Dans les dernières actualités, on constate un intéressant parallèle. D’un côté, Emmanuel Macron ouvre la voie à une réforme du système de référendum d’initiative populaire, qu’il veut plus accessible et systématique. De l’autre, on constate depuis quelques années que la majorité des entreprises s’équipent en solution d’écoute collaborateur afin de récolter régulièrement les opinions de leurs salariés.

Il y a dans ces initiatives une volonté de se rapprocher de la base. A la fois car sans sa base un dirigeant – d’une entreprise ou d’une nation – n’est rien. Et à la fois car la base « voit » le terrain : elle est la première tributaire des nouvelles tendances.

Référendum et écoute du peuple : ces mouvements n’ont rien de neuf et tirent leurs racines dans les âges les plus anciens. Par les siècles, de nombreux philosophes se sont penchés sur la question de la représentativité des citoyens dans un collectif qui les dépasse, par sa taille et son ambition. Et si les entreprises modernes ne sont pas des démocraties, elles s’inspirent largement de ces méthodes.

La philosophie et ses enseignements pourraient s'avérer précieux dans nos structures professionnelles qui plus que jamais cherchent à se réinventer en quête de productivité et de sens. Alors aujourd’hui, comment un dirigeant doit-il interroger ?

Démocratie directe, démocratie indirecte, et l’entreprise

La démocratie, du moins au sens athénien, tire ses origines au 5e siècle av. JC. Dans la démocratie directe, chaque individu participe activement aux décisions collectives. Rousseau, dans "Du Contrat Social", argumente que cette forme est l'expression pure de la volonté générale : elle est sans intermédiaire et donc assurée de représenter le peuple. Dans les penseurs de la démocratie directe on trouve Hannah Arendt, le Marquis de Sade ou Robespierre.

Celle-ci se heurte néanmoins à deux écueils : comment accorder des opinions discordantes à grande échelle ? Et comment s’assurer que chaque individu participe également, quel que soit ses occupations, son rang social ou ses vertus ? Pour tenter de résoudre ces problèmes, la démocratie indirecte est née.

Dans la démocratie indirecte ou représentative, on confie le pouvoir à des élus qui représentent les intérêts du peuple. Ou du moins en sont-ils censés ! Dans le camp de la démocratie indirecte, on trouve Montesquieu qui argumente dans "De l'Esprit des Lois", que c’est la seule forme de démocratie permettant une gestion plus pragmatique des affaires publiques dans des sociétés complexes. L’idée est que le citoyen n’a pas quotidiennement le temps de se consacrer à l’étude du « mieux pour sa cité ». Il délègue donc cette tâche à des pairs qui eux ont le temps de penser à ses intérêts.

Dans le monde, s’il reste quelques traces de démocraties directes – dont nos voisins helvètes qui participent régulièrement à des référendums, la majorité des pays ont adopté la démocratie représentative. La raison est simple et expliquée par Tocqueville dans "De la Démocratie en Amérique" : la démocratie représentative devient préférable dès lors que les sociétés augmentent en taille et en complexité.

Cette évolution est parallèle à la croissance des entreprises modernes, où des structures de gestion représentative deviennent nécessaires. Là où, lorsque l’entreprise est encore petite, les dirigeants peuvent être proches des salariés et où la parole est bi-directionnellement fluide, les ETI et Grands Groupes font eux face à une inertie de communication plus grande. Les salariés se spécialisent et tous les collaborateurs n'ont pas le temps ou la ressource de penser quotidiennement aux meilleures décisions stratégiques pour l’entreprise. On dédie donc des personnes pour représenter les besoins de chaque équipe (les managers, les « leads ») ou à évaluer les besoins du collectif en transverse (les fonctions support : RH, finance, …).

Certes, les managers ont pour objectif de représenter leurs équipes. Mais on ne devient pas manager à l’approbation générale de ses pairs. On est « élu par le haut ». Et une fois élu, on est rarement soumis à une période de probation à l’issu de laquelle notre mandat est renouvelé selon l’opinion de nos collègues.

Pourtant, c’est le manager qui, tout comme un élu, est sensé « sentir » le terrain et remonter les problématiques qui en découlent. Il est le véritable pivot des décisions de l’entreprise. Décisions qui sont par ailleurs appuyées par les avis des plus hauts managers de managers. Comment donc mettre en responsabilité un manager qui est « élu à vie », sans l’approbation préalable de ses subordonnés ?

Écouter les collaborateurs, communiquer sur les actions

La première pierre d’une démocratie représentative est l’information. “La publicité de la vie politique est la sauvegarde du peuple”, affirme en 1789 Jean-Sylvain Bailly, Président du Tiers-État et premier Maire de Paris. Afin de juger ses représentants élus, le peuple a besoin de savoir quels sont ses agissements et ses décisions. Dans l’entreprise, on parle souvent de « communication interne », sans pour autant prêter attention à cette partie. La communication doit aussi mettre en avant cette « responsabilité du haut » de mener à bien des actions pour les collaborateurs. Un dirigeant bien avisé veillera donc à mettre en avant les actions qui sont des idées directes des collaborateurs, ou qui vont dans leur sens. Difficile de faire cela en faisant une enquête interne une fois par an : les collaborateurs attendent une régularité plus forte de la prise en compte de leurs opinions. Il faut donc créer un système qui réduise au maximum le délai entre la proposition du collaborateur, et l’information de sa prise en compte par les instances dirigeantes. Il ne s’agit pas dans un premier temps de garantir l’action, mais à minima de notifier d’une écoute active (c’est en tout cas notre conseil le plus récurrent chez Supermood !).

