affichent une certification QVT telle que Great Place To Work ou Top Employers sur leur site internet, dans leurs signatures d’email ou encore sur leurs offres d’emploi. 

Alors, pourquoi demander une labellisation QVT lorsqu’on est un employeur ? Quelles sont les bonnes raisons de faire évaluer et certifier sa politique QVT ? Dans cet article, Supermood fait le point sur les labels QVT et détaille 7 arguments qui pourraient vous inciter à requérir une certification QVT auprès d’un organisme indépendant spécialisé. Bonne lecture ! 



Un label QVT est une certification garantissant qu’un employeur offre un certain niveau de Qualité de Vie au Travail (QVT) à ses collaborateurs. Pour rappel, selon l’Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 (ANI), la QVT correspond aux « conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci ». 

Ce type de label RH apporte donc la preuve que l’entreprise remplit un certain nombre de critères en matière de conditions de travail et de bien-être des employés. Mais attention, les exigences varient d’une certification QVT à une autre. Chaque organisme certificateur possède en effet ses propres critères d’attribution. Cependant, de manière générale, ces accréditations prennent en considération les aspects suivants :

Les labels QVT sont le plus souvent des certifications payantes délivrées par des organismes privés indépendants. Pour se faire certifier par l’une de ces entreprises un employeur doit :

Pour obtenir un label QVT il faut en premier lieu choisir le label que vous souhaitez afficher. Votre décision doit se porter sur un agrément reconnu pour son sérieux et offrant une certaine visibilité. Cependant d’autres critères rentrent en ligne de compte dans le choix d’une labellisation QVT : 

L’éligibilité de votre entreprise au label QVT ; 

La méthodologie employée par l’organisme ; 

Le budget requis pour faire certifier votre structure ; 

Vos objectifs RH dans le cadre de la labellisation QVT ; 

Vos points forts et faiblesses qui pourraient jouer dans l’obtention du label QVT. 

#2 Optimiser sa politique RH et ses pratiques en matière de QVT 

Une fois votre label QVT choisi, menez un audit interne afin d’évaluer vos chances d’obtenir le label ciblé. Une enquête interne auprès de vos salariés vous permettra d’identifier vos atouts et vos points faibles, mais aussi de repérer des leviers d’amélioration. 

Le cas échéant, mettez en place un plan d’action pour remplir les critères d’attribution du label QVT souhaité. Pour assurer le succès de votre politique QVT, impliquez les managers et les employés. Par ailleurs, pensez à traquer votre progression au moyen d’indicateurs clés de performance (KPI) comme l’employee Net promoteur Score (eNPS).

#3 Postuler pour être labellisé QVT et se soumettre au processus de labellisation 

L’étape suivante consiste à présenter un dossier de candidature auprès de l’organisme choisi et à vous soumettre à son processus de labellisation. En général, le certificateur réalise un diagnostic interne et une enquête auprès des salariés. 

Si votre organisation remplit les critères d’obtention du label QVT convoité, elle se verra attribuer cette reconnaissance. Dès lors, vous pourrez valoriser cet agrément en interne, mais aussi auprès des candidats, des clients et des partenaires de votre entreprise. 

#4 Renouveler régulièrement son label QVT 

Enfin, si vous êtes satisfait des retombées générées par votre certification QVT, pensez à la renouveler. Un label QVT est en général octroyé pour une durée limitée, le plus souvent une année. Pour l’afficher au fil des ans, il est donc nécessaire de faire évaluer votre démarche QVT à intervalles réguliers.


Il existe de nombreux labels RH consacrés à la QVT. Les principales certifications QVT sont : 

Le label Great Place To Work a été créé en 1992 avant d’être racheté en 2021 par la société américaine UKG. Ce « leader mondial en matière de culture d’entreprise » est présent dans 170 pays. La labellisation Great Place To Work est délivrée lorsque l’entreprise candidate obtient plus de 65 % de réponses positives au questionnaire anonyme Trust Index complété par ses collaborateurs. 

Cette enquête mesure 5 dimensions de l’expérience employé : « la crédibilité, le respect, l’équité constituant la relation de confiance entre collaborateurs et managers, la fierté et la convivialité ». 

