Leader de l’engagement au travail, Supermood a mené une étude en France pour identifier les différentes populations de collaborateurs touchées par le confinement.

Basée sur 50.000 réponses récoltées auprès de 30.000+ collaborateurs sur notre plateforme d’écoute analytique, cette étude nous a permis d’identifier trois populations particulièrement affectées par le confinement : 

Les femmes (avec forte représentativité des mères de famille) ; 

Les collaborateurs de moins d’un an d’ancienneté. 

Cet article a pour objectif de mieux comprendre leurs besoins prioritaires, et ainsi vous permettre de les accompagner de manière adaptée, lors du plan de reprise progressive d’activité. 

NB : les données portent sur la période du 16 mars 2020 au 7 avril 2020. 

Les femmes (forte représentativité des mères)

N.B. : les symptômes liés à la charge de la garde des enfants ne sont pas exclusifs aux femmes mais concernent les deux parents. De même les recommandations liées à la parentalité ne sont pas uniquement préconisées pour les femmes mais pour l’un des deux parents afin de permettre un équilibre du foyer.

Partant, avec extrapolation de notre étude, et selon la répartition de la population active en France, nous pouvons anticiper à l’échelle nationale que :

Ainsi, du 16 mars 2020 au 7 avril 2020, les 20.000+ collaborateurs ont répondu de manière confidentielle à des questions de 1 à 5 (échelle de Likert), concernant leur état d’esprit à travers les thématiques suivantes :

leur équilibre vie professionnelle / vie privée.

Leader de l’engagement au travail, Supermood a mené une étude en France pour identifier les différentes populations de collaborateurs…

Zoom sur les 3 populations affectées par le confinement et décryptage de leurs besoins pour les accompagner lors du plan de reprise progressive d’activité.

COVID-19 : zoom sur trois populations particulièrement affectées par le confinement

Télétravail forcé, épuisement et anxiété sur le terrain, dépression liée au chômage partiel, etc. La crise du COVID-19 affecte à plusieurs niveaux les collaborateurs d’entreprise qui vivent des expériences singulièrement différentes. 

Pour comprendre la complexité de l’impact de la crise sur le quotidien des collaborateurs et prévenir leurs risques psychosociaux, la plateforme de Supermood a récolté, analysé et agrégé 30 000+ données collaborateur depuis le début du confinement, ce qui a permis à notre équipe d’experts de déceler plusieurs tendances durant ces trois dernières semaines.

Cet article résume ces principales tendances partagées dans ce webinar par Nadia Beckert et Neila Choukri, respectivement psychologue sociale, consultante grands comptes et COO de Supermood.

Notre méthodologie d’analyse des 30 000 données collaborateurs

Entre le début du confinement et la date du 8 avril 2020, la plateforme Supermood a pu récolter plus de 30 000 données collaborateurs, sonder plus de 15 000 collaborateurs, analyser plus de 1500 verbatims collaborateurs, le tout avec un taux de participation de 60%.

Comment les 30.000+ réponses confidentialisées de vos collaborateurs sont collectées, agrégées et analysées sur la plateforme Supermood ? Le schéma ci-dessous détaille chaque étape de notre approche : 

Parmi les 200+ organisations accompagnées par Supermood, nous arrivons à pouvoir collecter des données significatives sur une dizaine de secteur, représentés ci-dessous :  

Pour augmenter la granularité de l’analyse, notre plateforme segmente l’agrégation de données en fonction de différents attributs :

Séniorité (moins d’une année, 1-3 années, 3-5 années, plus de 5 années)

Génération (Baby Boomers, Gen. X, Gen. Y, Gen. Z)

Qualification (Manoeuvre et ouvrier non-qualifié, ouvrier qualifié, employé qualifié et non-qualifié, technicien, agent de maîtrise, ingénieurs, cadres)

Taille d’entreprise (PME, ETI, Grands comptes)

L’identification des RPS en période de crise

Dans notre méthodologie d’analyse, l’objectif est d’identifier les risques psychosociaux, définis dans le rapport Gollac pour le Ministère de la Santé (2007) :

Les risques psychosociaux sont les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par des conditions d’emploi et facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental.

