Pour les entreprises familiales et autres structures de taille moyenne, la crise Covid-19 a impliqué des transformations profondes. 

Véritable tissu économique et social de la France, les PME et ETI sont aussi celles qui ont le plus souffert des effets de la crise. Pour demeurer compétitives face à une baisse des prix, elles ont dû réduire leurs coûts et gagner en productivité tout en manœuvrant confinement, télétravail et distanciation sociale. 

L’engagement des salariés a ainsi été mis à rude épreuve. Pour s’assurer l’adhésion des équipes, DG et DRH doivent œuvrer de concert en alignant parfaitement leurs enjeux. 

Avec la généralisation du télétravail imposée par le confinement, la flexibilité conditionne le maintien de la productivité. Ainsi, pour de nombreuses entreprises, c’est même leur survie financière et économique qui en dépend. D’un côté, la DG, cette réalité se place naturellement au cœur de ses préoccupations. Pour la Direction RH, s’assurer que les collaborateurs sont à même de fournir le travail nécessaire pour y faire face à la fois en toute légalité et dans des conditions tenables demeure la priorité.

Supermood a mis en lumière l’importance d’une politique de télétravail optimisée et explicité l’utilité de sonder les employés sur leurs besoins grâce à des questions ouvertes et fermées afin de mesurer leur adhésion.

Culture d’entreprise et marque employeur

Les structures de taille moyenne sont en pleine réinvention. Les plateformes de (Glassdoor, Great Place To Work, etc.) sont devenues un véritable et font de la culture d’entreprise l’un des meilleurs atouts pour favoriser l’attractivité et la rétention de talents.  

Aujourd’hui plus que jamais, les Millennials, qui représentent désormais à eux seuls la moitié de l’effectif, souhaitent voir une évolution du monde professionnel. Flexibilité, droit à la déconnexion, prévention des RPS et préservation de la santé mentale, diversité, inclusion, ou encore mission de l’entreprise font partie des sujets sur lesquels les directions sont attendues. 

La crise le démontre une nouvelle fois : DG & DRH sont les portes-paroles des PME & ETI. 

Pour construire une politique de marque audacieuse et cohérente et développer la résilience des sociétés face à la crise, les DG et DRH doivent présenter un front commun et se faire les porte-paroles des PME et ETI. Sonder le moral des collaborateurs et établir une comparaison avec des entreprises de taille similaire peut participer de cette démarche. 

Le feedback collaborateur sert de base au soutien des managers dans l’évolution de leurs rôles face à de nouveaux besoins clients et à la nécessité de former les employés à de nouvelles compétences. 

Sans prise d’information en temps réel, impossible de faire preuve d’agilité. Et sans l’adhésion des collaborateurs, aucune exécution ne peut être attendue. Telle est l’importance de la Culture du Feedback. 

Supermood permet d’obtenir ce feedback digital et de le mettre à profit. 

Le contexte d’incertitude que les petites entreprises connaissent aujourd’hui peut conduire les collaborateurs à se sentir isolés.

Tantôt en manque d’informations concrètes et tantôt submergés par un trop-plein dans une phase évolutive déjà difficile, ils ont subi de plein fouet la cacophonie liée au déconfinement. 

Mettre en place une boucle de feedback permet de s’assurer que les informations circulent de manière agile. 

Appuyés par des KPI d’engagement collaborateur analysés, les managers sont à même de faire appel à leur intelligence émotionnelle pour contribuer à prévenir les RPS. Munis des outils nécessaires pour procéder à une écoute constructive, ils peuvent mieux appréhender la recentralisation de leur rôle. 

Comme l’explique Judith L’Hermitte, DRH de Candia :

« Au Codir, tous les mois nous analysons les résultats aux sondages internes, notamment l’eNPS (employee Net Promoter Score). Nous rentrons dans le détail, avec des segmentations assez poussées, notamment sur les sites industriels. Supermood permet aux directeurs d’usines de savoir où cela pêche, d’agir et d’aller au contact des collaborateurs. »

Pour les entreprises familiales et autres structures de taille moyenne, la crise Covid-19 a impliqué des transformations profondes. Celles-ci…

Pour les entreprises familiales et autres structures de taille moyenne, la crise Covid-19 a impliqué des transformations profondes.

PME & ETI : Quels sont les enjeux prioritaires d’alignement entre DG et DRH ?

La crise du Covid-19 a mis la santé mentale des collaborateurs à rude épreuve. La distanciation sociale ayant créé des difficultés et exacerbé les éventuels problèmes de communication déjà présents, le management doit plus que jamais accorder une place centrale au dialogue avec ses collaborateurs. 

Pour soutenir à distance leurs équipes, RH et managers mettent à profit la boucle de feedback digitale, un outil qui peut servir de baromètre du bien-être émotionnel des collaborateurs en temps de crise.