Après l’information, la deuxième pierre angulaire de la démocratie représentative est le jugement. Une fois informé, le peuple doit pouvoir juger de la qualité des actions menées. Et s’il juge ces actions délétères pour la cité, il doit pouvoir agir immédiatement – ou à minima interpeler les instances dirigeantes. Dans l’entreprise, le top-management délègue à ses représentants locaux une partie de ses pouvoir : juger la qualité, fixer les objectifs, promouvoir les bons éléments, etc. Par ce fait, il délègue une partie de son image. Ainsi, un mauvais management intermédiaire rejaillit rapidement sur l’adhésion des collaborateurs aux décisions de la direction. Pour éviter cela, celle-ci doit régulièrement s’assurer qu’aucun abus n’est commis en son nom. Elle doit donc mettre en place des garde-fous. Pour Montesquieu « pour qu'on ne puisse abuser du pouvoir, il faut que, par la disposition des choses, le pouvoir arrête le pouvoir ». Or, quand l’information montante est uniquement contrôlée par le management intermédiaire, il est impossible de juger des abus de pouvoirs locaux. L’écoute directe est donc nécessaire : il faut mettre en place des systèmes de retours directs entre collaborateurs et direction. Les enquêtes anonymes sont par exemple un moyen de s’assurer qu’il n’y a pas de « pouvoir qui ne trouve sa légitimité que dans lui-même » exercé par les managers directs. Il existe d’autres exemples : la calibration lors des revues de performance, les lignes d’écoute psychologiques, etc. D’autant de moyens pour se prémunir contre les abus.

Un bon système se passe-t-il de la responsabilité individuelle ?

Une fois l’information et la capacité de jugement garanties, peut-on considérer qu’un dirigeant puisse s’attendre à une exécution parfaite de ses ambitions ? Si en tant que citoyen, j’ai confiance en mes élus et leurs supérieurs, et que je peux rectifier les mauvaises décisions prises, puis-je pour autant me retirer complètement des réflexions sur la cité afin de me consacrer uniquement à mon labeur ? Non, répond Rousseau dans « Du Contrat Social ». Celui-ci s’oppose à une déresponsabilisation du peuple qui serait renvoyé à un simple exécutant : « Le peuple anglais pense être libre ; il se trompe fort, il ne l'est que durant l'élection des membres du parlement ; sitôt qu'ils sont élus, il est esclave, il n'est rien ». S’il est évident que cela nuit au citoyen lui-même, Rousseau met en avant aussi l’intérêt du souverain qui trouve sa légitimité dans celle que lui accorde son propre peuple : « si donc le peuple promet simplement d’obéir, il se dissout par cet acte, il perd sa qualité de peuple ; à l’instant qu’il y a un maître il n’y a plus de souverain, et dès lors le corps politique est détruit. ». Pas de dirigeant victorieux s’il est décrié par ses propres équipes.

Pour revenir au parallèle en entreprise, on comprend ainsi la difficile balance que doit maintenir un PDG : celle de rendre l’exécution opérationnelle la plus simple et évidente possible, tout en laissant libre cours aux critiques venant du terrain afin d’améliorer son efficacité. On trouve notamment cette volonté dans la méthode LEAN, développée par Toyota. Celle-ci pose un cadre très fort (certains diraient rigides) sur la méthodologie, tout en laissant une grande souplesse aux salariés pour prendre des initiatives. Les collaborateurs sont donc invités à suivre des lois (les principes de la méthode) à la lettre, tout en ayant toute latitude pour améliorer l’ensemble du système.

La nécessité pour un dirigeant d’être son propre peuple

Nous avons donc vu l’importance pour un dirigeant de conjuguer méthodes d’expression directes et indirectes avec ses collaborateurs. Si un dirigeant ne souhaite pas avoir d’angle mort, il lui faut aller encore plus loin, et parfois devenir « peuple lui-même ». Un dirigeant doit s’assurer d’avoir une certaine hauteur de vue sur la situation de son entreprise et de son marché. Mais il doit aussi plonger dans la mêlée pour saisir les signaux faibles du terrain. Machiavel le dit élégamment : « De même que ceux qui veulent dessiner un paysage descendent dans la plaine pour obtenir la structure et l'aspect des montagnes et des lieux élevés, et montent au contraire sur les hauteurs lorsqu'ils ont à peindre les plaines : de même, pour bien connaître le naturel des peuples, il est nécessaire d'être prince ; et pour bien connaître les princes, il faut être peuple. ». D’où le succès des programmes comme « Patron Incognito » qui placent le CEO comme un nouveau salarié dans sa propre entreprise. Les séquences sont souvent riches en rebondissements… et en enseignements !

Sans cette lucidité, le dirigeant est voué à l’échec. Sun Tzu évoque l’importance des attentions symétriques entre l’externe et l’interne : « Qui connaît son ennemi comme il se connaît, en cent combats ne sera point défait. Qui se connaît mais ne connaît pas l'ennemi sera victorieux une fois sur deux. Qui ne connaît ni son ennemi ni lui-même est toujours en danger. ». Or une rapide analyse des budgets d’une entreprise révèle généralement un triste constat : s’il y a foison de moyens au profit de la compréhension du marché et des clients, rares sont les investissements qui permettent de mieux comprendre ses propres équipes. On préfère investir dans l’expérience client, et peu dans l’expérience salarié. Et même sur les budgets RH, les budgets d’engagement collaborateurs font pâle figure face aux investissements dans le recrutement ou la marque employeur externe.

Tirer le meilleur de toutes les démocraties

Il reste bien des choses à dire sur le parallèle entre démocratie et entreprise. Nous n’avons par exemple pas abordé la séparation des pouvoirs, qui est un principe clef. Or, celui-ci s’applique dans les organisations modernes : on délègue une partie de la responsabilité « humaine » à la fonction RH, qui se substitue ainsi au jugement du manager direct. Mais qui donc peut juger du jugement de la fonction RH ? A l’inverse, celle-ci a-t-elle bien les moyens de faire respecter ses jugements ?

Quoi qu’il en soit, nos entreprises modernes doivent tirer le meilleur des méthodes démocratiques qui se sont succédées. Pour être efficaces, elles mettent en place des managers qui jouent le rôle de représentant des collaborateurs. Mais ce faisant, elles doivent s’assurer de la légitimité de ceux-ci. Pour ce faire, rien n’est plus efficace que l’expression directe du terrain, véhiculant la réalité quotidienne de l’entreprise à sa direction.

Quel est le lien des baromètres internes en entreprise et la démocratie ? La philosophie tente d'y répondre !