Pour ce faire, nous devons appréhender les facteurs de risques en cette période de crise qui sont répartis de la manière suivante : 

A ce titre, cette prévention des risques psychosociaux s’opère par le dialogue, matérialisé par les sondages formulés par nos psychologues du travail qui questionnent de façon confidentielle les collaborateurs sur les six thématiques suivantes :

Les tendances observées des premières semaines de confinement

Près de 30% des personnes sont angoissées par rapport à leur continuité d’activité. (échantillon : 2016 réponses)  

Près de 40% des personnes se sentent en manque d’interactions sociales.   (échantillon : 9044 réponses) 

Les femmes sont plus impactées que les hommes. 4 femmes sur 10 n’ont plus le moral. (échantillon : 4745 réponses) 

Plus on est jeune, plus le moral est affecté. Les générations Z et Y sont en détresse par rapport à leurs aînés.  (échantillon : 2780 réponses) 

Près de 30% des salariés ayant moins d’un an d’ancienneté ont un moral au plus bas. (échantillon : 3786  réponses) 

Les hommes sont en moyenne plus préoccupés que les femmes quant à la continuité de l’activité. Cela représente 4 hommes sur 10. (échantillon : 1275 réponses)

Les collaborateurs qui se rendent sur site ont un moral inférieur aux salariés en télétravail ainsi qu’une confiance en l’avenir plus dégradée. (échantillon : 5885 réponses)

Près de la moitié des salariés des sociétés de services se sentent angoissés par la continuité de l’activité. (échantillon 1345 réponses) 

Près de 40% des fonctions commerciales sont au-dessus du seuil de détresse émotionnelle. (échantillon 2025 réponses) 

Les fonctions administratives, RH et juridiques sont les plus en difficulté quant à la priorisation des sujets et les nouvelles formes d’organisations.  (échantillon 1378 réponses) 

Par extrapolation, selon la répartition de la population active en France (source INSEE, enquête Emploi de 2017), nous pouvons anticiper que :

3.7 M de la population active serait en détresse par manque d’interactions sociales.

8 M de la population active serait en risque d’anxiété et de stress dont 5.2M pour les générations X et Y. 

Analyse des 30 000 données collaborateurs de la plateforme Supermood

Par l’intermédiaire de nos sondages confidentialisés, nous avons pu déceler les trois thèmes les plus critiques pour vos collaborateurs, qui sont ceux qui ont reçu les moins bonnes évaluations sur 5 selon l’échelle de Likert. 

Par l’intermédiaire des verbatims présents dans les questions ouvertes, la plateforme a pu agréger les thèmes et les mots clés suivants : 

Les symptômes les plus relevés – Global

Les symptômes physiques qui amplifient la peur de l’infection et l’inquiétude. 

La confusion sur les niveaux de risque. 

Le contexte d'anxiété socio-économique globale. 

La stigmatisation à l’égard des personnes représentant un danger de propagation ou issues d’une région surexposée.

La solitude et le manque de liens sociaux. 

Les symptômes les plus relevés – Populations

Peur. Pour les mères ayant de jeunes enfants, d’être infectées ou de transmettre le virus.

Peur. Pour les femmes enceintes d’être infectée. 

Manque. Lacunes dans la distribution des biens de première nécessité et peur pour la stabilité financière du foyer. 

Ennui. La frustration et le sentiment d’isolement causé par le confinement et par la réduction des contacts physiques et sociaux. 

Condition de travail. L’aménagement est un sujet pour les générations X et Y, qui sont aussi moins bien équipés que leurs collègues plus séniors.  

Conflits dans les couples liées au confinement.

Perte des relations commerciales et pertes de leurs emplois. 

Peur d’être contaminé ainsi que le manque de mesures de prévention (masques, etc.) 

Suite à l’analyse des premières tendances, nos intervenantes ont partagé plusieurs types de recommandations, que ce soit sur la manière d’optimiser ses analyses, que sur les dispositifs et bonnes pratiques à mettre en place en temps de crise.