Burnout : 4 actions pour prévenir les risques psychosociaux (RPS) des collaborateurs

Le stress lié à la pandémie impacte fortement le moral des collaborateurs, et ce, tous secteurs confondus. Nombre d’entreprises ayant dû parer au plus pressé dans un contexte absolument sans précédent, la gestion de crise a souvent porté sur une transformation précipitée des business models pour assurer la continuité de l’activité. 

Cependant, sans veiller à préserver l’équilibre mental et émotionnel des équipes, une telle transition ne peut se réaliser pleinement. 

La boucle de feedback digitale apparaît alors comme un moyen de construire un nouveau modèle de management plus abouti face à des méthodes de travail profondément modifiées. 

La crise actuelle favorise les risques psychosociaux (RPS)

Nous les humains sommes au cœur de la crise actuelle, qui a bouleversé nos modes de vie et de travail.

On ne parle plus seulement d’expérience collaborateur, mais d’expérience de vie du collaborateur.

Par conséquent, ce bouleversement affecte irrémédiablement notre santé mentale, favorisant la propagation de nombreux troubles psychologiques et comportementaux :

dans ce contexte anxiogène ou tout le monde est potentiellement porteur du virus ;

L’anxiété notamment quand nous craignons pour nos proches, notamment les plus âgés ;

L’hystérie collective amplifiée par notre connexion aux réseaux sociaux ; 

développée notamment par l’impuissance face à la hausse brutale du nombre de morts et d’hospitalisés autour du nous ;

Le syndrome de stress post-traumatique qui pourra se développer une fois la crise du COVID-19 terminée.

Aussi, chaque situation est propice à différents types de RPS. 

Les collaborateurs obligés d’aller sur le terrain, le burnout, l’insécurité sanitaire ou encore les changements d’humeur face aux changements incessants de leur environnement de travail (direction, clients, fournisseurs, etc.). 

De leur côté, les collaborateurs en télétravail s’exposent davantage à la sur connexion, aux tensions domestiques ou encore à la solitude. 

Enfin, les collaborateurs en chômage partiel souffrent souvent d’incertitude professionnelle, d’isolement, ou encore de perte de sens.

En quoi la boucle de feedback digitale est-elle pertinente en contexte de transition ?

Même en personne, récolter les impressions des collaborateurs en temps réel afin d’évaluer leurs RPS n’est pas chose aisée. Mais avec la distanciation sociale et l’isolement, repérer et interpréter les signaux d’alerte « manuellement » est devenu pratiquement impossible pour le management.

Et pourtant, les études réalisées par Supermood font état de niveaux d’anxiété très élevés de la part de diverses catégories de collaborateurs. 

Les incertitudes actuelles viennent s’ajouter à une altération de l’expérience collaborateur. Pour enrayer cette tendance, favoriser une culture du feedback grâce à une boucle de feedback digitale représente un moyen efficace de veiller à la qualité du lien avec les équipes. 

Cette solution dématérialisée s’inscrit parfaitement dans la transition digitale qui sert désormais de fil directeur à nombre de décisions d’entreprise. 

Comment instaurer et articuler la boucle de feedback ?

La boucle de feedback, également appelée feedback loop ou boucle de rétroaction, décrit un phénomène par lequel le déroulement d’une action a un effet sur sa propre origine.

En l’occurrence, lorsqu’on interroge un collaborateur sur ses conditions de travail, il se sent immédiatement plus écouté. Et lorsqu’on prend en compte sa voix dans les décisions de l’entreprise, son engagement augmente, lui donnant l’envie de continuer à s’exprimer. 

Grâce aux outils proposés par Supermood, les entreprises peuvent maîtriser l’écoute analytique et interpréter les données internes en informations actionnables. Un processus de mesure efficace s’articule en trois temps : 

Une valeur de référence doit d’abord s’établir au moyen de sondages internes ou de benchmarks. 

La prise d’information doit ensuite s’affiner grâce à une segmentation des informations (ex : par métier, par âge, ancienneté, etc.). 

Enfin, prendre en compte l’évolution de l’entreprise (changements liés au confinement, par exemple) permet une interprétation plus pointue. 

Au cœur d’une pandémie dont les caractéristiques sont similaires pour toutes les entreprises, le contexte particulier que celle-ci génère varie d’une société à une autre.

De même à l’intérieur de chaque structure où les différentes équipes ne subissent pas le même impact. Il convient donc d’identifier clairement les éléments de contexte qui permettront de prioriser efficacement les mesures à prendre. 

L’écoute analytique permet d’initier un dialogue sur une base réaliste et bienveillante. Grâce aux feedbacks confidentiels de la plateforme d’écoute collaborateur, cette approche crée une dynamique sociale perçue très positivement par les employés qui y voient une invitation à s’exprimer beaucoup plus librement.

Poser les bonnes questions au bon moment, en toute transparence et selon un contrat moral par lequel le feedback sera effectivement pris en compte responsabilise l’ensemble des parties prenantes.  

La boucle de feedback est complète lorsque les remontées du terrain donnent lieu à de véritables actions émanant de la direction et des managers.

