Les innovations managériales pour retenir et fidéliser les talents

Transformation23 octobre 2023

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En 2023, la fidélisation et la rétention des talents sont des objectifs majeurs pour les employeurs. Sans surprise, le management arrive en tête des leviers permettant de garder les meilleurs collaborateurs. Selon une étude réalisée par le cabinet de recrutement Robert Half, en 2023, 55 % des salariés interrogés se maintiennent en poste, car leur entreprise leur offre une ambiance de travail bienveillante et 40 % restent dans leur entreprise actuelle, car ils apprécient leur manager/leur équipe.

Dans cet article, deuxième d’une série consacrée aux innovations RH et managériales destinées à fidéliser et retenir les collaborateurs, Supermood explore les nouvelles pratiques managériales mises en place par les organisations pour améliorer l’expérience employé et conserver leurs salariés. Bonne lecture !

💡 Vous vous intéressez aux solutions RH innovantes pour améliorer la rétention des collaborateurs ? Découvrez notre article dédié aux innovations RH en matière de flexibilité du travail.

L’écoute des collaborateurs

L’écoute des salariés est une pratique consistant à questionner les collaborateurs au moyen de sondages, de questionnaires et d’enquêtes portant sur des sujets précis ou sur leur satisfaction globale. Cet instrument favorise la communication ascendante au sein de l’entreprise. À travers les questions qui leur sont posées de manière anonyme, les salariés trouvent en effet un moyen simple d’exprimer leurs émotions, d’identifier des problématiques et de participer à leur résolution en donnant leur avis et leurs idées.

En impliquant les employés dans les processus décisionnels de l’organisation, l’écoute des collaborateurs renforce leur engagement à l’égard de l’entreprise. Mais ce n’est pas tout. L’écoute des salariés permet également de piloter de façon plus éclairée. De quoi améliorer à la fois la performance de l’organisation et la satisfaction des équipes.

L’outil Supermood facilite l’écoute des collaborateurs et l’analyse des données collectées. Notre plateforme permet en effet de recueillir du feedback de manière ludique, anonyme et simple, de dialoguer avec les collaborateurs, et de traiter rapidement leurs réponses afin de mettre en place des solutions adaptées aux besoins de l’entreprise.

Groupe Fnac-Darty : renforcer l’engagement collaborateur dans un contexte de fusion, et au-delà

Le groupe FNAC-Darty a adopté l’outil d’écoute interne Supermood dans le contexte challengeant de la fusion entre FNAC et Darty. Cette innovation a notamment été un levier important pour :

Construire une culture d’entreprise commune aux deux entités fusionnées, et donc renforcer le sentiment d’appartenance des 26 000 salariés ;

Prendre le pouls des collaborateurs grâce à l’indicateur eNPS (employee Net Promoter Score) afin de suivre leur degré d’engagement et de satisfaction au travail ;

Développer une culture du feedback et de la reconnaissance permettant aux collaborateurs, y compris sur le terrain, de se sentir considérés et d’avoir envie de rester.

💡 Le cas FNAC-Darty vous intéresse ? Découvrez comment FNAC-Darty a su exploiter l’outil Supermood pour construire une nouvelle culture d’entreprise.

Groupe Barrière : l’écoute des salariés pour fidéliser dans un secteur en tension

Le Groupe Barrière a lui aussi fait de l’écoute interne l’un des piliers de sa stratégie d’engagement et de fidélisation des collaborateurs. Alors que le secteur de l’hôtellerie est soumis à d’importantes problématiques de recrutement et de Turnover, le Groupe Barrière a misé sur la culture du feedback régulier pour renforcer la satisfaction de ses équipes et retenir les meilleurs collaborateurs.

Grâce à la plateforme Supermood, le Groupe Barrière appréhende les besoins et les vécus de salariés aux profils très variés (maîtres d’hôtel, jardiniers, RH, etc.) et peut adapter sa stratégie de rétention en conséquence. Concrètement, sur la base des informations remontées via l’outil Supermood, le Groupe Barrière a adopté des mesures visant à augmenter la satisfaction et l’engagement des employés : la réfection de salles de pause, l’organisation de moments de discussion avec les managers ou encore la mise en place d’actions RSE par exemple.