1. Mesurez avec un indicateur unique et récurrent les fluctuations. 

Dans la période actuelle, beaucoup d’entreprises souhaitent suivre la motivation, le stress ou encore le lien social. Nous la mettons directement en place quand la problématique est claire et identifiée par nos clients. Si celle-ci n’est pas assez : audit général pour identifier la mesure la plus pertinente à mettre en place.

2. Repérez les signaux faibles par population

Explorez dans le détail les scores et moyennes à vos différentes questions, et ce pour chacune de vos populations.

3. Recensez les occurrences chez vos collaborateurs

Découvrez les commentaires confidentialisés rédigés par vos collaborateurs pour préciser votre analyse et réfléchir à des pistes d’améliorations ou des propositions de solutions – au niveau global et local.

Les bonnes pratiques des clients de Supermood

Voici les actions mises en place par les organisations les plus réactives à la crise :

Communiquer (voire sur-communiquer) avec vos collaborateurs : partager les tendances des ressentis exprimés via nos sondages. Cela permet aux collaborateurs de se sentir moins isolés, et c’est un 1er pas pour prévenir les RPS.

Faire preuve d’agilité en adaptant le dialogue avec les collaborateurs, notamment en s’appuyant sur les équipes Supermood pour adapter les sondages aux différents changements fréquents qu’impose la situation. 

Communiquer les liens des sources officielles concernant les risques sanitaires.

Rappeler les mesures de prévention sanitaire.

Mettre en place des solutions de reconnaissance à distance

Adopter une communication bienveillante, empathique et altruiste.

Télétravail forcé, épuisement et anxiété sur le terrain, dépression liée au chômage partiel, etc. La crise du COVID-19 affecte…

Les premières tendances dégagées par les sondages de Supermood sur les premiers impacts du Covid-19 sur vos collaborateurs.

Impact du COVID-19 sur vos collaborateurs : les premières tendances des sondages Supermood

La crise sanitaire et économique du COVID-19 est un puissant révélateur de la maturité technologique de nos équipes dirigeantes, politiques comme économiques. Comment ces dernières doivent-elles s’appuyer sur la remontée de données en temps réel pour optimiser l’efficacité de leurs prises de décision, et ainsi révéler leur leadership nécessaire en temps de crise ? 

Avec en fil rouge l’analyse de la gestion exemplaire du COVID-19 de Taïwan, notre article vous offre ses éléments de réponses à ce défi central et urgent des décisionnaires d’organisations.

La donnée terrain, ce langage commun qui structure votre réaction collective 

A la date du lundi 6 avril 2020, on dénombre à Taïwan seulement cinq décès par infection au COVID-19, et ce pour une population de 23,5 millions. Si nous rapportons ce chiffre à l’échelle de la population française, nous sommes sur un ordre de grandeur de 540 moins qu’en France, alors que l’île de Taïwan est dix fois plus proche de l’épicentre initial dans la région de Hubei en Chine continentale. 

Outre la fermeture de ses frontières, les autorités taïwanaises ont réussi à mettre rapidement en place un large dispositif épidémiologique – salué par les observateurs spécialisés – qui leur a permis de :

segmenter rapidement les cas testés en trois catégories : immuns, suspects et contaminés ;

hospitaliser instantanément les personnes infectées, ou alternativement à les mettre en quarantaine à domicile en fonction de la gravité du cas ;

suivre très précisément l’évolution de tous les cas suspects en localisant leurs téléphones et en s’assurant fréquemment de leur état de santé régulièrement mis à jour. 

Cette excellence opérationnelle réside dans l’usage du Big Data comme clé de voûte du système de santé taïwanais, dans la mesure où celui-ci aligne la recherche épidémiologique centralisée avec les différentes pratiques de médecine de terrain (préventive, urgences, de ville, clinicienne, hospitalière, etc.) diffusées sur l’ensemble du territoire national. Par conséquent, le rapprochement entre l’analyse des décisionnaires et l’impact des actions mises en place sur le terrain est maximisé. 

En temps de crise, convergez vers un objectif commun (la lutte contre la crise).

Il est fondamental d’effectuer un audit de votre organisation.