La dynamique positive et un cercle vertueux ainsi créées s’entretiennent alors d’eux-mêmes et participent à réduire les risques psychosociaux en établissant un environnement de soutien et d’écoute. 

La crise du Covid-19 a mis la santé mentale des collaborateurs à rude épreuve. La distanciation sociale ayant créé…

Les 4 actions à mettre en place par les RH et managers pour soutenir à distance leurs équipes et prévenir les risques psychosociaux (RPS).

Santé mentale & burnout : 4 actions pour prévenir les RPS

Tour d’horizon des transformations en cours sur ce poste clé de l’évolution des entreprises. 

1. Affiner et adapter les nouveaux modes de travail

Les nouveaux modes de travail, bien que déjà présents dans la culture d’entreprise depuis plusieurs années, n’étaient pas employés dans une optique de télétravail.

Toutefois, le basculement vers une activité entièrement dématérialisée se fait d’ailleurs rarement sans heurts, comme l’ont illustré les relations parfois difficiles entre la gouvernance et les syndicats. Les incertitudes autour de la politique de télétravail du groupe Total en sont un exemple parlant.  

Cependant, l’organisation et l’adaptation au télétravail ont fait partie des questions les plus centrales liées au premier confinement. C’est ce qui ressort des sondages effectués grâce aux outils de Supermood.

Les entreprises qui savent faire preuve d’agilité et à leur politique de télétravail parviennent à maintenir l’engagement de ces derniers. 

2. Accompagner la redéfinition des compétences

Pour faire face à la crise du Covid-19, un changement parfois radical de business model est inéluctable, puisque la réorganisation du travail est intrinsèquement transformatrice. C’est notamment le cas pour la relation client, dont les compétences se digitalisent selon une cadence toujours plus rythmée. 

Pour accompagner les collaborateurs dans cette transformation digitale accélérée, les responsables RH gagnent à disposer d’informations approfondies. Les sondages en interne sur leurs compétences permettent par exemple d’adopter une approche du collaborative learning basée sur les aspirations réelles des salariés. La mobilité des employés peut ainsi être entretenue naturellement et profiter à l’ensemble du groupe. 

3. Suivre les transitions avec les People Analytics 

PSE, fusions, acquisitions, relocalisations, etc. En plus du contexte de gestion de crise, les entreprises doivent faire face à des transformations très diverses. Or, ces mutations ne sauraient se dérouler avec succès sans la mobilisation des équipes.  

Ainsi, afin de s’assurer de leur engagement, il convient de maintenir leur cohésion et d’adopter une communication ciblée. Veillez à créer une boucle de feedbacks digitaux avec les collaborateurs. Avec cette boucle, vous pourrez faire preuve de toute l’agilité nécessaire pour un alignement « décisionnaire-collaborateur-terrain » parfait. 

4. Prévenir les risques psychosociaux, préserver la santé mentale et développer l’intelligence émotionnelle des collaborateurs

L’impact des nouveaux modes de travail sur la santé mentale des collaborateurs est immense. Malgré ses avantages, le télétravail implique des risques d’isolement et de sur connexion des équipes. 

Aussi, pour pouvoir exercer leur intelligence émotionnelle, les responsables RH ont besoin d’un feedback clair sur leur moral. Ce sont ces informations essentielles que les outils de sondage permettent d’obtenir et d’interpréter. 

5. Impulser et incarner une gouvernance plus inclusive, réinventer le dialogue social

Les incertitudes liées à la crise ont accentué le besoin d’appartenance de la part de la force salariale actuelle. Pour les générations Y et Z, l’inclusion passe également par le fait de se « retrouver » dans la mission de leur entreprise. 

Ainsi, faites compter leur voix dans votre prise de décision en leur proposant des moyens concrets de l’exprimer. 

La crise du Covid-19 a donné lieu à un contexte de transition intense au sein duquel les fonctions RH…

Tour d’horizon des 5 transformations technologiques des équipes des Ressources Humaines suite à la crise du Covid-19. 

Covid-19 & Leadership de transition : quelles transformations des RH en 2021  ?

Pour relancer ce secteur très impacté par le Covid-19, et pallier une incertitude généralisée qui pèse lourd sur le moral des collaborateurs, l'aéronautique met au défis toute son organisation pour faire face à des transformations complexes. 

Focus sur les efforts fournis par le management du secteur aéronautique dans leur approche technologique de la gestion de la crise. 

L’industrie aéronautique : des transformations complexes face à des bouleversements de fond 

Avec la mise à l’arrêt de la production et des chaînes de valeur, les questionnements se précisent quant à la manière dont la relance pourra être appréhendée. Chacun s’attache pour l’heure à limiter les conséquences de la crise du Covid-19 en adoptant une politique managériale axée sur le maintien d’une activité, même réduite, pour un nombre maximal de collaborateurs.  

