« Nous démissionnons tous. Désolés pour le dérangement ». En juillet dernier, ces quelques mots, inscrits en grandes lettres sous  l’enseigne d’un célèbre fast food américain ont fait le tour de la toile. Un événement isolé ? Pas le moins du monde. 

Sur TikTok, ils se filment au moment de démissionner

Depuis le début de la pandémie de coronavirus, aux États-Unis, les démissions, parfois fracassantes, se succèdent. Chaque mois, en 2021, près de 4 millions de salariés américains ont ainsi quitté leur emploi. Ce phénomène historique porte déjà un nom : « Big Quit » ou « Great Resignation », une expression dont la paternité revient à Anthony Klotz, professeur de gestion à l’Université A & M du Texas. 

En France, où chacun connaît a minima un ami d’ami qui envisage de « lâcher son job », l’ombre de cette « Grande Démission » plane sur les entreprises. Mais la crainte de voir une vague de départs volontaires s’abattre sur l’Hexagone est-elle fondée ? Et, le cas échéant, comment s’y préparer en tant que DRH ? Supermood fait le tour de la question. 

La « Grande Démission », une déferlante mondiale

Aux États-Unis, la pandémie de Covid-19 semble avoir rebattu les cartes de l’emploi. Avec une ouverture de poste pour deux chômeurs, la balance penche désormais en faveur des salariés. Quelle que soit leur profession, leur grade ou leur âge, les collaborateurs n’hésitent plus à abandonner leurs missions au pied levé. En 2021, plus de 25 millions d’Américains ont ainsi renoncé à leur travail, laissant les sociétés face à de grandes difficultés de recrutement. 

Plus surprenant, cette vague de départs spontanés semble se propager au-delà des frontières du pays du libéralisme. Selon une étude publiée par Microsoft, à l’échelle mondiale, 41 % des salariés envisageraient de quitter leur employeur actuel au cours de l’année 2022. Un projet déjà devenu réalité pour une kyrielle de jeunes travailleurs. En Europe de l’Ouest, 20 % des Millenials auraient en effet abandonné leurs fonctions en 2020. 

En France, les salariés qui démissionnent volontairement de leur emploi sont également légion. Selon la DARES, en juin et juillet 2021, le nombre de démissions de CDI était « respectivement 10,4 % et 19,4 % au-dessus des valeurs observées deux ans auparavant ». À la même époque, les renonciations à des contrats courts étaient elles aussi en hausse. Les ruptures anticipées de CDD caracolaient en effet à 25,8 % au-dessus du niveau atteint en juin 2019. Un mauvais signal pour les recruteurs.

Selon Danny Nelms, président du Work Institute (États-Unis) interviewé par le journal canadien La Presse, la « Great Resignation » américaine serait alimentée par différents facteurs. La première vague de départs volontaires, datant de 2020, serait directement imputable à la crise sanitaire. À cette époque en effet, « beaucoup de gens essayaient d’éviter d’être exposés à la COVID-19 ou d’exposer des membres de leur famille. D’autres avaient des enfants à la maison. Beaucoup d’autres encore ont décidé d’avancer leur retraite. » Le second mouvement de démissions, datant de 2021, serait quant à lui davantage justifié par « des raisons de carrière ». 

Et pour cause, aux États-Unis comme en France, le retournement du marché du travail autorise une plus grande mobilité des travailleurs. Dans l’Hexagone, à la fin de l’année 2021, le taux de chômage était à son plus bas niveau depuis 2009 (8,1 % selon l’INSEE). Parallèlement, 130 000 à 265 000 d’emplois n’étaient pas pourvus et 80% des DRH interrogés faisaient état d’une pénurie de main-d’œuvre. De quoi encourager les salariés, quel que soit leur secteur d’activité, à quitter leur emploi pour chercher mieux ailleurs. 

Du côté des démissionnaires, des motivations diverses

Si le contexte macroéconomique permet en partie d’expliquer cette « Grande Démission », les motivations qui poussent les collaborateurs à changer d’employeur font encore débat. 

Vincent Meyer (EM Normandie), professeur en Gestion des Ressources Humaines, analyse cette vague de démissions comme l’expression d’une quête de sens de la part des salariés. Une position corroborée par une récente étude menée par l’Institut Montaigne au terme de laquelle 42 % jeunes âgés de 18 à 24 ans déclarent vouloir « choisir plutôt un travail par passion plus que pour des raisons pécuniaires ». 

Pourtant, comme le souligne Olivier Sibony, professeur de stratégie à HEC, la quête de sens des actifs ne peut, à elle seule, expliquer la seconde vague de la « Grande Démission ». Dans les faits, les démissionnaires semblent faire preuve de davantage de pragmatisme. Une enquête publiée par YPulse révèle en effet que l’argent est le principal motif qui a conduit les jeunes européens (Français compris) à quitter leur poste en 2020-2021. Plus inquiétant, les Millenials et les représentants de la Génération Z déclarent également avoir abandonné leur emploi, en priorité, pour des raisons de santé mentale. 

Mais il ne s’agit pas là des seules motivations invoquées. La volonté d’évoluer professionnellement, la recherche d’un meilleur équilibre des temps de vie, le manque de passion, la mésentente avec son manager ou encore le peu de flexibilité des horaires de travail font partie de la longue liste des causes de départ mentionnées par les jeunes démissionnaires. 