L’usage du Big Data est le meilleur moyen de rapprocher votre analyse aux réalités et mesures du terrain.  

De la prévention à la réaction : détectez les signaux faibles avec un système d’alerting en temps réel 

Ce qui a permis au gouvernement taïwanais de créer un système d’alerting en temps réel face au COVID-19, c’est leur croisement de deux bases de données : celle de son système d’assurance maladie et celle de ses services de douanes. 

De ce croisement résulte l’élaboration d’une nouvelle base de données plus importante, une sorte de “Big Data for analytics”. Celle-ci a non seulement permis aux autorités taïwanaises d’identifier par triangulation les personnes suspectées d’infection en fonction de leurs antécédents médicaux et leurs derniers déplacements, mais également de les prévenir par SMS. 

Générée par leur système d’alerting en temps réel, leur remontée de données est aujourd’hui à la fondation des mesures préventives et des processus épidémiologiques du système de santé publique taïwanais. Cela leur permet de réduire considérablement la proportion de médecine post-traumatique, ainsi que leurs risques de pénuries de ressources matérielles (masques, lits, machines, etc.) et humaines (compétences, burnout, etc.) en temps de crise. 

Si la maturité de leur leadership face au COVID-19 s’est nécessairement nourrie du traumatisme collectif de l’épidémie de SRAS subie par la population taïwanaise en 2003, il faut néanmoins souligner le pari gagnant des autorités taïwanaises d’avoir placé le Big Data au centre de leur doctrine préventive.

L’investissement dans le Big Data réduit vos risques de pénurie de ressources.

Un système d’alerting efficace implique un croisement d’attributs.

Veillez activement sur les cas précédents.

Gouvernance des données : l’arbitrage nécessaire en temps de crise

L’usage généralisé et intégré du Big Data par le gouvernement taïwanais permet ainsi à ce dernier de centraliser les informations disponibles et mises à jour en temps réel. Cela facilite le suivi précis des différents cas (contaminés, immuns, suspects, guéris) ainsi que la vélocité d’exécution opérationnelle. 

Cependant, il est important de bien encadrer cette centralisation des données en temps de crise, à l’heure où de nombreuses initiatives de surveillance de masse (le social credit system chinois, les données biométriques, le tracking généralisé etc.) posent des débats légitimes de société sur notre vie privé et nos libertés individuelles. 

La population taïwanaise, dont la vitalité démocratique reste l’une des plus fortes d’Asie de l’Est, a majoritairement consenti à un renoncement temporaire de certaines libertés individuelles au profit de l’intérêt commun. Mais la sanctuarisation de ce caractère temporaire est fondamental pour maintenir la confiance des citoyens.  

Comme le souligne Gilles Babinet, serial-entrepreneur et digital champion pour la France à la commission européenne, la gouvernance des données est également un enjeu opérationnel pour les organisations : 

Si les données permettent une plus grande réactivité, il est important de réduire la chaîne de commandement et tout à la fois de la centraliser, et d’introduire de l’autonomie et de la subsidiarité.

Déléguer l’accès aux données, et donc à l’information, à vos différents départements, c’est leur permettre de gagner en agilité et d’innover. Cela est d’autant plus nécessaire lorsqu’il s’agit d’adapter la reprise d’activité dans un nouvel environnement post-crise. 

Centraliser les données permet une meilleure réactivité collective.

Cependant, il est important d’encadrer cette centralisation des données encadrer cette centralisation des données, notamment pour la confiance et l’efficacité opérationnelle de vos équipes.

Déléguer la gouvernance des données aux équipes dirigeantes locales est un, surtout pour gérer leurs propres problématiques terrain. 

Le dialogue social interne, condition de survie des organisations en contexte incertain 

Derrière la question du bon usage d’un dispositif Big Data, il y a aussi celle du rapport de confiance et d’alignement que les équipes dirigeantes doivent cultiver avec leurs populations. A ce titre, partager l’analyse des données remontées en temps réel est puissant moyen de crédibilité des équipes dirigeantes auprès de leurs citoyens. 