En parallèle de la production soutenue de ces dernières années, le secteur aéronautique a souvent connu des rigidités structurelles en matière de transformation digitale. Certains voient donc dans la crise que nous traversons l’occasion rêvée d’accorder à ce point toute l’attention qu’il mérite. 

En effet, les outils numériques offrent des solutions aptes à évaluer l’impact des décisions stratégiques prises en contexte de transition, et ainsi réduire les risques associés. A ce titre, la mise en place du télétravail généralisé à partir du premier confinement a remis en exergue ce défi central de digitalisation des opérations. 

Management et collaborateurs en transition : des implications à interpréter correctement 

Aussi, l’expérience collaborateur, elle a été également mise à mal par le Covid-19, car les incertitudes et le manque de visibilité ont fait subir aux employés énormément de stress. La gestion de crise de la part du management a, dans l’ensemble, visé à minimiser les risques psychosociaux, notamment pour les collaborateurs en télétravail.

Cependant, les moyens mis en place se sont jusqu’ici souvent limités à parer au plus pressé, négligeant parfois une véritable communication avec les équipes. 

L’étude réalisée par Supermood fait ainsi état d’une baisse significative de l’engagement global coïncidant avec la seconde vague du virus, alors même que la première avait renforcé celui-ci.

Sont en cause des conditions de travail profondément modifiées, mais également une dégradation de la communication interne ayant conduit à une perte de confiance particulièrement dommageable. 

Le management doit donc veiller à combler l’écart creusé en se montrant à l’écoute, mais aussi, et surtout, en prenant des mesures concrètes basées sur le feedback des collaborateurs. Là encore, la transformation digitale s’impose comme une manière d’optimiser la transmission des informations. 

La crise, une opportunité pour accélérer sa transformation digitale

Les solutions digitales proposées par Supermood visent non seulement à collecter ce feedback, mais surtout à l’interpréter et à le transformer en données actionnables. On écoute et rassure les employés et on montre l’importance qu’on accorde à leur opinion. 

La digitalisation, lorsqu’elle est employée à bon escient, participe à développer une véritable culture de la confiance que la généralisation de méthodes de travail alternatives ne doit surtout pas ébranler. 

En effet, une telle transformation nécessite une intelligence émotionnelle et collective qu’on peut désormais mesurer avec la remontée des ressentis des collaborateurs. 

Pour les grands acteurs de l’aéronautique, l’adoption d’outils numériques pertinents s’inscrit dans une démarche profitable sur le moyen-long terme pour mettre en place et consolider leurs nouveaux business models. Ainsi, davantage de connectivité permettra une meilleure visibilité sur des angles morts opérationnels de l’activité, ce qui contribuera à une performance accrue et à une plus grande agilité.  

La formation aux futurs besoins de l’entreprise, elle aussi, bénéficie de la visibilité apportée par les technologies digitales. Parfaitement au fait des tendances du secteur, le management peut préparer ses équipes aux exigences modifiées du monde post-confinement. 

On attend plus que jamais la réactivité et productivité de tous les acteurs du secteur qui souhaitent placer la relance sous le signe du progrès. Cette approche passera également par des modes de production plus raisonnés, tenant compte d’enjeux environnementaux toujours plus critiques. 

Ainsi, la transformation digitale reste l’un des défis cruciaux auxquels l’industrie aéronautique devra faire face dans les mois et années à venir, et qui aurait sans nul doute fini par apparaître même en l’absence d’une crise sanitaire.  

Aujourd’hui, le secteur doit se reconstruire non pas à l’identique, mais dans une optique d’efficience pour garantir la qualité d’une expérience client adaptée aux nouveaux besoins, d’agilité pour mieux s’adapter à son évolution naturelle et de communication pour maintenir la confiance et l’adhésion de ses équipes. 

La réponse se trouvera en grande partie dans la transition digitale. Avec le contexte de crise, les outils numériques désormais à la disposition du secteur aérien ne sont plus seulement propres à rationaliser, mais à ré-imaginer leurs process.

Ils mettent à disposition du management des données actionnables et soutiennent ainsi une mouvance déjà enclenchée bien avant la crise, mais qui peinait à se donner les moyens de se réaliser pleinement.

Pour relancer ce secteur très impacté par le Covid-19, et pallier une incertitude généralisée qui pèse lourd sur le…

Les bonnes pratiques du management du secteur aéronautique dans leur approche technologique pour maintenir la confiance et l’adhésion de leurs équipes. 

Transformation digitale du secteur aéronautique : quels défis du management face à la crise ?

IBM, Danone, Total, Elior, etc. Les annonces de réductions d’effectifs se succèdent, sur fond de crise sanitaire et d'instabilité économique les entreprises se replient sur elles-mêmes et les annonces de plan de sauvegarde de l'emploi se succèdent.

Alors dans un contexte économique et social aussi tendu, comment comprendre et engager ses salariés ?

En effet, la mise en place d’une écoute analytique apparaît comme l’un des facteurs clés de réussit des entreprises pour combiner croissance de l'organisation et engagement des collaborateurs. 