Les organisations labellisées Great Place To Work bénéficient d’une communication de la part de l’institut Great Place To Work et ont l’opportunité de figurer dans l’un de ses palmarès des entreprises où il fait bon travailler. 

Le label Top Employers est vieux de plus de 30 ans. Cette reconnaissance est décernée par le Top Employer Institute, une entreprise basée aux Pays-Bas. La certification Top Employers est délivrée à l’issue d’un audit des pratiques RH de l’entreprise candidate. Cette accréditation internationale est valable une année. Attention, le label Top Employers est réservé aux organisations possédant au moins 250 salariés à l’échelle locale ou 2500 à l’échelle globale. 


Le label HappyIndex At Work est octroyé par l’entreprise à mission française ChooseMyCompany, créée en 2011. Cette certification, valable un an, et le classement qui l’accompagne mettent en valeur les entreprises dans lesquelles les salariés sont les plus engagés et motivés. Pour obtenir le label HappyIndex At Work, l’organisation candidate doit soumettre un questionnaire digital à ses collaborateurs. Cette enquête permet d’évaluer le développement personnel, l’environnement de travail, le management, le salaire et la reconnaissance, la fierté et le plaisir au travail. 

En tant qu’employeur, plusieurs raisons peuvent vous inciter à rechercher une labellisation QVT : 

 #1 Améliorer votre image de marque employeur pour recruter plus facilement

Obtenir un label QVT est un vrai plus en matière de marque employeur. La certification QVT vient en effet couronner les efforts fournis par l’organisation en faveur du bien-être au travail et de l’amélioration des conditions de travail. Ce faisant, la labellisation permet de prouver et de faire valoir l’engagement de l’entreprise en matière de QVT et d’expérience collaborateur. In fine, un label QVT est donc un levier d’attractivité qui facilite le recrutement des meilleurs talents. 

Et pour cause, selon une étude réalisée par Generali, « la qualité de vie et le bien-être au travail » est le deuxième critère de choix des salariés pour travailler dans une entreprise, juste après le salaire. 


#2 Renforcer l’engagement de vos collaborateurs et fidéliser vos salariés 

L’obtention d’un label QVT est l’aboutissement d’une politique RH visant à protéger la santé physique et mentale des collaborateurs et à leur offrir un environnement de travail sain et stimulant. Or, le bien-être et les bonnes conditions de travail font partie des principaux leviers de l’engagement collaborateur. Indirectement, rechercher une certification QVT permet donc de développer l’engagement et de fidéliser les employés. D’ailleurs, selon Great Place To Work, dans les structures labellisées, 82 % des salariés déclarent vouloir travailler longtemps pour leur employeur. De manière plus directe, le label QVT est un élément de communication qui favorise l’engagement des salariés. En interne, il peut en effet être valorisé afin de démontrer aux équipes que leur entreprise les reconnaît et se soucie de leur bien-être. À l’externe, il peut être mis en avant pour renforcer le sentiment d’appartenance et de fierté du personnel. 

#3 Séduire les consommateurs et améliorer votre performance financière

Une certification QVT a un impact positif sur l’image de marque et sur les ventes de l’entreprise. Selon Great Place To Work, les organisations labellisées obtiennent un ROA (return on assets) supérieur de 6,5 points à celles qui ne le sont pas. Et pour cause, les consommateurs sont sensibles à l’éthique des firmes auprès desquelles ils dépensent leur argent. D’après une étude menée par la plateforme d’avis clients Custplace, la marque employeur pèse à hauteur de 21 % dans les choix de consommation des individus.


#4 Vous démarquer des employeurs concurrents et attirer les meilleurs talents

Dans un contexte de guerre des talents, un label QVT peut faire la différence et vous permettre de recruter les meilleures compétences. Sans surprise, les collaborateurs ont en effet tendance à privilégier les employeurs qui se soucient de leur bien-être et leur garantissent une atmosphère de travail agréable. Selon Great Place To Work, 88 % des candidats et candidates choisiraient une entreprise labellisée à poste égal. Rien d’étonnant puisqu’une certification QVT vient étayer les déclarations formulées par le recruteur et rassurer le futur salarié. 