💡 Ailleurs, sur ce blog découvrez comment le Groupe Barrière a su tirer profit de l’écoute des collaborateurs pour engager ses salariés et maintenir une véritable excellence opérationnelle.

Le management intergénérationnel

Le management intergénérationnel consiste à adapter les pratiques managériales en prenant en compte les valeurs, les aspirations, les besoins et les modes de fonctionnement habituellement associés aux différentes générations (Baby-Boomers, Génération X, Millennials, Génération Z). L’objectif : faciliter la collaboration entre les salariés, quel que soit leur âge, booster la productivité individuelle et collective, mais aussi renforcer la diversité et l’inclusion pour améliorer le bien-être des employés et les retenir dans l’entreprise.

Région Normandie : le « legs de compétences entre agents publics »

En 2021, la Préfecture de Normandie et le Secrétaire général pour les Affaires régionales (SGAR) ont mis en place un dispositif de management intergénérationnel innovant : le legs de compétences entre agents publics. Cette solution vise d’une part à maintenir l’engagement des agents publics en fin de carrière en valorisant leurs savoirs, et d’autre part à éviter l’évaporation des connaissances en facilitant le transfert de compétences entre les générations au sein des services.

Cette politique repose sur l’organisation d’ateliers rassemblant 4 à 6 agents volontaires voués à quitter leur poste dans un futur plus ou moins proche (6 mois à 3 ans). Ces « cercles de compétences » se déroulent sur trois jours et sont animés par des référents « legs de compétence ». Au cours de ces réunions, les fonctionnaires sont invités à faire le point sur les savoirs qu’ils peuvent transmettre et à imaginer la façon dont ce transfert peut être opéré. L’initiative prévoit également un kit de communication conçu pour aider les agents à transmettre leurs connaissances et la mise en place de mesures visant à valoriser leur contribution (vidéos, certificats, blasons, etc.).

BNP Paribas : un réseau intergénérationnel pour renforcer la cohésion et l’intelligence collective

La banque BNP Paribas a pour sa part créé « WeGenerations, le 1er réseau intergénérationnel destiné à ses collaborateurs ». Ce dispositif lancé en 2017 a pour vocation de faciliter le dialogue entre les jeunes salariés et les seniors afin de favoriser le transfert de compétences et l’intelligence collective, mais également d’améliorer l’ambiance de travail et la cohésion sociale.

L’initiative WeGenerations recouvre différents événements et actions :

Un programme de mentoring et de reverse-mentoring au cours duquel les collaborateurs plus expérimentés transmettent leur expérience aux novices (mentorat) et les plus jeunes aident leurs aînés à se familiariser avec les nouvelles technologiques et les nouveaux modes de travail (mentorat inversé) ;

Des événements de networking intergénérationnels pour développer une culture commune et nouer des liens entre salariés de générations différentes ;

Des conférences mêlant les générations pour s’inspirer et briser les a priori relatifs à l’âge ;

Des ateliers de knowledge-sharing (partage de connaissances) pour explorer ensemble de nouvelles tendances et aider les collaborateurs à se développer.

Du management par la confiance à l’entreprise libérée

Le management par la confiance est une forme de gestion qui accorde une plus grande autonomie aux collaborateurs et responsabilise ces derniers. Il s’agit d’un levier de fidélisation et de rétention des talents importants puisqu’il permet aux salariés de s’impliquer davantage dans la conduite de l’activité et de donner du sens à leur travail. Ce type de gestion peut s’incarner dans différentes pratiques de management innovantes, plus ou moins radicales.

Alan : une organisation sans managers, mais avec des coachs et des buddies

La Mutuelle Alan, plus de 500 salariés, a adopté une organisation « sans management ». Un parti pris destiné à renforcer l’engagement des collaborateurs et à faciliter leur épanouissement au sein de l’entreprise.