Quelles conséquences pour les entreprises ? 

La « Grande Démission » a un impact concret sur les entreprises. Selon le cabinet de conseil Deloitte, pour 73 % des PDG, la pénurie de talents et de compétences représente la première menace qui pèse sur les organisations à l’horizon des 12 prochains mois. Et pour cause, les démissions en série nuisent à la continuité de l’activité, engendrent une perte de connaissances et entraînent des coûts supplémentaires liés au recrutement et à la formation des nouveaux arrivants. 

En France, la vague de départs volontaires vient aggraver la situation existante. Dans de nombreux secteurs (industrie, bâtiment, informatique, services à la personne, métiers de bouche… etc.) la pénurie de compétences est en effet structurelle. Selon la DARES, « en 2019, 6 métiers sur 10 étaient déjà en forte tension de recrutement, alors que seul 1 sur 4 l’était en 2015 ». La « Grande Démission » doit donc être envisagée comme une occasion de prendre à bras-le-corps le problème de la rétention des talents afin d’éviter une hémorragie annoncée depuis plusieurs années. 

L’écoute, la clé pour aborder sereinement la « Grande Démission »

Face aux sirènes de la « Grande Démission », comment fidéliser ses salariés ? 

Selon Les Affaires « Le manque d’écoute fait partie des facteurs [de démission] les plus fréquemment cités par des travailleurs ». En effet, comme l’indique Céline Moisan, conseillère en ressources humaines, « les solutions proviennent des employés ». Ceux-ci sont les mieux placés pour attirer l’attention de leur employeur sur d’éventuels irritants (absence de reconnaissance, culture d’entreprise toxique, déséquilibre des temps de vie, défaut de diversité et d’inclusion… etc.), et éviter que ceux-ci ne se transforment en motifs de départ. 

Un point de vue partagé par Danny Nelms, président du Work Institute de Franklin (Tennessee). Selon cet expert, les organisations qui souhaitent retenir leurs salariés doivent « être à l’écoute » et « mettre en place des outils et des processus pour être en mesure de répondre aux besoins et aux exigences de leur personnel ». Parmi ces outils, Danny Nelms évoque les « entretiens de fidélisation », « absolument essentiels en ce moment ». La pratique d’une écoute continue, à travers une solution telle que Supermood, nous semble tout aussi incontournable. L’objectif ? Collecter des feedbacks réguliers afin d’effectuer des ajustements en temps réel.

Conclusion : la mobilité des talents, une tendance de fond

Déjà observée depuis quelques années, la mobilité des salariés nous semble être une tendance de fond, accélérée à la faveur de la crise sanitaire. Courtisés par un nombre croissant de sociétés, notamment sur la scène internationale, et toujours plus conscients de leurs propres besoins, les travailleurs n’hésitent plus à s’envoler vers des horizons plus cléments. 

Pour retenir les talents, il convient par conséquent de rester à leur écoute et de répondre à leurs attentes, dans toute leur diversité. Le partage d’idées ainsi que la récolte et l’analyse de données concrètes, en temps réel, s’avèrent incontournables. Il s’agit en effet de co-construire des dispositifs propres à améliorer les conditions de travail des salariés et à les fidéliser. 

En la matière, le champ des possibles est extrêmement vaste. Les phases successives de télétravail ont convaincu bon nombre de salariés de l’intérêt du home office, voire du nomadisme digital. Mais d’autres solutions, plus originales, restent à imaginer et à explorer, à l’image du job sharing (ou « partage d’emploi »), une pratique encore marginale. 

L’heure est venue de mobiliser l’intelligence collective pour construire, par petites touches, ou à travers de grandes transformations, des environnements de travail qui incitent davantage à rester qu’à démissionner. 

La « Grande Démission » va-t-elle arriver en France ? Et, le cas échéant, comment s’y préparer en tant que DRH ? Les réponses ici. 

DRH, faut-il vous préparer à une « Grande Démission » en France ?

Dans le domaine des ressources humaines, la culture d’entreprise est de plus en plus considérée comme un levier stratégique important. Développer une culture d’entreprise forte permet à la fois de maximiser l’engagement des collaborateurs, de créer un référentiel d’aide à la prise de décision, et de différencier l’entreprise de ses concurrents. 

Pour autant, la culture d’entreprise est assez difficile à définir. Au global tout d’abord, mais aussi pour chaque structure cherchant à créer une culture pour son entreprise ou renforcer une culture existante pour mieux y intégrer l’ensemble des collaborateurs et favoriser leur épanouissement professionnel. 

En effet, la culture d’entreprise correspond à la fois à l’historique de l’entreprise, de son système de valeurs, de ses habitudes d’organisation et de son image de marque (ou marque employeur). 

Définir sa propre culture d’entreprise et la diffuser au sein de ses équipes demande de suivre les principes essentiels de toute culture organisationnelle. Voici une définition éclairée de la culture d’entreprise, qui devrait vous aider à trouver ce qui fait la singularité de votre société. 

Culture d’entreprise : définition générale 

S’il existe autant de définitions de la culture d’entreprise aujourd’hui, c’est que celle-ci est directement liée à la notion de culture, elle-même très large. 