Multiplication des PSE pendant la crise du coronavirus

C’est une triste réalité. La crise sanitaire n’en finit plus de faire des ravages dans les entreprises françaises, qui sont de plus en plus nombreuses à devoir mettre la clé sous la porte ou se séparer d’une partie de leurs effectifs.

Depuis le début de la pandémie, pas une semaine ne se passe sans qu’une annonce de plan social, de restructuration, voire de faillite, ne s’officialise pas.

Pas moins de 657 plans de sauvegarde de l’emploi ont été initiés depuis mars 2020 en France, un chiffre en très forte hausse, de 80%, par rapport à la même période de 2019 (369 PSE). En tout, environ 72.500 ruptures de contrats de travail sont envisagées dans le cadre de PSE, plus du triple de la même période de 2019.

Ces ruptures de contrats liées à un PSE concernent avant tout les grandes entreprises de plus de 1.000 salariés (44% du total). Sans grande surprise, les secteurs “essentiels”, tels que l’agroalimentaire qui sont moins concernés que les secteurs jugés “non-essentiels” (ex : magasins spécialisés, restauration, tourisme, habillement, etc.) qui font les frais des confinements et des restrictions sanitaires.

L’industrie lourde particulièrement touchée

Les secteurs qui prévoient le plus de ruptures de contrats sont l’industrie manufacturière (41 % des ruptures s’envisagent) et le commerce et la réparation automobile (23 %). Dernier exemple en date : le manufacturier Bridgestone a décidé de fermer définitivement son usine de Béthune qui emploie 863 personnes dans la fabrication de pneumatiques pour voitures.

Une annonce qui vient s’ajouter à la longue liste de plans sociaux et de redressements judiciaires dans l’aéronautique (Air France prévoit de supprimer 7580 postes, Airbus, 5000, Daher, 2000), ainsi que dans l’automobile (Renault prévoit de supprimer 4600 postes, Valeo, 2000), dans l’habillement (Camaïeu, André, Naf Naf ont été placées en redressement judiciaire), ou encore le tourisme, etc.

Force est de constater qu’en dépit du soutien de l’État, la crise sanitaire a mis un coup d’arrêt brutal à de nombreuses filières qui présentent désormais des fractures sociales lourdes.

Fédérer dans un contexte de PSE : quelles actions mettre en place ? 

On l’a vu avec le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) d’Alcatel-Lucent International (plus grosse entité de Nokia en France avec environ 3 600 salariés), impliquant la suppression de 1 233 postes en France ; une mauvaise gestion de ce type d’opérations, surtout dans le contexte de crise actuel, peut générer une colère chez les collaborateurs et une vague de mauvaise presse.

Pour éviter d’en arriver là, la communication est essentielle.

L’entreprise, et notamment la direction des ressources humaines, doit savoir comment parler du PSE en interne, en expliquant clairement les motifs de cette mesure. Les collaborateurs s’étant investis dans leur travail, et ayant parfois consenti de gros efforts durant la crise, doivent comprendre comment l’entreprise en est arrivée là.

Il est indispensable de communiquer de manière précise et rigoureuse pour éviter les fausses rumeurs et les scénarios dramatiques.

L’entreprise et la fonction RH peuvent mettre en place toute une série d’actions pour favoriser l’adhésion au changement, comme par exemple :

Démontrer l’investissement de l’entreprise dans la recherche de solutions pour recréer des emplois, en défendant un bassin de vie avec les collectivités locales.

Mettre en place et informer sur les dispositifs d’accompagnement les collaborateurs : cellule d’écoute, points d’information, dispositifs d’orientation professionnelle, etc.

Communiquer (ex: managers) pour donner de la visibilité sur le PSE, mais aussi pour être à l’écoute et rassurer les collaborateurs.

Former et accompagner les managers à la conduite du changement.

Mais comment être certain(e) que toutes les actions de changement vont bien dans la bonne direction ?

Entretenir le dialogue avec les équipes pour minimiser l’impact des annonces 

Dans ce contexte, il est indispensable d’avoir une vision claire, granulaire et dynamique du niveau de communication nécessaire pour rassurer et le niveau d’engagement pour motiver vos différentes équipes, du local au global, et ce malgré le contexte.

Chez Supermood nous avons étudié plusieurs cas d’entreprises clientes pour mieux comprendre l’évolution de l’engagement collaborateur en période de transformation. Comment ? Grâce à l’employee Net Promoter Score (eNPS), un indicateur en temps réel de recommandation de l’entreprise par ses collaborateurs. Ces derniers répondent, sur une échelle de 0 à 10, à la question :

“Recommanderiez-vous votre entreprise comme une entreprise où il fait bon travailler ?”