La philosophie et ses enseignements pourraient s'avérer précieux dans nos structures professionnelles qui plus que jamais cherchent à se réinventer en quête de productivité et de sens. 

L'Écoute collaborateur en entreprise : que dit la philosophie ?

La culture du feedback est l’habitude qui consiste, pour les membres d’une organisation, à se faire mutuellement des retours sur leurs comportements, leurs résultats ou leurs actions afin d’améliorer leur performance individuelle et collective. Cette ritualisation du feedback est bénéfique pour l’entreprise et pour ses collaborateurs puisqu’elle facilite la communication, fluidifie la collaboration interne et renforce le sentiment de reconnaissance des salariés. Sans surprise, les employés sont nombreux à rechercher ces rétroactions régulières. D’ailleurs, 65 % d’entre eux déclarent vouloir obtenir plus de retours sur leur travail et 80 % des Millenials (nés entre 1980 et 1996) aspirent à recevoir du feedback immédiat.* Conséquence, la culture du feedback s’impose comme un important levier de rétention du personnel : les structures pratiquantes enregistrent ainsi un taux de turnover 14,5 % inférieur aux autres.* Alors, comment mettre en place une culture du feedback dans votre organisation ? 

Dans cet article, inspiré d’un Webinar organisé par Supermood en avril 2024, Quentin Demeestère, Co-fondateur & CEO de Popwork, solution spécialisée sur le management et le feedback, et Kévin Bourgeois, Co-fondateur et CEO de Supermood, plateforme tout-en-un dédiée à l’écoute des collaborateurs, vous dévoilent les bonnes pratiques à adopter et la stratégie à suivre pour faire de votre entreprise une championne de la culture du feedback. Bonne lecture ! 

Qu’est-ce qu’un feedback en entreprise ?

En entreprise, le feedback ou rétroaction, est la pratique consistant, pour un collaborateur, à faire un retour à un autre à propos de son attitude, de ses performances ou encore de ses résultats. Contrairement à une idée reçue, le feedback n’est pas l’apanage des managers et n’est pas uniquement descendant. Il existe différents types de feedback et ceux-ci interviennent dans diverses circonstances. 

Les différents types de feedback en entreprise

En entreprise, le feedback peut prendre différentes formes. Il peut être :

Reçu ou donné, d’ailleurs, l’un des piliers de la culture du feedback est d’apprendre à recevoir des retours ; 

Sollicité ou non sollicité, c’est-à-dire être ouvertement recherché par un collaborateur ou émaner d’un collègue sans avoir été demandé ; 

Individuel, à l’intention d’un salarié, ou collectif, à l’intention d’une équipe, voire d’un collectif plus vaste ;

Formel, à l’écrit ou sous la forme d’un entretien annuel par exemple, ou informel, à l’oral et dans un contexte quotidien ; 

Positif, négatif ou tout cela à la fois, ce qui n’est pas nécessairement une bonne pratique ;

Conditionnel, lié à une situation précise, ou inconditionnel, c’est-à-dire porter sur les qualités intrinsèques de l’individu, ce qui est plutôt à proscrire ; 

Auto-évaluatif, relevant de l’auto-critique individuelle, ou empirique, c’est-à-dire basé sur des résultats objectifs comme le succès d’un projet ;

Continu à travers des rituels quotidiens, réguliers via l’instauration de mécanismes ad hoc comme des enquêtes pulses ou ponctuellement à travers des événements comme l’enquête annuelle. 

Comme le souligne Kévin Bourgeois, en tant qu’employeur, la bonne stratégie pour mettre en place une culture du feedback solide dans son entreprise consiste à identifier les types de feedback les plus importants et à les prioriser. 

 Les différentes occasions où s’exprime le feedback 

Si le feedback prend de multiples formes, il s’exprime également en diverses occasions. Ainsi, comme le précise Quentin Demeestère, lorsque l’on cherche à instaurer une bonne culture du feedback dans son entreprise, il est important de bien cartographier les situations dans lesquelles peut intervenir le feedback. Celles-ci peuvent être classées en trois grandes catégories : 

Les occasions de feedback individualisé qui recouvrent les points one-to-one entre le manager et le collaborateur et l’entretien de performance annuel. 

Les occasions de feedback collectif qui renvoient par exemple aux points d’équipe et à la revue annuelle 360 durant laquelle chacun reçoit des retours de la part de ses collègues au sens large.

Les occasions de feedback global qui concernent tous les collaborateurs de l’entreprise comme le baromètre annuel, les sondages pulses mensuels ou encore les enquêtes liées à un projet ou une stratégie de transformation. 

En tant que RH, il est essentiel d’avoir conscience de ces différents moments. L’objectif est de pouvoir identifier ceux qui sont les plus importants et de prioriser les formats correspondants. Le cas échéant, il est nécessaire de faire de la pédagogie. Il s’agit notamment d’expliquer aux parties prenantes l’importance de pratiquer le feedback dans le contexte ciblé, et de leur donner les clés pour se faire des rétroactions utiles et efficaces, rappelle Quentin Demeestère. 


Les clés pour construire une bonne stratégie de feedback 

Les types de feedback et les occasions d’exprimer du feedback sont pléthoriques. Ainsi, comme le souligne Kévin Bourgeois, une bonne stratégie de feedback est une stratégie qui priorise les efforts. Pour construire efficacement sa culture du feedback, il s’agit donc de procéder par étapes : 

Faire un bilan du contexte de son entreprise et des pratiques actuelles en matière de feedback. Par exemple : un contexte de transformation avec un fort turnover, un management de terrain hétérogène, et parallèlement, une enquête annuelle pour faire un état des lieux ponctuel. 

Clarifier les besoins et les objectifs de son entreprise. Par exemple : gagner en visibilité et viabiliser sa transformation, homogénéiser son management et améliorer la rétention des salariés. 

Identifier les bons outils de feedback à adopter pour arriver aux résultats souhaités. Par exemple : mettre en place une enquête trimestrielle sur la transformation pour gagner en visibilité sur celle-ci, ritualiser le feedback entre managers pour homogénéiser les pratiques et instaurer un système de performance régulier pour fidéliser les collaborateurs.