La culture d’une entreprise, c’est l’ensemble des éléments qui font son caractère et individualité. Ces éléments peuvent être : ses méthodes de travail, les relations entre les salariés, les valeurs dans lesquelles elle croit, son code vestimentaire, ou encore son histoire. 

La culture d’une entreprise n’est pas conceptuelle. Elle a des répercussions concrètes et tangibles sur son fonctionnement au quotidien ainsi que sa notoriété en tant qu’employeur. Pour exister, elle doit aussi être partagée par toutes les parties prenantes de la vie de l’entreprise, quels que soient leurs statuts hiérarchiques. 

Les 4 composantes de la culture d’entreprise 

La définition de la culture d’entreprise repose sur 4 principes essentiels. Ceux-ci constituent une base intéressante pour la conception de votre propre culture d’entreprise.

Pour s’ancrer dans l’esprit de tous les collaborateurs, qu’ils aient quitté la société ou qu’ils s’apprêtent à la rejoindre, la culture d’une entreprise doit s’inscrire dans le temps. Ce n’est pas parce que votre structure est récente qu’il n’est pas possible de lui définir une culture d’entreprise forte. 

Quel que soit son âge, l’entreprise doit s’appuyer sur un mythe fondateur pour définir et partager son histoire. Suivant les cas, il peut s’agir de la raison qui a poussé le ou les fondateurs à entreprendre ou encore du besoin auquel l’entreprise (et ses équipes) s’efforce de répondre chaque jour. 

Pour être efficace et renforcer la culture d’entreprise, l’histoire doit se baser sur des faits réels. Il est néanmoins conseillé d’avoir recours à des méthodes de storytelling pour sublimer l’histoire de l’entreprise.

La vision à long terme de l’entreprise 

Toute entreprise doit définir une vision, c’est-à-dire le point de convergence de toutes ses actions. En d’autres termes : là où le dirigeant souhaite aller. La vision s’intègre totalement dans la notion de culture d’entreprise. 

Pour servir les intérêts de l’entreprise, la vision doit être partagée avec tous les collaborateurs de l’entreprise. Elle doit être stable et résister aux éventuels changements de positionnement stratégique de l’entreprise. 

C’est en étant transmise à tous les niveaux hiérarchiques que la vision peut soutenir la culture de l’entreprise et ainsi développer un fort sentiment d’engagement de la part des collaborateurs.

Les valeurs d’une entreprise ont attrait à la morale et à l’éthique. Considérées comme les éléments les plus importants de la culture d’entreprise, les valeurs ont le rôle de rassembler et guider les équipes et de donner du sens au travail de chaque employé.

Les valeurs d’une entreprise peuvent être de l’ordre des suivantes : 

La bienveillance, l’esprit de collaboration ; 

Cependant, il n’y a pas de règle précise pour définir un système de valeurs pour une entreprise. Celles-ci peuvent être plus spécifiques, en fonction de l’histoire de l’entreprise. Les valeurs sont aussi intimement liées à la mission de l’entreprise sur le long terme. 

Les rites et règles de fonctionnement de l’entreprise 

Les rites de l’entreprise sont la continuité concrète de ses valeurs. Il s’agit d’habitudes et d’usages ancrés dans l’esprit de tous les collaborateurs. Les rites d’une entreprise unissent tous ses membres autour des mêmes valeurs, et permettent à chacun de développer une appartenance au groupe tout en créant un “great place to work”. 

Voici quelques rites courants en entreprise : 

Les rituels lors du départ ou de l’arrivée d’un collaborateur ; 

Le jargon ou vocabulaire utilisé entre les employés ; 

Les réunions hebdomadaires (hors travail) ; 

Plus largement, la culture d’une entreprise peut aussi être contenue dans ses règles de fonctionnement. Aménagement de l’espace de travail, organisation des horaires de travail, travail en groupe, etc. : le mode de fonctionnement d’une entreprise est aujourd’hui une composante importante de sa culture. 

Définir, développer et transmettre la culture d’une entreprise : comment faire ? 

Définir une culture d’entreprise, puis l’ancrer à tous les niveaux de l’entreprise ne s’improvise pas. Malheureusement, il ne suffit pas de s’inspirer de la culture d’une autre entreprise pour construire sa propre identité. 

S’appuyer sur les 4 éléments présentés ci-dessus peut cependant s’avérer très efficace pour construire progressivement une culture d’entreprise pérenne, et parvenir à l’ancrer dans les pratiques professionnelles de tous les collaborateurs. 

Etape n°1 : Lister les valeurs de l’entreprise 

Tout d’abord, la direction de l’entreprise doit faire le point sur les valeurs sur lesquelles elle souhaite s’appuyer tout au long de la vie de la structure. Concrètement, il leur faut poser à l’écrit 3 à 4 valeurs directrices. 

Etape n°2 : Définir un mythe historique pour l’entreprise 

Le mythe choisi peut concerner une anecdote liée à la création de l’entreprise, la personnalité du dirigeant lui-même, ou encore le contexte des premiers contacts de l’entreprise avec ses clients. 

Etape n°3 : Définir des rites pour l’entreprise 

Après avoir posé les fondations de la culture de l’entreprise en fixant ses valeurs et son histoire, il faut déterminer des rites pour la concrétiser : petit déjeuner en équipe, week-end de team building une à deux fois dans l’année, etc. 