Ainsi, les autorités taïwanaises ont pu informer à très large échelle ses différentes populations – notamment les patients concernés – sur l’évolution de leurs symptômes, mais également de maximiser l’adhésion de bonnes pratiques de prévention et de confinement. Autrement dit, pour gérer ensemble une crise qui nous dépasse toutes et tous au niveau individuel.  

Dans un contexte incertain, cette boucle de feedback agile entre les différentes équipes est vital pour l’engagement et l’activité des organisations. La bonne nouvelle, c’est que la crise est un contexte favorable pour renforcer les liens entre vos équipes, et améliorer leur manière d’interagir.  

Nous le constatons avec l’activité de nos organisations clientes sur la plateforme Supermood qui a collecté 25.000+ données collaborateurs depuis le début du confinement : en temps de crise, les équipes sont plus enclines à adapter leurs habitudes, à s’entraider, à exprimer leur reconnaissance à distance, et leur attention est beaucoup plus forte. 

Avec la plateforme Supermood, chaque collaborateur peut s’exprimer de manière confidentielle, non seulement sur ses ressentis et ses besoins prioritaires qui évoluent pendant la crise, mais également partager ses idées terrain innovantes qui favorisent et optimisent la transition vers la sortie de crise.  

Aux équipes dirigeantes de savoir s’en saisir pour exprimer, à l’instar du gouvernement taïwanais avec ses citoyennes et citoyens, tout le potentiel de résilience et d’innovation de leurs organisations. 

L’alignement “décisionnaire-collaborateur terrain” en temps de crise nécessite d'implémenter le dialogue social interne. 

Cultiver l’alignement et la confiance de la population nécessite d’ancrer tout le monde dans un contexte commun, ce qui demande de faire preuve de transparence sur leurs feedbacks collectés, agrégés et analysés.

Les sondages anonymes aux collaborateurs permettent de libérer leur parole, préserver l’intégrité des données générées, et ainsi conserver l’objectivité de votre analyse.

WHO (World Heath Organization) : Coronavirus disease (COVID-2019) situation reports

Gilles Babinet, Institut Montaigne La technologie pour lutter contre le coronavirus : le cas de Taiwan (Mars 2020)

Stanford University, Freeman Spogli Institute for International Studies How Taiwan Used Big Data, Transparency and a Central Command to Protect Its People from Coronavirus (Mars 2020)

La crise sanitaire et économique du COVID-19 est un puissant révélateur de la maturité technologique de nos équipes dirigeantes, etc.

La technologie révèle le leadership nécessaire grâce à la remontée des données en temps réel pour optimiser l’efficacité de leurs prises de décision.

COVID-19 : comment votre usage de la donnée révèle votre leadership en temps de crise

Suite à de nombreuses demandes de nos organisations clientes qui se posent une multitude de questions juridiques et opérationnelles sur la mise en activité partielle face au COVID-19, nous avons décidé d’organiser un webinar dédié.  

Nous avons ainsi convié maître Anne Leleu-Eté, avocat spécialiste en droit du travail, fondatrice et associée du cabinet Axel Avocats, et Neila Choukri, Chief Operating Officer de Supermood, pour qu’elles nous partagent leurs éléments de solutions pratiques dans la gestion de vos équipes en temps de crise. 

Cet article résume les principaux conseils de ce webinar, enregistré ce jeudi 26 mars 2020. 

Vos questions juridiques pratiques sur la procédure de mise en activité partielle 

NB : développées par Maître Leleu-Eté lors du webinar, ces informations sont délivrées à la date du jeudi 26 mars 15h30. 

Quels sont les deux dispositifs d’activité partielle envisageables ? 

Aujourd’hui, dans ce contexte, deux dispositifs sont envisageables :

La réduction d’horaire : réduction temporaire de l’horaire de travail habituellement pratiqué dans l’établissement ou l’entreprise dès lors que cet horaire se trouve en deçà de la durée légale du travail.

la baisse d’activité peut prendre la forme d’une de tout ou partie de l’établissement, avec suspension totale du contrat de travail.

Les organisations qui peuvent être concernées par ces dispositifs sont l’entreprise, un établissement, une partie d’établissement, une unité de production, un atelier, etc.