Former les managers et les collaborateurs pour qu’ils puissent exploiter efficacement les outils de feedback choisis en se faisant des rétroactions constructives.

Comme le rappelle Quentin Demeestère, le feedback n’est pas un art. Il s’agit avant tout d’une méthode. En tant que dirigeant ou DRH, vous devez donc former vos équipes à cette méthode et leur donner les moyens de la mettre en application. Parallèlement, vous devez vous aussi adopter les bonnes techniques et les bons outils pour collecter du feedback global efficacement.

La méthode pour faire un bon feedback individuel ou collectif 

Pour contribuer à l’émergence d’une véritable culture du feedback dans votre structure, vos employés doivent maîtriser les bases d’une bonne rétroaction. En résumé, un bon feedback est : 

Fréquent. Il faut pousser les managers et les collaborateurs à se partager du feedback le plus souvent possible. L’erreur à ne pas faire est de remettre l’échange à un moment ultérieur, par exemple l’entretien annuel, au risque de créer de la frustration. 

Clair. Lorsqu’un manager ou un collaborateur donne du feedback celui-ci doit être clair. Il faut partir d’observations concrètes, utiliser des mots simples et faire des phrases compréhensibles. 

Constructif. Qu’il soit positif ou négatif, le feedback doit toujours être présenté comme une opportunité de progresser. Ce parti pris est important, car il va donner envie au salarié de changer. 

Compris. Pour qu’un feedback soit utile, il doit être compris par son destinataire. L’auteur de la rétroaction doit donc s’assurer que son interlocuteur à assimilé l’information et est d’accord sur ce qu’il faut changer, améliorer ou maintenir. 

Actionnable. Pour être pleinement efficace, le feedback doit pouvoir être mis en application de manière concrète et rapide. Un manager peut par exemple suggérer à son équipe de passer à l’action lors de la prochaine réunion. 

Attention, comme le rappelle Kévin Bourgeois, ces 5 caractéristiques sont cumulatives. Un feedback fréquent et clair, mais mal compris et non actionnable n’est pas un bon feedback mais du harcèlement. 

La méthode pour récolter du feedback global efficacement 

Pour être efficace, la collecte du feedback global doit elle aussi suivre une méthode. Supermood a conçu une méthode permettant de récolter du feedback global actionnable. Cette dernière, dénommée Effective Feedback, repose, comme l’explique Kevin Bourgeois, sur 3 axes principaux : 

La préparation experte des enquêtes. Les questions posées dans le cadre d’une enquête interne sont déterminantes pour bien interpréter les retours des collaborateurs et identifier des leviers d’action. Les questions croisées permettent par exemple de cibler précisément une problématique. Combiner une question telle que « Votre employeur vous pousse-t-il à prendre des initiatives ? » avec une autre de l’ordre de « Avez-vous le droit à l’erreur ? » permet par exemple de repérer un décalage entre la volonté d’innover et l’absence d’élément de réassurance poussant les collaborateurs à suivre effectivement cette voie. 

La restitution des résultats par les managers. Seul 1 manager sur 3 partage les résultats des enquêtes d’engagement avec son équipe. Pour que les collaborateurs adhèrent à la culture du feedback, il est pourtant indispensable de leur faire savoir que leurs retours sont pris en compte et de les impliquer dans la démarche. Pour pallier cette rétention d’information de la part des encadrants et il est essentiel de les guider dans la restitution des résultats d’enquête en leur fournissant des supports de restitution et des techniques pour qu’ils sachent comment procéder. 

La responsabilisation collective. Pour instaurer une culture du feedback solide à travers le feedback global, il est indispensable de responsabiliser non seulement les managers, mais aussi les employés. À l’issue de la restitution des résultats auprès de son équipe, le supérieur hiérarchique doit ainsi engager ses collaborateurs. Pour cela, il doit notamment les impliquer dans la recherche de solutions et fixer des objectifs vers lesquels avancer de concert. 

Les meilleurs outils et rituels pour faire de bons feedbacks

Adopter les méthodes pour faire de bons feedbacks est indispensable pour bâtir une solide culture du feedback dans votre entreprise. En complément, pour accélérer et faciliter la diffusion de la culture du feedback dans votre structure, vous pouvez également miser sur des outils et des rituels qui ont fait leurs preuves tels que : 

Les enquêtes pulses par Supermood. Ces sondages courts, spécifiques, réguliers et anonymes permettent de construire une culture du feedback à l’échelle du groupe et/ou de ses entités. 

La solution Connect par Supermood. Ce service permet aux managers de se retrouver en visio par petits groupes pour se donner du feedback entre pairs de manière informelle et à propos de sujets prédéfinis. 

Le SuperLike par Supermood. Ce dispositif de feedback positif permet à chaque collaborateur d’envoyer chaque semaine un « like » à l’un de ses collègues pour le remercier pour son travail et lui montrer sa reconnaissance. 

Les points 1:1 guidés par Popwork. Ce rituel informel permet d’instaurer un feedback continu entre le manager et le collaborateur en les incitant à échanger de manière informelle à partir de questions très spécifiques sur le sentiment, la charge de travail ou encore les difficultés de la semaine. 

Le rituel de l’animation des objectifs guidé par Popwork. À travers ce dispositif, le collaborateur est invité tous les mois ou trimestres à remonter ses objectifs et à partager un commentaire à leur propos. Cette auto-évaluation permet d’obtenir un feedback quantitatif sur les objectifs. 

Le rituel du coaching guidé par Popwork. Au cours de ces points trimestriels, le manager et le collaborateur abordent des sujets d’axe d’amélioration, de montée en compétence ou encore de feedback inversé du collaborateur vers son encadrant. Ce feedback de développement permet de prendre du recul par rapport au quotidien et de se projeter vers l’avenir. 

Bien entendu, comme le soulignent Quentin Demeestère et Kévin Bourgeois, il convient de vous doter des outils et des rituels qui correspondent à vos besoins et surtout de ceux qui vous permettent d’accompagner au mieux vos managers pour qu’ils puissent endosser pleinement le rôle essentiel qui est le leur dans la construction de la culture du feedback. 