Le service des ressources humaines est alors chargé de la mise en place des rites de l’entreprise. Il doit les communiquer à chacun et faire en sorte de susciter l’adhésion. Il lui est d’ailleurs conseillé d’impliquer les salariés pour construire des rites en accord avec leur propre perception de la culture de l’entreprise. 

Etape n°4 : Diffuser sa culture d’entreprise à tous les niveaux 

Pour se développer et perdurer, la culture d’entreprise doit se retrouver dans les usages de tous les salariés d’une même entreprise. La direction de l’entreprise et le service des ressources humaines ont donc le rôle de diffuser les valeurs, l’histoire et la mission de l’entreprise le plus largement possible : dans ses documents internes, dans ses processus de production, dans sa communication avec la clientèle, etc. 

Etape n°5 : Ancrer la culture d’entreprise dans les pratiques managériales 

Si la direction et les fondateurs définissent l’orientation de la culture d’entreprise, les managers intermédiaires se doivent de la diffuser auprès de leurs équipes. Pour leur donner les moyens de les faire, il faut tout d’abord les sensibiliser à la culture d’entreprise et les former à la manière de la transmettre. 

La culture d’entreprise se définit via 4 éléments essentiels, à utiliser pour construire l’identité unique de chaque organisation.

Culture d’entreprise : définir la vôtre en 5 étapes 

Comment définir la culture d'une entreprise ?

Pour maintenir un bon niveau de compétitivité et pour fidéliser leurs collaborateurs, les entreprises doivent veiller à promouvoir et organiser leur montée en compétences. 

Si toutes ont aujourd’hui conscience du rôle d’apprenant qui leur incombe, la mise en place de pratiques qui favorisent l’apprentissage tout au long de la carrière ne s’improvise pas. Les ressources humaines ont besoin des managers pour appliquer chaque plan de développement des compétences. 

En tant que manager, vous êtes à la recherche de clés et d’outils pour faire évoluer les compétences de vos collaborateurs ? Vous souhaitez mieux comprendre la notion de montée en compétences pour permettre à vos équipes de s’engager dans votre entreprise sur du long terme ? 

La montée en compétences, qu’est-ce que c’est ? 

Tout d’abord, zoom sur la notion de montée en compétences. 

Devenue aujourd’hui un enjeu central de toute stratégie RH, la montée en compétences des collaborateurs désigne le fait d’acquérir de nouvelles aptitudes en vue d’un meilleur exercice de ses fonctions actuelles ou d’une promotion interne. 

La clé de voûte de la montée en compétences ? La formation professionnelle ! 

Mais se former n’est pas suffisant. Pour viser de nouveaux objectifs, améliorer ses performances et gagner en autonomie, le salarié a besoin de l’accompagnement de son manager. 

5 pratiques à mettre en place pour favoriser la montée en compétences de vos collaborateurs 

Supermood vous livre 5 pratiques ultra-concrètes à appliquer pour aider vos équipes à acquérir un nouveau savoir-faire, de nouvelles compétences et aptitudes et ainsi améliorer à la fois leur bien-être au travail et la performance de votre entreprise.

La culture du feedback est une notion actuellement très présente dans le monde de l’entreprise. Pour un manager, elle consiste à formuler régulièrement des retours à ses collaborateurs, qu’ils soient positifs ou négatifs. 

Faire un feedback, ce n’est pas faire preuve d’une autorité arbitraire à l’égard de ses équipes. C’est répondre aux craintes, besoins et attentes de chaque collaborateur, individuellement. 

Les feedbacks réguliers entretiennent la montée en compétences, même quand ils ne s’inscrivent pas dans un processus de formation. En formulant des retours, le manager transmet des connaissances, mais aussi des compétences transverses, à ses équipes. Dans l’autre sens, les salariés peuvent être véritablement acteurs de leur montée en compétences en faisant part à leur manager de leurs ressentis sur leur formation ou simplement sur leur situation de travail. 

2 - Faire le point sur les besoins et attentes des collaborateurs en termes de développement des compétences 

Aider ses équipes à valoriser leurs points forts ? Oui ! Mais comment faire si vous ne savez pas précisément ce dont ils ont besoin ? Par exemple, la nécessité de se former sur un nouvel outil pour gagner en rapidité peut vous échapper. Il est donc essentiel de faire le point sur les besoins concrets de chaque collaborateur en ce qui concerne l’évolution de ses compétences. 

Prenez le temps d’échanger avec chacun. Confrontez le profil professionnel de votre collaborateur à sa fiche de poste. Sachez prendre note de ses remarques. Puis, mettez l’ensemble de ces informations en perspective avec le bilan de son dernier entretien annuel. Au terme de ce moment d’échange et d’analyse, vous devriez être en mesure de dresser une liste des compétences nécessaires à la fois pour l’épanouissement de vos collaborateurs et pour les performances de l’entreprise. 

3 - Encourager le partage d’expériences et de compétences 

La montée en compétences ne se joue pas seulement dans une session de formation. Chaque jour, la transmission de connaissances et le partage d’expériences professionnelles permettent de créer une dynamique positive à l’échelle de toute une équipe voire de toute une entreprise. Le rôle du manager est d’encourager la collaboration pour favoriser la circulation des compétences.