On observe une période de turbulence inévitable, au cours de laquelle l’eNPS chute, entre le moment où les premières communications et actions de transformation sont mises en place et l’acculturation effective observée dans les équipes. Mais on remarque qu’une fois que l’entreprise a procédé à des ajustements, en fonction des feedbacks collaborateur recueillis anonymement, l’eNPS augmente pour revenir a minima au niveau initial.

Récolter les données régulières de suivi pendant cette période est essentiel reste indispensable pour :

Accompagner les managers dans l’incertitude.

Rassurer les salariés pendant la transition.

Détecter les signaux de détresse afin d’éviter des situations. dramatiques liées à l’annonce.

Construire un plan de communication ciblé et adapté aux besoins et profils des salariés.

Remobiliser les salariés impactés par les réorganisations à venir.

Lors d’un PSE, le défi des équipes dirigeantes et reste d’obtenir les bonnes informations.

A travers une solution de mesure et de pilotage d’opinions collaborateurs comme Supermood, le but est de donner la parole de façon régulière et confidentielle aux salariés concernés par l’annonce du PSE pour qu’ils puissent exprimer le plus librement possible leurs craintes, leurs ressentis, mais également leurs idées pour préparer au mieux l’après.

Une fois les avis des collaborateurs exprimés et officiellement entendus, vous pourrez progressivement adapter votre communication et vos actions en interne ainsi qu’en mesurer l’impact. Et pour que ces ajustements maximisent l’adhésion à la transformation, les mots d’ordre sont : pédagogie, consistance, cohérence et surtout patience.

IBM, Danone, Total, Elior, etc. Les annonces de réductions d’effectifs se succèdent, sur fond de crise sanitaire et de…

Le feedback collaborateur, la solution digitale idéale pour les équipes dirigeantes qui souhaitent maximiser l’adhésion au PSE de leur entreprise.

Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) : comment comprendre et engager les salariés dans ce contexte sensible ?

Alors que le gouvernement vient d’annoncer la continuité des mesures sanitaires jusqu’au 20 janvier prochain, quels dispositifs les directions peuvent-elles mettre en place pour accompagner le management à gérer les émotions des employés en cette période ?

Dans cet article nous apportons des éléments de réponse et soulignons l’intérêt des solutions intelligentes de feedbacks collaborateur.

Ces solutions permettent ainsi au management d’analyser en temps réel l’évolution des ressentis des collaborateurs et ainsi adapter sa gestion des attentes et émotions de ses différentes équipes.

Les impacts néfastes de la crise sur la santé mentale des salariés

Avec l’annonce du reconfinement fin octobre, et l’obligation pour les entreprises de ré-instaurer le télétravail cinq jours sur cinq (quand cela est possible), la crise sanitaire a mis un nouveau coup au moral des salariés. Une étude menée par Supermood lors du premier confinement, regroupant les opinions de plus de 50 000 collaborateurs, révélait déjà que et près de 30% disaient souffrir d’anxiété et de stress.

Des risques psychosociaux qui vont très certainement s’aggraver à mesure que la crise sanitaire et les mesures de restrictions se prolongent.

Pour rester motivés et maintenir un haut niveau de productivité, les salariés attendent de leur employeur qu’il les aident à appréhender psychologiquement leur travail.

D’après une enquête Ifop réalisée pour Malakoff Humanis et publiée mi-octobre, 86 % des salariés du privé attendent de leur entreprise qu’elle « intègre durablement la prévention et la santé dans sa stratégie ». Mais quelle est la bonne approche ? Et quels outils utiliser ? 

Les neurosciences pour mieux appréhender les émotions en entreprise

Face aux attentes des salariés d’une meilleure prise en charge de leur santé physique et psychologique, notamment en télétravail, de plus en plus d’entreprises se tournent vers les neurosciences. Nées il y a 50 ans à la croisée de différentes disciplines, les neurosciences s’intéressent au décryptage du fonctionnement du cerveau.

Grâce aux progrès récents de la recherche fondamentale et de l’imagerie cérébrale, les neurosciences ont connu des développements fulgurants, révélant les mécanismes de l’apprentissage, de l’engagement, de la prise de décision et du leadership qui intéressent aujourd’hui les entreprises.

Elles ont notamment permis des avancées en matière de management, qui remettent en cause certaines de nos croyances et pratiques en entreprise. Dans leur ouvrage « Neuroleadership : Le cerveau face à la décision et au changement », le neurologue Philippe Damier et l’enseignant James Teboul soulignent des erreurs de management largement répandues, mises en lumière par les nouvelles connaissances en neurosciences.

Parmi les enseignements : rien ne sert de noyer son équipe sous une quantité d’arguments car leur mémoire de travail n’en retiendra que trois. Par ailleurs, la compétition à outrance entre salariés met le système cérébral en état d’alerte et nuit à la performance. Autre affirmation des neurosciences : les émotions ne doivent pas être réprimées au travail mais, au contraire, être accueillies, décodées et acceptées.