#5 Évaluer l’efficacité de votre politique QVT et optimiser vos pratiques 

Solliciter l’attribution d’un label QVT permet de mesurer l’efficacité de sa politique QVT de façon fiable et de prendre du recul sur ses actions RH pour les améliorer. Pour obtenir une certification QVT sérieuse, l’employeur doit en effet se soumettre à un processus rigoureux, incluant un audit de ses pratiques RH et/ou une enquête interne menée auprès des collaborateurs. En outre, la labellisation est octroyée par un organisme indépendant, a priori apte à évaluer l’employeur de manière neutre. Mieux, cet interlocuteur peut délivrer des recommandations, voire proposer un accompagnement en vue d’améliorer la QVT.


#6 Réaliser un benchmark des politiques QVT pour rester compétitif

En fonction du label QVT choisi, la labellisation peut être l’occasion de comparer la politique QVT de son entreprise avec celles d’autres employeurs. Cette démarche permet à l’organisation de se positionner face aux employeurs concurrents, d’identifier ses atouts et de repérer les bonnes pratiques QVT à mettre en œuvre pour rester compétitive sur le marché de l’emploi. 

#7 Maintenir la qualité de sa politique QVT dans le temps 

Un label QVT est généralement valable pour une durée déterminée. Pour que sa certification soit renouvelée à chaque échéance, l’entreprise doit par conséquent maintenir ses bonnes pratiques. Se faire labelliser est donc un levier pour s’inscrire dans un processus d’amélioration continue et ne jamais relâcher ses efforts en matière de bien-être et d’optimisation des conditions de travail. 

 À quoi servent les labels QVT ? Ce qu’il faut retenir. 


Les labels QVT sont des certifications décernées aux employeurs par des organismes indépendants. Ils témoignent des bonnes pratiques de l’employeur en matière de bien-être au travail et de conditions de travail. En tant qu’entreprise, il existe au moins 7 raisons de se faire labelliser : 

Booster l’attractivité de sa marque employeur pour recruter plus facilement ;

Renforcer l’engagement collaborateur et la rétention des salariés ;

Séduire les consommateurs sensibles à l’éthique et améliorer ses résultats financiers ;

Se distinguer des employeurs concurrents pour attirer les meilleurs talents ;

Évaluer sa politique QVT de manière impartiale et optimiser ses pratiques ;

Réaliser un benchmark des politiques QVT pour rester compétitif ;

S’imposer un processus d’amélioration continue en matière de QVT. 

Mais attention, pour tirer pleinement profit d’une certification QVT il est indispensable de choisir un organisme certificateur sérieux et de mettre en place une politique QVT volontariste. 

Pour cela, n’hésitez pas à vous tourner vers une plateforme d’engagement collaborateur telle que Supermood. Cet outil vous permettra de sonder vos équipes pour identifier des leviers d’amélioration de la QVT, mais aussi de prendre le pouls de vos salariés régulièrement afin d’évaluer l’impact de vos actions RH et de les optimiser. Pour en savoir plus, cliquez ici.

À quoi servent les labels QVT ? 7 bonnes raisons de se faire labelliser QVT lorsqu’on est employeur.

Labels QVT : à quoi servent-ils ?

L’enquête annuelle est un excellent outil pour évaluer le climat social d’une organisation sur le long terme. Mais cet instrument connaît certaines limites. La lourdeur de sa mise en place ne permet pas, par exemple, de récolter rapidement du feedback interne pour piloter de façon éclairée au jour le jour. La solution pour pallier le manque d’agilité du baromètre d’entreprise annuel ? Miser sur des enquêtes pulse, c’est-à-dire sur des sondages courts, spécifiques et récurrents. Cela vous intéresse ? Dans cet article, Supermood vous en dit plus à propos des sondages pulse et vous explique pourquoi et comment passer de la traditionnelle enquête annuelle aux enquêtes éclair. Bonne lecture !

Qu’est-ce qu’une enquête pulse ? 