4 - Accompagner chaque collaborateur dans le choix de sa formation 

Bien entendu, le choix des formations des collaborateurs dépend en partie des objectifs de développement de l’entreprise. Néanmoins, la formation professionnelle prend aujourd’hui de nombreuses formes : en e-learning ou en présentiel, en groupe, en session individuelle, en intensif ou en progressif. 

Dans une démarche d’accompagnement à la montée en compétences, il est important de laisser chaque salarié choisir le fond et la forme de l’action de formation qu’il va suivre. 

En tant que manager, prenez le temps de choisir sa future formation avec lui. Ensemble, faites le point sur les compétences dont il souhaite bénéficier à l’issue de la formation, sur son niveau d’intérêt pour le sujet abordé, ou encore sur le format d’apprentissage le plus adapté à sa personnalité. 

5 - Adopter une posture de manager coach 

Plus largement, pour vous permettre d’appliquer les conseils ci-dessus, vous devez faire en sorte d’enfiler une posture de coach sans perdre de vue votre rôle de manager. La notion de manager-coach désigne ce rôle d’accompagnateur et d’encadrant. 

Se positionner en tant que manager coach est essentiel pour assurer la réussite d’un parcours de développement des compétences. Attention, ce rôle demande beaucoup d’implication, d’écoute, d’empathie et de bienveillance. En somme, des soft skills (compétences douces) qui ont, elles aussi, toute leur place dans un processus de montée en compétences réussi. 

6 - BONUS : Webinar - montée en compétences de vos collaborateurs

Pour aller plus loin sur le sujet, nous avons organisé, en partenariat avec Simundia, un webinar sur la montée en compétence et l'engagement des collaborateurs comme moyens pour réussir un projet de transformation.

La montée en compétences est un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. Quelques conseils peuvent aider les managers à la mettre en place.

Montée en compétences : 5 moyens de l’encourager

Comment favoriser la montée en compétences de vos collaborateurs ?

Le management des ressources humaines a un grand rôle à jouer dans la définition et l’atteinte des objectifs de croissance d’une entreprise. Garant de la gestion du capital humain, il doit se conformer à la stratégie globale de l’organisation, à ses valeurs, à sa taille et à ses enjeux de développement. D’autre part, le département des ressources humaines doit prendre en compte l’environnement sociétal et économique dans lequel évolue l’entreprise. Depuis 2020, celui-ci est soumis à une plus grande instabilité. 

En effet, 17 % des entreprises se disent désormais prêtes à faire face à des événements imprévisibles remettant en cause leur stratégie de gestion des ressources humaines (Deloitte Global Human Capital Trends – 2021). Définir une stratégie RH solide s’avère être un moyen efficace de s’adapter à des changements jusque-là peu envisagés. Bien que chaque entreprise ait la sienne, toute stratégie de ressources humaines interroge des thématiques récurrentes : recrutement et gestion des talents, mobilité interne, accès à la formation continue, fidélisation des collaborateurs, développement de la marque employeur, etc. Dans cet article, Supermood vous les présente et livre quelques conseils pour définir mais aussi et surtout, appliquer votre propre stratégie de ressources humaines. 

La définition d’une stratégie RH est souvent confondue avec celle d’une politique RH. En réalité, la stratégie RH désigne la vision à long terme d’une entreprise en ce qui concerne le lien entre son capital humain et ses objectifs de développement. 

En tant que discipline à part entière, la gestion des ressources humaines commence généralement par travailler autour de données stratégiques, spécifiques aux ressources humaines. Elle se base pour cela sur plusieurs éléments quantitatifs et qualitatifs, tels que : 

Un audit de la situation de l’entreprise en matière d’effectifs, de compétences internes, de valeurs, etc. 

Une analyse concurrentielle en ce qui concerne les pratiques RH. 

Les tendances et courants RH actuels du secteur d’activité. 

Une fois les éléments ci-dessus analysés, les parties prenantes de l’équipe RH sont en mesure de définir une stratégie pour répondre aux objectifs spécifiques de l’entreprise, mais aussi à ses enjeux de développement et d’attractivité, notamment vis-à-vis du secteur d’activité dans lequel elle évolue. 

Définir une stratégie RH : les enjeux et objectifs 

La définition d’une stratégie RH comprend de nombreux enjeux et objectifs, qui vont au-delà de la gestion du capital humain d’une entreprise. Aujourd’hui, la nécessité de mettre en place une vision stratégique en ce qui concerne la gestion du personnel n’est plus à prouver. Elle concerne d’une part la performance de l’entreprise dans son ensemble et, d’autre part, l’expérience de chaque collaborateur avec son employeur. Dans l’ensemble, définir une stratégie de gestion des ressources humaines permet d’orienter la prise de décision en concevant un plan d’action sur le court et long terme. 

Si une gestion stratégique des ressources humaines permet à l’entreprise d’atteindre ses propres objectifs de développement, elle est aussi et surtout tournée vers les salariés, afin d’accompagner leur évolution au sein de leur environnement de travail. 

La mise en place d’une stratégie des ressources humaines permet d’atteindre les objectifs suivants coté salariés : 

La mobilisation des collaborateurs autour d’un projet commun qui traduit les valeurs de l’entreprise ; 

La prise en compte des talents et des compétences de chacun afin de valoriser la mobilité interne et l’évolution professionnelle ; 

L’amélioration des processus et des actions RH à tous les niveaux de l’entreprise ; 

Faciliter l’accès à la formation professionnelle continue et favoriser la gestion des compétences. 