Concrètement, les objectifs à long terme (jusqu’à 3 ans) sont définis au niveau de l’entreprise. Chaque « crew » (équipe projet) se donne ensuite des objectifs à court terme (6 ou 7 semaines) et s’auto-organise pour atteindre les objectifs globaux. Parallèlement, chaque collaborateur bénéficie d’un double accompagnement :

Lors de leur onboarding, les nouvelles recrues sont épaulées par un « role buddy » qui les aide à s’intégrer plus facilement notamment en leur présentant la méthode de travail, l’équipe, les outils et les ressources ;

Chaque « Alaner » est ensuite accompagné par un « coach » qui l’aide à se développer et à s’épanouir dans son travail. En pratique, le « coachee » et son tuteur, un employé plus ancien, se retrouvent régulièrement pour une discussion informelle « 1:1 » de 45 minutes. Au cours de cet échange sont abordés les attentes, les besoins et les éventuels blocages du coaché. Une manière de collecter du feedback direct, honnête et bienveillant, mais aussi d’effectuer un suivi d’une session à l’autre.

Finalement, chez Alan, « la combinaison gagnante role buddy et coach remplace le classique "manager" des entreprises traditionnelles. »

FAVI : l’auto-gestion dans le secteur de l’industrie

La FAVI (Fonderie et ateliers du Vimeu) fait pour sa part figure de pionnière dans le domaine de l’autogestion. Cet équipementier automobile situé dans la Somme a en effet mis en place les principes de l’entreprise libérée (suppression des strates hiérarchiques, cohésion d’équipe, valorisation des initiatives individuelles), dès le début des années 1980 sous l’impulsion de son Directeur d’alors, Jean-François Zobrist. Un succès puisque la PME industrielle aux 300 salariés a enregistré un gain de productivité de 3 % par an pendant plus de 20 ans et recrute en moins de deux mois sur ses différents postes, opérationnels comme support.

Le secret de la FAVI ? Ses salariés sont répartis en 13 mini-usines dédiées à un client ou à une mission transversale. Ces équipes autonomes, chapeautées par un « leader » coopté par les ouvriers, s’auto-gèrent : elles organisent la production, définissent les besoins d’investissement, ajustent le planning de l’équipe, gèrent les congés ou encore se chargent des entretiens de fin d’année et des augmentations.

L’inversion des points de vue

Expérimenter le poste d’un autre qu’il s’agisse d’un collaborateur, d’un collègue ou d’un supérieur est un bon moyen pour mieux comprendre son métier et ses contraintes et, finalement, mieux travailler ensemble. Plusieurs entreprises ont ainsi mis en place des innovations managériales visant à inverser les regards. Leur volonté : renforcer l’esprit d’équipe, développer l’empathie et améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi donner aux encadrants l’opportunité de piloter de manière plus éclairée.

Clinique Pasteur de Toulouse : la semaine « vis mon job »

Dans le cadre de la semaine de la QVT, la clinique Pasteur de Toulouse organise une opération intitulée « Vis mon job ». Ce dispositif donne à 30 collaborateurs « l’opportunité de découvrir la journée de travail d’un(e) collègue et d’échanger sur son quotidien. » Un administratif peut ainsi intégrer le bloc opératoire ou une aide-soignante aller à la rencontre des Ressources humaines.

Cette immersion permet aux salariés de mieux appréhender les challenges auxquels sont confrontés leurs collègues, de mieux cerner les conséquences de leurs décisions et tout simplement de nouer des liens. Dominique Pon, Directeur Général de la Clinique Pasteur de Toulouse, est lui même adepte du « vis ma vie » puisqu’il s’immerge régulièrement au sein de ses équipes. Une pratique managériale innovante qui permet au dirigeant de manager en partant du terrain.

La CAMIF : dans la peau du dirigeant

De son côté, la CAMIF, entreprise de près de 100 salariés spécialisée dans l’aménagement local et durable de la maison, a mis en place des réunions tournantes hebdomadaires animées chaque semaine par un salarié différent.

Ces sessions consacrées aux réussites de la semaine sont autant d’occasions, pour le collaborateur chargé de l’animation, de se glisser dans la peau du dirigeant. L’employé doit en effet préparer les échanges et collecter des informations. Un moyen de prendre de la hauteur par rapport à ses missions quotidiennes, de mieux appréhender les enjeux de l’organisation et de renforcer son engagement au travail.