L’intelligence émotionnelle, compétence clé des managers en temps de crise

La recherche en neurosciences démontre en effet que les émotions jouent un rôle actif dans la prise de décision, l’apprentissage, la motivation, la créativité, mais également, et contre toute attente, dans des domaines aussi « rationnels » que la pensée stratégique.

Dans la situation de crise actuelle, où les salariés sont en proie à des véritables “montagnes russes émotionnelles” – oscillant entre la peur, l’angoisse, la frustration ou encore la paranoïa – il est important que les leaders et managers prennent en compte leurs sentiments et fassent davantage preuve “d’intelligence émotionnelle”.

Selon la définition de Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle fait référence à “la capacité de reconnaître, comprendre et gérer les émotions, chez soi et chez les autres”.

Les managers qui se forment à l’intelligence émotionnelle apprennent, par exemple, à être à l’écoute de leurs équipes, à faire preuve de bienveillance, à fournir des feedbacks positifs et constructifs plutôt que négatifs, ou encore à adopter une posture de leader positif.

En plus d’adopter des pratiques managériales plus basées sur l’écoute et la bienveillance, les managers peuvent s’appuyer sur la technologie et la Data pour mieux cerner les émotions de leurs salariés (surtout en télétravail), et ainsi maintenir un haut niveau de performance et d’engagement. 

La technologie et la Data : des alliés de l’intelligence émotionnelle

Du diagnostic médical en passant par la relaxation assistée, l’auto-hypnose, les capteurs cérébraux et les interfaces cerveau-machine ; tout un arsenal d’innovations technologiques ont récemment fait leur apparition sur le marché des neurosciences ou de la “Braintech” pour améliorer la productivité et le bien-être des salariés. Mais sans avoir à recourir à des pratiques invasives, il est possible d’allier intelligence émotionnelle et technologie pour gérer à distance les risques psychosociaux.

Chez Supermood, nous aidons les entreprises de toutes tailles à suivre en temps réel les ressentis émotionnels de leurs collaborateurs pendant la crise du Covid-19. Les évolutions en neuromanagement permettent, à la lueur des résultats obtenus, d’apporter encore plus de substance à l’analyse de données.

Grâce à des questionnaires hebdomadaires approfondis, une bonne utilisation des données et une approche managériale reposant sur l’intelligence émotionnelle ; nous sommes convaincus que les managers peuvent mieux appréhender et s’adapter aux changements conjoncturels et aux fluctuations de l’état psychologique des salariés, surtout en temps de crise, afin de garantir un environnement de travail sain et une motivation à toute épreuve. 

Alors que le gouvernement vient d’annoncer la continuité des mesures sanitaires jusqu’au 20 janvier prochain, quels dispositifs les directions…

Le feedback collaborateur, un outil au service des entreprises pour accompagner le management à gérer les émotions des collaborateurs en temps de crise.

Intelligence émotionnelle : comment comprendre et manager les ressentis de ses employés en temps de crise ?

Si le télétravail apparaissait comme un élément libérateur de l’énergie collective, sa généralisation a fait prendre conscience aux entreprises de ses limites. 

Beaucoup l’ont immédiatement adopté comme un remède à tous les maux sans prendre le temps de sensibiliser leurs équipes à ses spécificités, semant parfois de la confusion, voire des frustrations. Fortes de ce constat, les sociétés françaises s’interrogent sur la transformation digitale comme réponse à des problèmes qui, jusqu’à la pandémie de coronavirus, demeuraient insoupçonnés. 

Le télétravail : nouveau normal ? 

Pour de nombreuses entreprises, le confinement n’a pas été synonyme d’arrêt des activités. Avec la multiplication des outils informatiques dans les bureaux ces dernières années, l’expérience collaborateur était déjà moins dépendante du lieu lui-même qu’auparavant. Ainsi, pour répondre à l’urgence de la crise sanitaire, la grande majorité des organisations s’est tournée vers des solutions en ligne. 

Cependant, vous aurez peut-être constaté certaines conséquences liées au brusque bouleversement des habitudes, sans réellement comprendre leur origine. La réponse se trouve dans la réorganisation importante que le travail à distance exige. Le niveau de flexibilité requis, notamment, s’avère difficilement comparable. 

Impulser le télétravail passe donc par la prise de conscience de sa pertinence en dehors de l’obligation sanitaire. N’hésitez pas à mettre l’accent sur sa valeur intrinsèque auprès de vos collaborateurs.

Au bureau, les collaborateurs sont plongés dans un environnement de travail propice aux échanges et à un fonctionnement organique de leur équipe. Par ordinateur et téléphone interposés, en revanche, les codes de communication sont entièrement renversés. L’impact des multiples distractions présentes à la maison, quant à lui, ne devrait pas être sous-estimé non plus. La combinaison de ces différents facteurs peut même, s’ils ne sont pas maîtrisés, avoir des conséquences sur la santé mentale des collaborateurs. 