L’enquête pulse est également appelée sondage pulse (pulse survey en anglais), enquête éclair ou encore micro-enquête. Il s’agit d’un questionnaire court, composé d’une dizaine de questions, auquel les collaborateurs peuvent répondre en une dizaine de minutes tout au plus. Du fait de leur format « léger » les sondages pulse sont faciles à administrer et demandent peu d’efforts aux répondants. Ils peuvent donc être réalisés régulièrement, une fois par mois, voire une fois par semaine. 

L’objectif des enquêtes pulse ? Recueillir l’avis ou le ressenti de tout ou une partie des collaborateurs sur des sujets spécifiques et contextuels tels que la satisfaction des collaborateurs à un instant T, les mesures liées au télétravail, le processus d’onboarding de l’entreprise, ou encore l’aménagement des espaces de travail. Cet instrument répond au besoin d’avoir des données internes précises actualisées pour prendre des décisions éclairées. Les sondages flash sont particulièrement utiles dans les grands groupes où la direction peut avoir des difficultés à appréhender les problématiques et attentes du terrain.

Les pulse surveys doivent être anonymisés pour que les employés se sentent libres de répondre avec sincérité aux questions posées et que les données récoltées soient fiables et actionnables. Pour ce faire, ces micro-enquêtes doivent être conduites au moyen d’un outil informatique garantissant l’anonymat des réponses, offrant une interface agréable et intuitive, facilitant la mise en place des sondages et automatisant l’analyse des données et la production de comptes-rendus. La plateforme Supermood est de ceux-ci. 

Pourquoi passer de l’enquête annuelle aux enquêtes pulse ?

L’enquête annuelle et les sondages pulse sont deux outils complémentaires. La première permet d’obtenir un panorama de l’expérience collaborateur sur le temps long, d’évaluer l’impact global de la politique de l’entreprise sur la période écoulée et de recueillir des insights généraux afin d’orienter les grandes décisions à venir. Les seconds permettent quant à eux de connaître l’état d’esprit, les récriminations ou l’opinion des salariés à un instant T. Les responsables RH, managers et dirigeants peuvent s’appuyer sur leurs résultats pour piloter au quotidien, identifier les problématiques avant qu’elles ne prennent de l’ampleur, co-construire des solutions et évaluer rapidement l’impact des mesures adoptées. Dans le détail, les sondages pulse comportent plusieurs avantages majeurs qui justifient leur adoption en parallèle du baromètre d’entreprise annuel : 

Les sondages pulse sont rapides à mettre en œuvre

Pour les services RH, la mise en place et l’exploitation des résultats d’une enquête annuelle sont des tâches chronophages. Il est en effet nécessaire de concevoir une longue série de questions, de mettre en forme et de diffuser le tout puis d’analyser et de retranscrire des résultats complexes portant sur des sujets variés. Les enquêtes pulse sont quant à elles plus rapides à mettre en œuvre et à exploiter. Constituées d’une courte série de questions portant sur une thématique ciblée, elles sont relativement simples à concevoir, à administrer et à analyser. À la clé, un gain de temps considérable. 

En passant aux sondages pulse, l’entreprise Grant Thornton a par exemple gagné deux semaines de travail par an dans l’administration et le traitement de ses enquêtes de satisfaction. 

Les enquêtes pulse génèrent des données fiables

La lourdeur de l’opération induit un manque de réactivité. Le temps que les données issues de l’enquête soient analysées et restituées, le contexte peut avoir changé, les informations être devenues obsolètes et les problématiques s’être aggravées. La longueur de ces questionnaires peut en outre engendrer de la « survey fatigue » (ou « fatigue des répondants »). Les collaborateurs peuvent en effet être tentés de répondre « n’importe quoi » aux questions qui leur sont posées afin de terminer l’enquête au plus vite avec pour conséquence des conclusions faussées. Au contraire, les sondages pulse permettent d’obtenir des données contextuelles et précises. Le temps nécessaire pour les compléter étant minime, les salariés s’appliquent davantage. De plus, le temps de traitement des informations étant réduit les résultats sont toujours pertinents et actionnables lorsqu’ils sont communiqués aux parties prenantes. 