L’importance du manager dans la culture du feedback 

Les encadrants ont un impact gigantesque sur le capital humain. 57 % des démissions interviennent à cause du manager direct.* Au contact direct des collaborateurs, les managers jouent en effet un rôle déterminant dans leur épanouissement au travail. Et pour cause, un salarié qui attend longtemps un feedback de la part de son supérieur hiérarchique peut stagner pendant plusieurs semaines et ressentir une frustration intense. À rebours, un employé qui reçoit des retours à intervalles réguliers peut avancer dans ses tâches sans jamais rester bloqué et s’épanouir dans son travail. 

Le problème : malgré tous leurs efforts, les managers sont dépassés et épuisés. Avec en moyenne 11 personnes à encadrer, deux tiers des supérieurs hiérarchiques rencontrent des difficultés pour gérer leur équipe et 64 % sont au-delà du seuil de détresse psychologique.* Face à ce constat, il est urgent d’outiller, de former et d’accompagner les encadrants pour les aider à assumer les missions stratégiques qui leur sont confiées. En d’autres termes, comme l’explicite Quentin Demeestère, en tant que dirigeant ou RH vous devez donner à vos managers les moyens de bien remplir leur rôle. 

Concrètement, outre les outils évoqués précédemment, plusieurs leviers peuvent vous permettre de soutenir vos managers pour en faire des chantres de la culture du feedback : 

Sensibiliser vos managers à l’importance de la culture du feedback et au rôle central qui est le leur en la matière ; 

Obtenir l’adhésion des collaborateurs en vous assurant que la pratique du feedback améliore effectivement leur quotidien ;

Avoir une visibilité sur la fréquence des rituels de feedback pour pouvoir faire des mises au point si nécessaire en tant que RH ; 

Apporter de la formation, du coaching et de l’accompagnement aux managers pour les aider à mettre en pratique les rituels de feedback. 

Comment mettre en place une culture du feedback dans son entreprise ? Ce qu’il faut retenir. 

Le feedback en entreprise peut prendre des formes très variées. Pour mettre en place une culture du feedback dans votre organisation, vous devez choisir celles qui correspondent à vos besoins et les prioriser. Quel que soit le type de feedback que vous décidez de cultiver en interne, veillez à acquérir et diffuser les bonnes pratiques en la matière. En outre, pour faciliter le partage et la collecte de feedback n’hésitez pas à vous doter d’outils ad hoc tels que la plateforme Supermood et la solution Popwork. Enfin, pour mettre en place une culture du feedback solide, veillez à embarquer, former, accompagner et outiller vos managers. Ceux-ci sont en effet des pivots de la culture du feedback. Sans leur pleine contribution, cette dernière ne peut s’épanouir. Or, abandonnés à eux-mêmes, les encadrants ne peuvent endosser cette lourde responsabilité. 

Des outils tels que Supermood et Popwork vous aident à accompagner vos managers. À travers ses enquêtes, ses formations et son groupe d’entraide entre managers, Supermood fournit aux encadrants la visibilité et le soutien entre pairs dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités dans la culture du feedback. Parallèlement, Popwork permet aux managers de monter en compétences en matière de feedback et leur offre des moyens pour mieux interagir avec leur équipe au quotidien. 

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*Source : Webinaire “Comment mettre en place une culture du feedback dans votre entreprise ?”  organisé par Supermood en avril 2024

Les bonnes pratiques et la stratégie à suivre pour mettre en place une culture du feedback dans votre entreprise. 

Comment mettre en place une culture du feedback dans son entreprise ?


L’expérience collaborateur, également appelée expérience salarié ou expérience employé (EX), est une notion de marketing RH inspirée du concept d’expérience client. Elle correspond à la perception qu’ont les salariés de leur entreprise tout au long de leur cycle de vie au sein de cette dernière, c’est-à-dire de leur recrutement à leur départ. Soigner l’expérience de vos salariés au fil de leur parcours dans votre structure est important. En effet, une bonne expérience collaborateur est un gage d’attractivité de la marque employeur, de rétention des talents et d’engagement au travail. Mais ce n’est pas tout. Adopter une démarche d’expérience employé permet de faire rayonner et de renforcer votre culture interne. Et pour cause, si une culture organisationnelle saine est indispensable pour garantir une expérience collaborateur satisfaisante, inversement, une culture d’entreprise solide doit immanquablement s’incarner dans le quotidien des équipes. 

Alors, comment faire de l’amélioration de l’expérience employé un levier pour développer une culture d’entreprise positive ? Supermood fait le tour de la question. Bonne lecture ! 


Soigner l’onboarding des nouveaux collaborateurs 

45 % des démissions ont lieu la première année suivant l’embauche et 80 % des salariés prennent la décision de se maintenir en poste (ou non) au cours de leurs 6 premiers mois dans l’entreprise (source : Workelo). Le recrutement puis l’intégration des employés sont donc deux étapes clés du parcours collaborateur. Soigner l’expérience candidat puis l’expérience collaborateur lors de ces deux jalons témoigne d’une culture d’entreprise centrée sur l’humain et sur le bien-être des salariés. Le processus d’embauche et le parcours d’onboarding doivent en outre être conçus pour diffuser les valeurs, les rituels et les comportements attendus dans l’organisation. La mise à disposition d’une charte interne, la construction d’un système de mentorat ou encore l’organisation de rencontres sont par exemple autant de moyens d’aider les salariés à épouser une culture d’entreprise positive, encourageant l’entraide, la cohésion et la bienveillance. 

Personnaliser et digitaliser le parcours collaborateur 

En dehors du bureau, vos collaborateurs sont désormais habitués à bénéficier de produits sur mesure, de campagnes de publicité ciblées et d’une offre de services personnalisée. La personnalisation du parcours employé via la digitalisation des processus RH et des espaces de travail est donc un attendu de la part de vos clients internes. Cette démarche contribue à la diffusion d’une culture d’entreprise positive. En effet, elle donne corps à des valeurs telles que l’innovation, la transparence, la flexibilité ou encore la collaboration. Cerise sur le gâteau, l’interface de votre plateforme d’expérience employé peut s’habiller d’un design reflétant la culture de votre organisation. Coloré et intuitif, votre intranet renverra par exemple l’image d’une société jeune, dynamique et amusante. 