Savoir accompagner ses collaborateurs à distance

Impulser le télétravail passe donc par la prise de conscience de sa pertinence en dehors de l’obligation sanitaire. N’hésitez pas à mettre l’accent sur sa valeur intrinsèque auprès de vos collaborateurs. Il s’agit d’encourager une culture du digital visant à rendre celui-ci aussi naturel que possible. Les Français ne sont pas réfractaires à la transformation digitale en général ni au télétravail en particulier. Selon un sondage réalisé par Odoxa, 84 % des Français ayant fait l’expérience du travail à distance considèrent cette expérience comme positive. 

Cependant, il convient de souligner que la même étude indique une volonté de voir les entreprises proposer un accompagnement de meilleure qualité de la part de 94 % d’entre eux. Ils invoquent notamment des, l’altération des liens sociaux et les risques de burnout. Ce feedback collaborateur doit être au centre d’une réflexion importante pour la direction et le management. Il peut aussi faire l’objet de discussions lors de négociations patronat/syndicats. 

Future of Work : implémenter le télétravail de manière durable 

Vous vous demandez sans doute comment faire en sorte que les collaborateurs s’approprient les principes et outils qui caractérisent le nouveau télétravail. Notons que, malgré une mouvance vers le digital antérieure à la pandémie de Covid-19, celle-ci lui s’ancre largement dans les consciences. Veillez donc à détacher les deux notions et à souligner la pertinence du travail à distance au regard des objectifs de votre société. 

Pour cela, ne traitez pas la période du confinement comme un tabou, même si celle-ci a mis en lumière certaines difficultés. Au contraire, vous disposez désormais du recul suffisant pour interpréter les obstacles rencontrés et pour réfléchir aux points à améliorer afin de garantir une implémentation réussie sur le long terme.

Définissez une politique de télétravail claire en détaillant les raisons de sa mise en place.

Vous pourriez par exemple décider d’une seule application à employer pour le partage de document si les envois par email ont posé des problèmes. Si, en revanche, c’est la communication elle-même se complexifie, envisagez de tester différentes solutions de gestion de projet en insistant sur l’importance d’utiliser le chat, etc. 

Définissez une politique de télétravail claire en détaillant les raisons de sa mise en place. Vous pourrez y circonscrire toutes les conditions encadrant le travail depuis le domicile, y compris la fréquence (temps plein, nombre d’heures ou de jours par semaine), les modalités de régulation de la charge de travail ou encore le mode de correspondance et les plages horaires au cours desquelles le collaborateur peut être contacté.

Mettez en avant votre volonté de créer ensemble des conditions de travail favorables à tous. Pour ce faire, vous pourrez avoir recours à des micro-sondages afin d’encourager chacun à s’exprimer sur la question. 

Vers un engagement professionnel optimal 

peut s’interpréter comme une occasion de renforcer l’engagement de vos collaborateurs. En impliquant directement ces derniers dans des débats qui les concernent de près, vous instaurez un climat de confiance. Une telle approche permet d’éviter toute imposition et d’utiliser leur feedback pour créer des conditions de travail plus avantageuses.

Dès lors, on sort de l’équation négative qui associe le télétravail à un état de crise, on voit s’y dessiner de nouvelles perspectives. 

Les périodes d’évolution et de transformation sont éprouvantes pour les employés. Lors de la crise de 2008, par exemple, l’ajustement des entreprises s’est traduit par des mesures parfois vécues difficilement par les salariés.

Modulation du temps de travail, heures supplémentaires ou encore activité partielle, etc. De tels bouleversements ne sont pas sans conséquence. D’où l’importance de fédérer les collaborateurs autour des éléments de changement et de cimenter leur volonté d’opérer dans l’intérêt de la société tout entière. C’est sur cette subtilité que repose l’approche de Supermood, qui s’attache à placer l’humain au centre de la révolution digitale que nous connaissons aujourd’hui. 

Le travail à distance reflète à lui seul parfaitement cette vision d’un avenir où le leadership, en phase avec les aspirations et les talents de ses salariés, s’inspirera des premières pour dynamiser les seconds.

Lorsqu’on l’emploie à hauteur de son plein potentiel, ce feedback permet d’agir sur plusieurs leviers d’engagement. Chacun d’entre eux contribue à cimenter le bien-être des salariés et leur volonté d’œuvrer dans l’intérêt de l’entreprise. 

Le télétravail se caractérise par un potentiel hors du commun. Apprécié à sa juste valeur et implémenté en tenant compte des besoins d’interaction entre les équipes ainsi que des contraintes pratiques auxquelles celles-ci doivent faire face, il révèle des atouts indéniables. Malgré les nombreuses difficultés actuelles et futures, faisons aussi de cette crise une circonstance opportune pour ouvrir un nouveau champ des possibles. 

Le travail à distance reflète à lui seul parfaitement cette vision d’un avenir où le leadership, en phase avec les aspirations et les talents de ses salariés, s’inspirera des premières pour dynamiser les seconds. À nous de nous emparer de cette puissante opportunité et de l’intégrer dans nos modèles pour mieux progresser ensemble.

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