Les enquêtes pulse alimentent la culture du feedback 

Enfin, du fait de leur récurrence, les enquêtes pulse permettent d’instaurer une véritable culture du feedback continu dans l’entreprise. Interrogés régulièrement, les salariés se sentent davantage écoutés. Le caractère actionnable des données collectées permet en outre de mieux prendre en compte leurs attentes. Ils se sentent donc également plus considérés, ce qui renforce leur engagement au travail. Au sein du groupe Fnac-Darty, les micro-enquêtes régulières sont ainsi devenues un outil de dialogue social, une troisième voix, plus directe, en plus des élus et des managers. Répétées, les enquêtes pulses sont donc un moyen d’évaluer la progression des objectifs RH mais aussi un levier pour entretenir un bon climat social, motiver et fidéliser les collaborateurs. 

Comment passer de l’enquête annuelle aux enquêtes pulse ?

Passer de l’enquête annuelle aux sondages pulse, ou cumuler ces deux outils de récolte de feedback interne, présente de nombreux avantages. Alors, comment procéder pour mettre en place une enquête pulse pour la première fois ? C’est ce que nous allons voir. 

Étape 1 : Choisir le bon outil pour gérer ses enquêtes pulse 

La première étape pour faire la transition vers les pulse surveys consiste à adopter un outil permettant de concevoir et administrer facilement des enquêtes, mais aussi d’en exploiter et d’en restituer les résultats, le tout en un temps record. Un logiciel d’écoute des collaborateurs tel que Supermood remplit ce cahier des charges. Avec son interface intuitive, mobile friendly et personnalisable aux couleurs de l’entreprise, la plateforme Supermood est simple et agréable à utiliser pour les RH comme pour les salariés. Supermood propose en outre plus de 350 modèles de questions validées par des psychologues du travail et un solide accompagnement pour vous aider à passer aux enquêtes pulse en toute simplicité. De quoi concevoir et gérer vos sondages pulse en quelques clics. Mais ce n’est pas tout. Supermood analyse automatiquement les données et génère différents supports de restitution permettant de comprendre aisément les résultats de l’enquête et de les communiquer facilement en interne. 

Étape 2 : Préparer une enquête de lancement 

La deuxième étape pour passer aux enquêtes pulse consiste à organiser une enquête de lancement. Pour cela, vous devez identifier l’objectif de cette dernière, l’indicateur (KPI) correspondant et la cible du sondage. Comme nous l’avons vu, un sondage pulse doit porter sur un sujet circonscrit afin de conserver son caractère bref. Une fois votre thématique déterminée, vous pourrez passer à la construction de votre premier sondage pulse. Celui-ci devra comporter une dizaine de questions limpides et synthétiques, dont une ou deux questions ouvertes afin de permettre aux répondants de s’exprimer. Pour commencer, votre objectif peut, par exemple, être de mesurer l’engagement de l’ensemble des effectifs afin d’avoir un référentiel de départ vous permettant de jauger, micro-enquête après micro-enquête, l’impact de votre politique RH sur la satisfaction des collaborateurs. Pour ce faire, vous pourrez utiliser l’indicateur eNPS (employee Net Promoteur Score), dont le calcul repose sur une unique question : 

« Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez votre entreprise comme une entreprise où il fait bon travailler ? ».

Étape 3 : Lancer votre premier sondage pulse 

La troisième étape pour mettre en place les sondages pulse dans votre organisation consiste à lancer votre première enquête courte. Pour vous assurer que les collaborateurs participent et adhèrent durablement au nouveau dispositif, communiquez en amont du lancement. L’objectif : sensibiliser les collaborateurs à l’intérêt de la démarche (dialogue social, amélioration de leur satisfaction, etc.) et leur expliquer le fonctionnement du sondage (outil utilisé, anonymat, durée, etc.). Pour cela, utilisez des supports de communication adaptés aux habitudes de votre audience cible : annonce via la newsletter interne de l’entreprise, réunion de présentation, posts sur les réseaux sociaux internes de l’organisation, ambassadeurs-relais, etc. En outre, pour vous assurer du succès de votre première enquête pulse (et des suivantes), veillez à la programmer à un moment où les collaborateurs sont disponibles. Évitez par exemple les périodes de vacances ou d’activité intense. Pour finir, n’oubliez pas de communiquer largement le jour du lancement et de relancer les sondés au cours de l’enquête afin de vous prémunir contre les oublis et d’augmenter le taux de participation. 