Récemment, le contexte social et économique a amené la plupart des entreprises à réorganiser leurs priorités. Le sondage mené par Deloitte en 2021 place le fait de « construire une culture organisationnelle qui prône la croissance, l’adaptabilité et la résilience » en première place pour 45 % des entreprises. La place de la formation professionnelle continue ne cesse d’augmenter également. Elle compte parmi les priorités pour 41 % des entreprises, qui voient en elle la possibilité de « renforcer les capacités de la main-d’œuvre par le perfectionnement, la requalification et la mobilité ». 

Côté entreprise, la mise en place et la solidification sur le long terme d’une stratégie RH couvre les enjeux suivants : 

Le recrutement et la gestion des talents dans le but de faire grandir l’entreprise, qui représentent les principaux enjeux des ressources humaines selon 66 % des participants à l’enquête HR Challenges for 2021 ; 

Le management des compétences, notamment des plus spécifiques d’entre elles, pour permettre une évolution professionnelle constante. C’est le cas spécifiquement des compétences numériques, pour lesquelles le sondage Deloitte révèle que 16 % des répondants souhaitent « implanter des projets où les humains travaillent en équipe avec la technologie » ; 

La fidélisation des collaborateurs et leur adhésion au projet de l’entreprise ; 

Le développement de la marque employeur, pour faire rayonner l’image de l’entreprise et attirer de nouveaux talents via divers canaux. 84 % d’entre eux disent en effet que la réputation d’un employeur peut peser sur leur choix de poste (Bang Marketing). 

4 étapes pour établir une stratégie RH 

Établir une stratégie RH au sein d’une organisation, quelle que soit sa taille, demande de suivre quelques étapes. Cette feuille de route de définition d’une stratégie RH permet de poser les fondations d’une politique de ressources humaines lisible par tous les collaborateurs, et ainsi de favoriser la cohésion des équipes autour d’un même projet. 

Définir les priorités de l’entreprise 

La définition des priorités de l’entreprise en matière de ressources humaines constitue la première étape de la construction d’une stratégie de gestion du capital humain. 

Cette phase consiste en un audit des besoins réels de l’entreprise en ce qui concerne la gestion des collaborateurs. Elle passe par une analyse de la situation de l’entreprise sur le moment présent. Par exemple, si les collaborateurs relèvent le fait que les processus de recrutement ou d’accès à la formation sont trop longs et peu accessibles, il s’agit de noter ses remarques de manière objective, et de l’associer à un objectif d’amélioration des process RH. 

La mise en conformité avec des normes et/ou des réglementations peut aussi faire partie de la liste des priorités d’une entreprise en matière de ressources humaines. 

Une fois qu’un audit exhaustif a permis de mettre en lumière les problématiques rencontrées par l’entreprise sur la gestion de ses ressources humaines, il est important de cadrer le projet de mise en œuvre ou de restructuration de la stratégie RH. En effet, il est rarement possible de courir plusieurs objectifs à la fois… 

Pour délimiter le champ d’action de votre prochaine stratégie RH, définissez le but à atteindre à l’issue du déploiement de votre politique de ressources humaines. Posez-vous des questions stratégiques et concrètes, comme : 

« Quelles sont les parties prenantes de ce projet ? »

« Qui va diriger et contrôler sa mise en œuvre ? »

« Quels sont les délais à tenir pour atteindre les objectifs fixés ? » 

La rédaction d’un rapport stratégique sur les ressources humaines permet de fixer le contenu de la stratégie en elle-même. C’est une étape décisive qui fixe les prochaines orientations RH de l’entreprise. 

Le rapport stratégique doit intégrer des parties sur des éléments concrets, tels que : 

La politique de rémunération des salariés ; 

Le mode d’évaluation des compétences et des objectifs de chaque collaborateur ; 

Le processus d’embauche et d’intégration dans la société ; 

La politique de l’entreprise en ce qui concerne les heures supplémentaires ; 

Les modalités de cessation d’activité et/ou de rupture de contrat. 

Enfin, ce rapport doit pouvoir être lu à tous les niveaux de l’entreprise. Il est donc important de le mettre en forme de manière à la rendre facilement lisible par tous et de favoriser sa circulation, par exemple via un Intranet d’entreprise. 

Communiquer sur la politique RH auprès des collaborateurs

La mise à disposition du rapport stratégie RH est la première étape d’une bonne communication sur les thématiques RH auprès de tous les collaborateurs et futurs recrutés. Cependant, ce document peut être long et ne pas capter l’attention de toutes les personnes concernées… C’est la raison pour laquelle une vraie stratégie de communication est nécessaire pour transmettre les enjeux et objectifs de la nouvelle politique de ressources humaines à toutes ses parties prenantes. 

Pour cela, la direction des ressources humaines peut se faire accompagner du service de communication interne pour communiquer sur différents supports et assurer leur partage au sein de l’entreprise. Par exemple, le format vidéo peut s’avérer très pertinent pour informer les collaborateurs des modalités à respecter pour poser leurs congés annuels. L’information passera de cette manière bien mieux qu’au travers d’un rapport stratégique, qu’il faut dans tous les cas laisser à leur disposition pour avoir une trace de la politique de ressources humaines en vigueur. 