La collecte de feedback régulier est l’un des piliers d’une expérience collaborateur réussie. Interroger les employés à propos de leurs besoins et de leurs attentes permet en effet d’identifier des leviers efficaces pour améliorer les conditions de travail. Dans une organisation qui instaure une véritable culture du feedback les salariés se sentent en outre plus écoutés, pris en considération et reconnus. Parallèlement, cette démarche traduit des valeurs d’entreprise positives telles que la confiance, la transparence ou encore l’esprit d’équipe. Mieux, les enquêtes internes et entretiens peuvent être utilisés pour co-construire la culture d’entreprise avec les salariés. Vous pourrez par exemple sonder les collaborateurs pour savoir quelles sont, selon eux, les valeurs qui représentent votre structure. De quoi leur permettre de s’approprier pleinement la culture organisationnelle. 

Construire un environnement de travail agréable 

L’environnement de travail dans lequel les collaborateurs évoluent au quotidien a un impact indéniable sur leur qualité de vie au travail et sur leur expérience collaborateur. Le lieu de travail doit non seulement garantir la sécurité des salariés, mais aussi être agréable et leur permettre de nouer des liens sociaux. De cette manière, il incarne une culture d’entreprise qui valorise l’esprit d’équipe, la convivialité, la communication ou encore le respect. Les espaces de rencontre et de partage sont de surcroît propices à la tenue de rituels fédérateurs (comme la fameuse pause café) et à la diffusion de la culture d’entreprise entre les salariés. Cerise sur le gâteau, le design des lieux peut être utilisé pour faire rayonner votre image de marque employeur. 

 Repenser la politique de rémunération 

La rémunération est l’un des principaux facteurs d’une expérience employé réussie. 64 % des salariés déclarent que leur qualité de vie au travail serait meilleure si leur salaire était plus élevé (source : KPMG). Le salaire et les avantages sociaux proposés par l’organisation viennent en effet répondre aux besoins primaires des individus. La rétribution constitue également un témoignage de reconnaissance de l’entreprise envers ses salariés. La politique salariale et les différents éléments qui composent le package de rémunération sont en outre le reflet de la culture organisationnelle. Une politique de rémunération juste, équitable et transparente reflète une culture d’entreprise qui promeut des valeurs de justice, d’équité, de transparence et de confiance. Les avantages sociaux proposés aux collaborateurs permettent eux aussi de faire vivre les valeurs de l’entreprise. L’intéressement, la participation ou l’actionnariat salarié sont par exemple des leviers pour renforcer la cohésion et pousser une culture de la performance collective. 

Miser sur une organisation du travail flexible 

La flexibilité des horaires et des lieux de travail contribue grandement à une expérience salarié positive. Une organisation du travail flexible favorise en effet un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Or 62 % des salariés affirment être plus exigeants concernant leur équilibre des temps de vie depuis la crise sanitaire et 43 % concernant la flexibilité. (Source : Robert Half) Le télétravail, le travail hybride, les horaires flexibles, la semaine de 4 jours ou encore les congés illimités matérialisent par ailleurs une culture organisationnelle qui valorise la confiance, l’autonomie et le bien-être. Ces dispositifs concrétisent donc une culture d’entreprise positive. 

Adopter un programme de santé et bien-être au travail

Garantir la bonne santé physique et mentale des salariés est bien entendu une obligation légale. Il s’agit également d’un levier pour améliorer l’expérience collaborateur et permettre l’épanouissement d’une culture d’entreprise saine. Des salariés qui se sentent bien dans leur entreprise sont en effet plus à même de faire vivre au quotidien des valeurs telles que la bienveillance, le respect ou encore l'esprit d’équipe. Mettre en place un programme de santé et de bien-être au travail permet donc non seulement de traduire les valeurs organisationnelles dans la réalité, mais aussi d’impliquer les collaborateurs dans la construction d’un climat social sain. À travers une formation à la prévention du burnout les salariés pourront par exemple apprendre à détecter les signaux faibles de l’épuisement professionnel chez eux et chez les autres et à réagir de façon adaptée. De quoi leur permettre d’incarner des valeurs telles que la bienveillance et l’entraide. 

Le manager joue un rôle central dans l’expérience employé. Il a notamment pour fonction de faire rayonner les valeurs de l’entreprise et sa mission au plus près des salariés et d’animer des rituels fédérateurs. Pour optimiser l’expérience collaborateur et développer une culture d’entreprise positive, les encadrants doivent incarner au quotidien des valeurs telles que le respect, la confiance et la bienveillance. Dans cette perspective, les responsables doivent être formés, outillés et accompagnés. Une plateforme d’expérience collaborateur comme Supermood aide les managers à endosser leurs responsabilités en matière d’EX et de diffusion de la culture organisationnelle. Les supérieurs hiérarchiques peuvent en effet y trouver des données actionnables pour comprendre l’état d’esprit de leur équipe, se former à l’adoption d’une posture d’écoute indispensable pour engager un dialogue fertile et même se connecter avec une communauté de 40 000 managers pour échanger de bonnes pratiques. 

Faciliter l’apprentissage et l’évolution de carrière 

Les perspectives d’évolution de carrière et de progression au sein de l’entreprise participent d’une expérience employé positive à différents stades du parcours collaborateur (recrutement, intégration, développement et rétention). D’ailleurs, l’envie de faire évoluer sa carrière et d’avoir davantage de responsabilités, le manque d’opportunités de progression en interne et l’ennui dans son poste actuel sont les trois motifs principaux qui poussent les salariés français à quitter leur employeur, juste après la rémunération et l’équilibre vie pro-vie perso (source : Robert Half). Mettre en place des plans de formation, des dispositifs de mobilité interne ou encore des outils de partage de la connaissance (comme un Wiki interne) permet donc de créer une bonne expérience collaborateur. Ces mesures traduisent de surcroît une culture organisationnelle qui valorise la confiance, l’innovation, l’agilité et l’entraide. Mieux, en encourageant les salariés à évoluer et à s’épanouir au sein de l’organisation, ces actions favorisent la rétention des talents et contribuent à en faire des ambassadeurs internes de la culture d’entreprise. 