Quels sont les objectifs et les effets de la mise en activité partielle ? 

Du côté de l’employeur, l’intérêt de ce dispositif est double : 

Adapter la durée du travail au niveau d’activité de l’entreprise ;

La prise en charge par l’Etat des heures non travaillées par ses collaborateurs, et ce pour un maximum de 35 heures hebdomadaires par salarié / 1.000 heures par an et une durée maximale de douze mois. 

De son côté, le salarié voit son contrat de travail suspendu, sans aucune perte dans ses droits aux congés payés / jours de repos supplémentaires (NB : régime différent pour les JRTT) et un maintien d’une partie de sa rémunération.

Dans quels cas recourir à l’activité partielle ?

En cas d’épidémie, quatre situations sont susceptibles d’ouvrir le droit à l’activité partielle pour les salariés :

si les salariés indispensables à la continuité de l’entreprise sont contaminés par le coronavirus ou placés en quarantaine rendant ainsi ;

si les pouvoirs publics décident de et décident de l’interruption temporaire des activités non essentielles ;

si les transports en commun sont suspendus par décision administrative ;

si l’épidémie entraîne une due par exemple à des difficultés d’approvisionnement, l’annulation de commandes, etc.

Qui est concerné par le dispositif d’activité partielle ?

toutes les structures dont l’activité est réduite du fait du coronavirus.

Les salariés : en principe, tout salarié possédant un contrat de travail – sans condition d’ancienneté (y compris les apprentis et les salariés en contrat de professionnalisation). 

Sont encore du bénéfice de l’activité partielle les intérimaires sauf si l’établissement dans lequel ces salariés intérimaires ont été détachés a lui-même placé ses propres salariés en activité partielle.

Les salariés en forfait en heures ou en jours sur l’année sont désormais autorisés à bénéficier de l’activité partielle par réduction d’horaire (Décret du 26 mars 2020).

Qui n’est pas concerné par le dispositif d’activité partielle ?

Sont jugés incompatibles avec l’activité partielle :

les salariés faisant l’objet d’un licenciement économique ;

Les travailleurs indépendants et les employés à domicile ne sont pas, à cette date du jeudi 26 mars 2020, éligibles au dispositif d’activité partielle.

Quelles sont les règles relatives à l’indemnisation des salariés ?

L’indemnisation de l’activité partielle repose sur un double mécanisme. D’une part, «» est versée par l’employeur au salarié. D’autre part, l’aide de l’Etat et de l’Unédic, nommée « allocation d’activité partielle » est versée à l’employeur.

En pratique, ces  indemnisations doivent obligatoirement être mentionnées sur les bulletins de paie,  et la demande d’indemnisation doit être réalisée au mois le mois, pour remboursement sous 10 à 12 jours.

Par conséquent, c’est à l’employeur d’avancer l’indemnisation des salariés.

Quelles sont les règles de calcul de l’indemnisation des salariés en activité partielle ?  

Le salarié placé en activité partielle reçoit une indemnité horaire, versée par son employeur à l’échéance habituelle de la paie, correspondant à 100% de la rémunération nette horaire s’il est en formation pendant les heures chômées.

Cela dit, deux points de vigilance concernant cette indemnité : 

L’assiette de calcul de l’indemnité d’activité partielle. La rémunération horaire brute reste l’assiette de calcul de l’indemnité de congés payés calculée selon la règle du maintien de salaire, ramenée à un montant horaire sur la base de la durée légale de travail (cas général) ;

Application de la CSG/CRDS sur les revenus de remplacement (6,70% au total) sous abattement d’assiette de 1,75% (cas général). Une question reste en suspens, celle du maintien du SMIC net / complément de l’employeur.

Quelle est la procédure à suivre pour bénéficier du dispositif d’activité partielle ? 

La mise en oeuvre du dispositif nécessite la réalisation de certaines formalités en amont :

Informez vos salariés (avec convocation, réunion et procès-verbal)

Demandez DIRECCTE. A noter que la non-réponse de l’administration sous 48 heures est considérée comme une acceptation.

Pendant la crise du Covid-19, les démarches restent les mêmes mais leur caractère préalable est assoupli.