Les infographies et les schémas sont aussi très efficaces pour transmettre l’actualité RH aux salariés. Quel que soit le support choisi pour cela, il faut utiliser un vocabulaire simple et faire preuve de pédagogie. Les logiciels SIRH peuvent aider en ce sens. Ils permettent de partager des tableaux de bord RH à tous les niveaux de l’entreprise.

Définir une stratégie de ressources humaines est essentiel pour assurer la cohérence et la pertinence des actions RH. Voici comment la définir puis l’appliquer. 

Stratégie RH : comment la définir et l’appliquer ?

Stratégie RH : les clés pour la définir et la mettre en place

Face à la crise sanitaire, les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouveaux modes de travail, afin de maintenir l’activité tout en limitant les risques. Entre surcharge de travail, éloignement des équipes et sur-connexion ; ils/elles ont subi de plein fouet les impacts de la pandémie. 

Si la situation sanitaire s’améliorer quelque peu, avec la campagne de vaccination et le retour aux bureaux, les cadres de terrain sont à bout de souffle.

Alors, comment continuer à les soutenir dans un climat encore très incertain ? 

Les managers, toujours en première ligne depuis le début de la crise

Depuis le début de la crise du covid-19, les managers de proximité sont sous pression, du fait notamment de la mise en place précipitée de nouvelles modalités de travail (télétravail, activité partielle, réorganisation des bureaux, règles sanitaires, etc.). 

D’après un sondage de février 2021 par Opinion Way pour la plateforme de staffing Andjaro, 73% des managers de terrain ont vu leur travail se complexifier et 79 % considèrent que l’absentéisme est une source de stress. Pire : 76 % des managers n’ont pas le sentiment d’avoir la considération de leur hiérarchie. 

Tantôt ambassadeur, coach, psy ou encore pompier ; le manager de proximité est souvent soumis à des attentes variées, parfois contradictoires.

Pendant la crise, ces attentes n’ont fait que s’accroître et s’intensifier. En plus de devoir adapter leurs pratiques de management à la distance, les managers de terrain absorbaient de nouvelles exigences de reporting de la part de leur hiérarchie, ainsi qu’à la nécessité de soutenir émotionnellement des salariés fragilisés par l’isolement et le manque de perspectives. 

Pour une meilleure gestion de la crise, donnez de la visibilité à vos managers 

En tentant de répondre à tous ces enjeux, les managers de proximité ont accumulé beaucoup de stress et ressentent aujourd’hui ce qu’on appelle “la fatigue pandémique”, allant parfois jusqu’à démissionner. 

Pour éviter d’en arriver là, il est impératif que les dirigeants aident les managers à remonter la pente. Et cela commence par leur donner de la visibilité sur l’avenir ; un élément indispensable pour re-mobiliser en temps de crise. 

Concrètement, il s’agit de donner aux managers de proximité une vision claire de la stratégie d’entreprise, à court, moyen et plus long terme, ainsi que de leur donner les moyens de la mettre en œuvre. 

Comme l’explique Merete Wedell-Wedellsborg, psychologue et directrice d’un cabinet de coaching pour dirigeants, dans un article pour la Harvard Business Review “Comment diriger quand votre équipe est fatiguée… et vous aussi” :

Face à de belles paroles telles que « Restons soudés » ou « On va s’en sortir », notre patience a atteint ses limites. Ce que les gens attendent, ce sont des instructions spécifiques et concrètes – quoi faire à présent pour aller ensemble dans la même direction et comment faire pour s’en sortir.

Selon Wedell-Wedellsborg, face à la morosité ambiante, les dirigeants doivent déployer une nouvelle forme de résilience : l’endurance psychologique. Plus spécifiquement, cela passe par l’identification des défis majeurs qui s’annoncent dans les mois à venir. 

Le but est de retrouver un sentiment de maîtrise de la situation, de tenter d’entrevoir la fin de la crise, pour retrouver l’énergie et la capacité à agir en anticipant au maximum le futur.

Maintenez les managers dans le dialogue avec le feedback collaborateur

Une autre façon d’aider les managers de terrain à naviguer les incertitudes de la crise est de leur permettre de communiquer et d’être au plus proche de leurs équipes, même lorsque celles-ci sont en télétravail, en mettant en place des solutions digitales favorisant le dialogue et la remontée de feedback collaborateurs.

On a tendance à l’oublier mais la communication et le partage d’informations restent la priorité numéro un lorsqu’une entreprise traverse une crise de grande ampleur. Mais, comme nous l’avons vu lors des premiers mois de la crise du covid-19, beaucoup d’entreprises ont basculé leurs effectifs en télétravail d’un seul coup, sans véritablement prendre le temps de les accompagner ni même de former les managers de proximité à ce mode de travail.

Résultat : les échanges entre salariés-managers de proximité ont perdu de leur efficacité, laissant place à une communication descendante et sourde aux besoins réels des équipes sur le terrain. Aussi, la mauvaise communication, que l’on combine avec l’incertitude ambiante, a parfois donné lieu à des bruits de couloir, envenimant les rapports entre les niveaux hiérarchiques. 