Optimiser l’expérience collaborateur pour créer une culture d’entreprise positive : conclusion 

Améliorer l’expérience collaborateur est nécessaire pour maintenir une culture d’entreprise positive. Des salariés satisfaits de leurs conditions de travail à chaque étape de leur parcours au sein de l’organisation sont en effet plus à même de faire vivre les valeurs et les rituels de l’entreprise, mais aussi d’en épouser la mission et les normes. Par ailleurs, une culture organisationnelle n’est rien si elle ne se traduit pas dans des politiques et des actions concrètes. En fonction des besoins exprimés par vos clients internes et de votre culture organisationnelle, plusieurs stratégies peuvent ainsi être explorées pour optimiser l’expérience employé dans une perspective de renforcement de la culture d’entreprise : 

Améliorer le processus d’onboarding pour faciliter l’adhésion à la culture organisationnelle ;

Construire un parcours collaborateur digital, personnalisé, transparent et innovant ;

Mettre en place une véritable culture du feedback favorisant la confiance et la transparence ; 

Aménager un environnement de travail plus agréable et convivial, reflet de la culture ; 

Concevoir une politique de rémunération transparente, juste et fédératrice ; 

Miser sur une organisation du travail flexible traduisant une culture de la confiance ;

Adopter un programme de santé et de bien-être miroir d’une culture bienveillante ;

Promouvoir un management exemplaire, relai et ambassadeur de la culture d’entreprise ; 

Faciliter l’apprentissage et les évolutions de carrière dans une logique de confiance et d’agilité. 

Vous souhaitez faire de votre politique d’expérience employé un levier pour bâtir une culture organisationnelle plus saine ? Grâce à la plateforme d’engagement collaborateur Supermood, interrogez votre personnel pour connaître ses attentes à chaque étape du parcours collaborateur, mettez en place une stratégie pertinente pour améliorer l’expérience salarié et évaluez l’impact de vos actions sur l’EX et la culture d’entreprise. Pour en savoir plus, demandez une démonstration en cliquant juste ici. 

Comment faire de l’expérience collaborateur un levier pour créer et développer une culture d’entreprise positive ?

Optimiser l’expérience collaborateur : stratégies pour une culture d’entreprise positive

Savoir s’adapter à un contexte en constante (et toujours plus rapide) évolution, n’est-ce pas l’un des nouveaux défis de l’entreprise alors que les projets de changement dans les organisations ont été en moyenne multipliés par trois en 20 ans (1) ? Anticiper les nouvelles règles du marché, innover, surprendre ses clients sont aujourd’hui autant de conditions sine qua non pour rester compétitif.


Opérer des changements s’avère donc nécessaire. Cependant, sans l’engagement des collaborateurs pour les mettre en œuvre, il est difficile d’obtenir les résultats escomptés. Pourtant, 55 % des salariés déclarent ne pas être assez associés aux décisions liées au changement. 

Les enquêtes pulses, ces sondages réguliers diffusés à l’ensemble des salariés, permettent d’analyser les impacts des modifications au sein de l’organisation. Pour une bonne gestion du changement et une écoute attentive des collaborateurs, l’enquête pulse est donc à mettre en place rapidement. Supermood vous explique comment et pourquoi.

Les enjeux d’une bonne conduite du changement

La conduite du changement englobe l’ensemble des actions mises en place pour accompagner l’adaptation à la transformation dans l’entreprise.

Faire adhérer aux modifications de l’organisation

Pour qu’un changement soit adopté par l’ensemble des salariés, il est nécessaire tout d’abord d’en démontrer les bénéfices et d’en expliquer les raisons. 

Faites également la liste des avantages pour les collaborateurs : gain de temps, montée en compétences, meilleure capacité à travailler collectivement, etc.

S’ils n’en voient pas l’intérêt, ils mettront plus de temps à s’approprier ces nouvelles habitudes de travail. Il ne faut pas oublier que tout changement, qu’il s’agisse d’une restructuration, d’un déménagement, d’un nouveau logiciel à utiliser, bouscule une routine professionnelle installée parfois depuis de nombreuses années. Cela va donc demander des efforts d’adaptation au groupe concerné. 

La direction doit également communiquer sur les dangers qui menacent l’entreprise en restant immobile. Plus largement, pour motiver et embarquer ses ressources humaines, elle doit partager une vision qui leur donne envie de contribuer à cette métamorphose. Qu’est-ce que l’entreprise souhaite devenir ? Que sera l’entreprise une fois ces changements opérés ? Où la direction souhaite-t-elle l’emmener ? 

Répondre aux résistances et freins des salariés

Lors de l’annonce des modifications à venir, certains salariés ont peut-être manifesté des doutes ou des craintes sur l’utilité de ces changements. Les nouvelles méthodes ou conditions de travail auxquelles ils vont devoir se soustraire les inquiètent sans doute. Devront-ils se former pour se servir des nouveaux outils mis en place ? Vont-ils être capables de répondre aux nouveaux challenges ? Il ne faut pas négliger le stress que peut occasionner une modification des habitudes.

Aussi, certains collaborateurs plus anciens dans l’entreprise ont peut-être déjà connu des changements sans que leurs avis aient été pris en compte. Il faudra alors les rassurer sur le rôle et la place qu’ils vont jouer lors de la transition.

Pour installer durablement un dialogue de proximité, des leaders du changement peuvent être nommés. Ils répondront aux questions de leurs collègues et les accompagneront au quotidien. 

Lorsque le changement intervient, l’activité de l’entreprise se poursuit. Les produits continuent d’être fabriqués et les services vendus. Le chiffre d’affaires doit continuer à progresser et la satisfaction des clients doit rester élevée. 

Ces bouleversements ne doivent pas avoir de répercussions sur le chiffre d’affaires ni sur les parts de marché de la société.