Étape 4 : Restituer les résultats de l’enquête pulse 

La quatrième étape pour adopter les enquêtes pulse consiste à restituer les résultats de votre premier sondage auprès de la direction, des managers et bien entendu des collaborateurs. Ces derniers ont en effet pris le temps de répondre au questionnaire. Pour qu’ils prennent part aux prochaines micro-enquêtes, il est donc essentiel de leur montrer que leurs réponses ont été prises en considération et de leur donner une visibilité sur les résultats du sondage. Pour cela, une campagne de communication interne globale est nécessaire. De plus, pour engager encore davantage les collaborateurs et commencer à instaurer une véritable culture du feedback, il est intéressant d’impliquer les managers de proximité dans la communication des conclusions de l’enquête. Ceux-ci pourront présenter et expliquer les résultats aux membres de leur équipe de manière spécifique. 

Étape 5 : Prendre des mesures et communiquer à leur propos

La cinquième étape pour convertir l’entreprise aux enquêtes pulse consiste à tirer les conséquences du sondage de lancement en prenant des mesures répondant aux besoins, souhaits ou attentes exprimés par les collaborateurs. Pour que les salariés adhèrent au dispositif et participent aux enquêtes pulse à venir, il est en effet nécessaire de leur démontrer que cette démarche a un impact positif sur les décisions prises par le management et sur leurs conditions de travail. En se basant sur les réponses apportées par ses collaborateurs à ses enquêtes locales, le Groupe Barrière a par exemple pu prendre des mesures très concrètes comme la réfection de salles de pause, la mise en place d’activités de bien-être (yoga, sport, gestion du sommeil, etc.) ou encore l’instauration de moments de discussion et d’échange avec les managers. Ces actions concrètes doivent bien entendu être portées à la connaissance des salariés et valorisées à travers une campagne de communication interne établissant un lien clair avec l’enquête pulse. 

Étape 6 : Implémenter et optimiser le dispositif  

La dernière étape pour implémenter les enquêtes pulse au sein de votre entreprise est de planifier les prochaines enquêtes en adaptant le dispositif au regard des apprentissages tirés du sondage initial (taux de participation, lacunes dans la communication, sujets critiques identifiés, etc.). Il est notamment temps de réfléchir à la fréquence des sondages pulse (tous les mois, toutes les semaines, etc.). Il s’agit de trouver le bon rythme pour éviter la « survey fatigue » qui peut intervenir en cas de sur sollicitation, mais aussi pour permettre l’exploitation effective des résultats par les RH, le management et la direction. Pour identifier le tempo qui convient à votre organisation, n’hésitez pas à réaliser des tests et à adapter le calendrier de vos sondages en fonction de l’implication des répondants et des besoins des décideurs. 

Passer de l’enquête annuelle aux enquêtes pulse : ce qu’il faut retenir 

Les bonnes raisons d’adopter les enquêtes pulses en remplacement ou en complément des enquêtes annuelles sont nombreuses. Ces sondages courts, récurrents et spécifiques permettent en effet de collecter des feedbacks internes fiables et contextuels. Véritable boussole pour la direction, les managers et les RH, ces données permettent d’anticiper les challenges et de piloter de manière éclairée et collaborative. Mais ce n’est pas tout. Ce dispositif qui encourage la culture du feedback est également un excellent levier pour renforcer l’engagement des collaborateurs, favoriser le dialogue social et améliorer le climat social. Cerise sur le gâteau, à condition d’avoir le bon outil, les enquêtes pulse sont simples à administrer et à exploiter. 

Vous souhaitez vous aussi passer de l’enquête annuelle traditionnelle aux enquêtes pulse ? Découvrez la solution Supermood en cliquant juste ici. 

Pourquoi et comment passer de l’enquête annuelle aux enquêtes pulses. Explications et conseils.  

Pourquoi et comment passer de l’enquête annuelle aux enquêtes pulse ?