En pratique, ils vous est conseillé de bien préparer votre dossier en amont, en :

recueillant les justificatifs de la réduction d’activité – note d’information ;

préparant l’organisation de la Société pendant la période d’activité partielle ;

calculant le nombre prévisionnel d’heures indemnisables – la durée demandée.

Les 5 questions opérationnelles les plus demandées sur le maintien de l’activité

1. Quels rôles pour les fonctions RH et équipes dirigeantes dans cette période ?

Pour répondre aux deux priorités face à l’épidémie de COVID-19 – sécurité des collaborateurs et maintien de l’activité – nous identifions trois axes principaux de leadership de crise : 

en accompagnant les différentes populations à mieux s’adapter aux nouvelles formes de travail et augmenter la vélocité de prise de décision et de mise en action ;

pour aider l’organisation à mieux s’adapter à la situation et garder le lien continu avec les populations ; 

en mettant en place des outils collaboratifs sécurisés et qui mesurent rapidement la perception globale et l’accès en temps réel à l’information terrain. 

2. Quels rôles les managers doivent-ils avoir dans cette période de crise ?

Maillons essentiels de l’organisation, les équipes de managers doivent veiller à la bonne articulation opérationnelle entre les différentes équipes en temps de crise. Pour ce faire, elles peuvent s’appuyer sur trois axes : 

Le maintien d’une information régulière avec les collaborateurs, tout en restant transparent sur les impacts de la crise sur l’activité, rassurant sur les mesures prises pour minimiser l’impact sur la pérennité de l’entreprise et en expliquant clairement les raisons pour lesquelles l’entreprise a recours à l’activité partielle ; 

Le support émotionnel des collaborateurs pour anticiper les risques psychosociaux des populations encore en poste ;

L’anticipation de la réintégration des populations de retour d’activité partielle. 

3. Quels modes d’organisation à distance ?

La mise en quarantaine a contraint les organisations à adopter de nouvelles nouvelles formes d’organisation.

Celles-ci ne pourront être optimales qu’avec l’aide d’un échange avec les collaborateurs, avec un rapport régulier de résultats de perception collaborateurs et d’amélioration continue. Plus concrètement, cela passe par :

La prise de pouls des populations encore en postes dans des secteurs de première nécessité : rotations et mesures sanitaires de prévention ; 

La gestion du temps pour les populations en activité partielle ;

L’adaptation au télétravail généralisé, avec :

Mesurer la maturité au télétravail afin d’accompagner les populations les moins matures avec une formation aux outils à distance. 

Mettre en place de solutions de mesures objectives du ressentis et récoltes de besoins des équipes afin de ne pas perdre en productivité par des appels continus. 

Apporter du sens commun au projet afin de ne pas tomber dans l’isolement. 

L’adaptation des opérations pendant la crise, avec : 

Recenser les failles du dispositif afin d’optimiser son plan de continuité. 

Faire la liste de toutes les tâches et processus de sa chaîne opérationnelle qui ne sont pas réalisables à distance afin de digitaliser celles qui le sont (services achat, etc.) 

Repenser la relation client à distance (veilles des solutions, outils, technologies, etc.). 

4. Quels types d’informations à collecter ?

Détecter les signaux faibles en temps de crise demande de faire remonter en temps réel des informations liées aux suivantes : 

Transformation

COVID-19 : zoom sur trois populations particulièrement affectées par le confinement

Impact du COVID-19 sur vos collaborateurs : les premières tendances des sondages Supermood

COVID-19 : comment votre usage de la donnée révèle votre leadership en temps de crise

COVID-19 et activité partielle : comment gérer vos équipes en temps de crise ?

COVID-19 et relation client : comment aider vos chargés d’affaires face aux nouvelles demandes clients ?

Productivité des équipes à distance : les 5 bonnes pratiques pour optimiser vos interactions digitales

Aides gouvernementales aux entreprises françaises face au COVID-19 : tout ce qu’il faut savoir

Impact du COVID-19 : les secteurs les plus touchés représentent 20% de l’économie française

Comment délivrer un bon feedback ?