Détectez les signaux faibles pour être réactifs face aux RPS

Dans un contexte encore instable, il est clair que la classique enquête annuelle n’est plus suffisante pour comprendre les attentes des équipes, qui changent en permanence. 

Les managers de proximité doivent prendre le pouls plus régulièrement, pour s’adapter en temps réel aux besoins prioritaires de leurs équipes. Sans cela, l’expérience collaborateur pourrait en pâtir, augmentant les risques psychosociaux (RPS), les burnouts et les démissions.

Des outils existent pour permettre aux managers de proximité de maintenir un lien étroit avec leurs équipes en télétravail, sans avoir à recourir aux emails et conférences-calls, qui sont déjà trop nombreux au goût des salariés – en atteste le phénomène de “Zoom fatigue”. Une solution plus efficace, d’un point de vue managérial et de l’expérience collaborateur, est de donner la parole aux salariés à travers l’envoi de sondages anonymes hebdomadaires courts et ludiques, comme ceux proposés par Supermood. 

Ainsi, selon Audrey Alaux, Responsable projets RH et RSE chez Grant Thornton :

La solution Supermood est un outil pertinent où ce que l’on reçoit c’est vraiment sur le vif, en fonction de ce que vivent les collaborateurs au quotidien. Ce n’est pas quelque chose qui va être analysé 6 mois après sur des faits qui sont déjà datés, où les collaborateurs peuvent avoir répondu par rapport à un certain contexte qui n’est plus valable le reste de l’année.

Équipez vos managers avec l’intelligence émotionnelle et données 

La mise en place de solutions d’écoute analytique, telles que Supermood, est bien sûr essentielle car elle permet aux managers de disposer de données fiables et tangibles pour adapter en temps réel leurs actions aux besoins fluctuants des salariés. 

À condition bien-sûr que les collaborateurs osent exprimer leurs ressentis. Pour cela, les dirigeants doivent faire évoluer leur culture d’entreprise, afin que les émotions ne soient plus taboues dans la sphère professionnelle. 

Ils doivent aussi de proximité à l’intelligence émotionnelle ; une compétence cognitive indispensable en situation de crise, car elle permet aux chefs d’équipe d’identifier, de comprendre et de gérer leurs propres émotions ainsi que celles de leurs collaborateurs et ce, afin de maintenir un haut niveau de productivité même dans les moments les plus stressants. 

La plupart des experts aujourd’hui s’accordent à dire que l’intelligence émotionnelle est une compétence de leadership clé. Comme l’explique  Anne-Marie Cariou, psychologue et directrice associée du cabinet Stimulus Conseil dans un article pour le Figaro Recruteur : 

Même si la charge de travail était importante et l’impact émotionnel fort, certaines équipes se ressoudent avec le confinement, en partie grâce à l’intelligence émotionnelle de leur manager

Ainsi, il est l’heure pour les dirigeants de tirer les leçons des précédents confinements et de préparer les managers à la rentrée de septembre qui s’annonce déjà compliquée.

Grâce à la récolte de data via des outils de sondage et à l’intelligence émotionnelle, les managers de proximité peuvent mieux affronter les incertitudes et les aléas futurs de la crise. 

Non seulement ils auront une meilleure conscience des besoins de leur équipe, mais ils seront mieux équipés pour y répondre et maintenir une forte cohésion d’équipe.

Face à la crise sanitaire, les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouveaux modes…

Face à la crise sanitaire, les managers ont dû mettre en place de nouveaux modes de travail, afin de maintenir l’activité tout en limitant les risques.

Covid-19 & travail hybride : comment soutenir vos managers de terrain face aux incertitudes de la crise ?

Supermood et Workelo ont eu le plaisir de co-organiser le 6 juillet dernier un webinar sur la normalisation du travail hybride au sein des entreprises, à l’heure du retour au bureau. 

Retour sur les de cette discussion animée par :

Kevin Bourgeois, CEO et co-fondateur de Supermood ;

Alexandre Grenier, CEO et co-fondateur de Workelo.

1. Travail hybride : des entreprises plus matures malgré des défis latents

Le webinar commence par l’analyse de deux tendances majeures extraites du rapport ANACT-ARACT sur le travail hybride (Mai 2021). 

D’une part, 53% des collaborateurs se sentent aujourd’hui efficaces au travail, alors que ce chiffre était à 35% en mai 2020. D’autre part, 49% des collaborateurs ont vu leurs activités adaptées ou redéfinies, alors que douze mois auparavant ils étaient près de 77%.

Si ces chiffres démontrent une adaptation certaine des organisations et des collaborateurs à de nouvelles méthodes de travail, Kevin Bourgeois, CEO et co-fondateur de Supermood, souligne que des problématiques restent latentes plus d’un an après le début de la crise sanitaire, avec un salarié sur deux qui ne se sent pas efficace, et un salarié sur deux qui doit encore composer avec une instabilité de son périmètre d’activités.

2. Entreprises et collaborateurs rentrent dans une phase d’adaptation constante

Pour nos deux intervenants, ces chiffres suscités révèlent des enjeux plus profonds qui subsistent aujourd’hui : 

On voit que les entreprises continuent d’être en mouvement, plus seulement en réaction à la crise, mais dans une adaptation constante qui se normalise.

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