Face à la pénurie de talents, le recrutement et la fidélisation des meilleurs collaborateurs sont des enjeux prioritaires pour les Responsables des ressources humaines. Pour vous aider à relever ces défis, Supermood poursuit son exploration des innovations RH et managériales destinées à retenir et fidéliser les salariés les plus compétents. 

Selon une étude réalisée par Cadre Emploi en 2019, un cadre sur trois déclare avoir déjà démissionné du fait d’une mauvaise intégration, dont 65 % au cours des 6 mois suivant leur embauche. Dans cette publication nous avons donc choisi de nous focaliser sur les solutions RH innovantes destinées à améliorer la rétention des nouvelles recrues lors de deux étapes cruciales du parcours collaborateur : le recrutement et l’onboarding. Laissez-vous inspirer. 

#1 Miser sur les serious games pour évaluer les soft skills des candidats 

Les soft skills, ou « compétences comportementales » occupent une place de plus en plus importante dans les processus de recrutement. Selon le cabinet de recrutement Micheal Page, le savoir-être figurerait même en tête des critères jugés « très importants » par les recruteurs. Et pour cause, l’adéquation entre la personnalité du collaborateur et la culture d’entreprise est déterminante dans sa volonté de se maintenir en poste. D’ailleurs, selon une étude réalisée par LinkedIn en 2019, 89 % des managers considèrent que les ruptures de période d’essai sont dues à un déficit de compétences socio-émotionnelles. 

Le hic ? Évaluer les qualités personnelles d’un candidat n’est pas chose aisée. L’étude du CV, l’entretien collectif, la prise de références ou encore le test de personnalité permettent de sonder les compétences humaines d’un candidat sans toutefois être dénués de biais (les préjugés sexistes, le stress ou le souhait de se présenter sous son meilleur jour par exemple). Certains employeurs misent par conséquent sur une innovation RH : les serious games de recrutement. 

Le cabinet d’audit et de conseil PWC, accompagné par le concepteur de jeux Collock, a par exemple intégré un escape game à son processus de recrutement. L’objectif pour les potentiels futurs collaborateurs : résoudre une énigme en équipe. Au cours de cette expérience ludique, les candidats sont amenés à se comporter de façon naturelle et spontanée. L’occasion pour les recruteurs d’observer plus facilement leurs soft skills (travail en équipe, curiosité, méthodologie, etc.). 

Accenture, Orange ou encore McDonald ont pour leur part intégré les mini jeux vidéos en ligne de l’entreprise Goshaba à certains de leurs processus de recrutement. Cette solution articule jeux vidéos et sciences cognitives pour prédire les traits cognitifs et les soft skills des postulants de manière fiable et amusante. De quoi ménager l’expérience candidat tout en réduisant le risque d’erreur de casting.

#2 Soigner le pré-onboarding pour éviter le no-show et le ghosting

La rétention des talents est un challenge qui se pose aux employeurs avant même l’arrivée des nouvelles recrues au sein de l’entreprise. Selon une étude réalisée en 2019 par le cabinet de recrutement Robert Walters, 14 % des employeurs déclarent en effet avoir été victimes de no-show, c’est-à-dire avoir été confrontés à des collaborateurs qui étaient absents lors de leur premier jour de travail. Pour endiguer ce phénomène, il est indispensable de ne pas relâcher ses efforts entre la promesse d’embauche et l’intégration. Toujours selon Robert Walters, 35 % des candidats affirment qu’en l’absence de communications au cours de cette période, ils ne se présenteraient pas le jour de leur prise de poste. La mise en place d’un véritable processus de pré-onboarding (ou pré-intégration) s’impose donc en vue de renforcer l’engagement des futurs salariés et d’éviter le ghosting. 

L’envoi d’un message de bienvenue, d’informations relatives à l’entreprise, de précisions quant au processus d’intégration à venir (planning, événements, tenue recommandée, documents administratifs requis, etc.) voire d’un welcome pack contenant des goodies aux couleurs de l’entreprise (tasse, gourde, stylo, clé USB, etc.) sont des fondamentaux d’un pré-onboarding réussi. Ce dispositif peut être partiellement automatisé grâce à la création d’un workflow dans l’espace numérique de travail de l’entreprise (via Microsoft SharePoint par exemple). 

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