Pourquoi déployer une enquête pulse lorsque l’entreprise connaît des mutations ?

Les enquêtes pulses se caractérisent par des sondages courts et récurrents pour juger de l’évolution d’un item.


Administrées régulièrement aux collaborateurs, elles permettent de :

Vérifier la compréhension du contexte du changement

Suivre l’adhésion des collaborateurs relative à une évolution

Contribuer à un dialogue continu interne

Évaluer et réajuster les process mis en oeuvre

Aider les managers à soutenir les équipes en difficulté

Observer l’engagement des collaborateurs

Avant de constater les conséquences des innovations sur les résultats de l’entreprise, celles-ci seront dans un premier temps perceptibles en interrogeant les collaborateurs. Le gain de temps annoncé est-il vérifié ? La capacité à collaborer entre services est-elle intacte ? La cohésion d’équipe est-elle restée au beau fixe ?

Difficile de prévoir tous les effets d’une modification dans l’entreprise. En sondant régulièrement les différents acteurs de celle-ci, il est possible d’évaluer rapidement les process et d’y apporter des corrections si nécessaire.

Pour aller plus loin : Conduite du changement : quels KPI suivre pour évaluer la gestion du changement ?

Gestion du changement et enquête pulse : Fnac/Darty, l’illustration d’une fusion de groupes réussie grâce à l’écoute collaborateur 


En 2016, deux mastodontes de la distribution, Fnac et Darty, se sont regroupés. Les défis de cette association étaient nombreux comme celui de donner un même sentiment d'appartenance à des employés officiant dans 780 magasins et installés dans 13 pays.


Une écoute régulière des collaborateurs a été préconisée afin d’en faire le pilier de la nouvelle culture commune. Habitués des enquêtes annuelles d’engagement, les salariés des deux enseignes avaient besoin d’une solution plus agile. Elles ont choisi la plateforme Supermood pour sa simplicité d’utilisation. En effet, dans un contexte déjà bouleversé, les équipes devaient opter pour un logiciel fluide et intuitif. Au-delà des enquêtes pulses permettant de sonder les employés sur les récents changements et leur compréhension des messages internes, l’outil a permis une analyse plus fine des données grâce au recueil des verbatims.


Autre nouveauté : les deux groupes ont également mis en place un indicateur eNPS. Cet indice donne un aperçu de l’engagement des collaborateurs en s’appuyant sur leur capacité à recommander ou non leur employeur.

“ Pour Fnac Darty, Supermood est un des premiers outils communs qui amène une culture commune. Supermood c’est un outil de dialogue social qui n’est plus seulement articulé autour des élus, ni des managers. C’est une troisième voix renouvelée, en expression directe et sans filtre ”. Isabelle LENICOLAIS, Directrice des Projets RH et Conduite du Changement, Groupe Fnac Darty

Comme vous l’avez compris, les enquêtes pulses engagent davantage les salariés dans la réussite de la gestion du changement. Contactez les équipes de Supermood pour une démonstration de notre outil !

L’enquête pulse, un instrument RH à ne pas négliger pour une meilleure gestion du changement.

L’enquête pulse, dispositif incontournable d’une bonne gestion du changement dans l’entreprise

5 conseils pour bien organiser la semaine pour la Qualité de Vie et des Conditions de Travail

Initiée par l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) en 1983, la Semaine pour la Qualité de Vie et des Conditions de Travail est un rendez-vous incontournable pour les organisations soucieuses du bien-être de leurs salariés. Pour les protagonistes de l’entreprise, elle est l’occasion de partager leurs points de vue autour d’un “mieux vivre professionnel”.

En 2024, celle-ci se déroulera du 17 au 21 juin. Pour encourager la participation des collaborateurs lors de cette semaine thématique, mieux vaut s’abstenir d’improviser. Supermood vous dévoile ses 5 recommandations pour préparer la semaine de la QVCT et en faire un événement marquant pour l’entreprise alors que plus d’un salarié sur cinq juge problématique la Qualité de Vie au Travail (enquête Qualisocial-Ipsos 2024).

Conseil n°1 : Identifier les besoins des collaborateurs pour ce temps consacré au bien-être professionnel

La QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) recouvre de nombreux aspects : charge de travail, pénibilité des tâches, pratiques managériales, trajectoires professionnelles, flexibilité, droit à la déconnexion, télétravail, etc. 

Pour s’assurer de concevoir un événement satisfaisant les attentes des équipes, l’idéal est de leur soumettre un questionnaire quelques semaines avant. En effet, dans une démarche QVT, on souhaite montrer aux employés que l’on se soucie réellement de leur état de santé physique et mental. Et si cela commençait par une écoute attentive ? L’enquête Qualisocial/ Ipsos 2024 a démontré que 88 % des salariés qualifiaient la QVCT de prioritaire ou importante. En revanche, ils n’étaient que 48% à estimer que leur employeur la prenait en compte. 

Avec notre outil de questionnaire interne Supermood, il est facile de collecter les avis des salariés et de recueillir leurs souhaits pour cette semaine consacrée à la QVCT. Vous pouvez les interroger sur les épisodes qui ont pu impacter leur bien-être récemment: surcroît d’activité, déménagement, restructuration, changement de direction, intégration d’une nouvelle technologie, etc. 

Il sera facile également de segmenter le questionnaire selon les modalités d’exercice des différentes populations : salariés officiant en horaires décalés ou exerçant la nuit, employés sédentaires, etc. D’ailleurs, ces circonstances impactant la forme peuvent déjà faire l’objet de préconisations ciblées dans le cadre de votre politique RH.

Ainsi, une fois les résultats analysés, vous pourrez concevoir un programme répondant aux souhaits des employés.

Pour aller plus loin : Les étapes pour mettre en place votre baromètre QVT

Conseil n°2 : S’inspirer des tendances pour préparer la semaine de la QVT


“Anticiper le travail de demain”, tel est le thème sélectionné par l’ANACT cette année pour ces journées dédiées à la santé professionnelle, comme une invitation à débattre collectivement sur l’entreprise du futur. Les ARACT (Agences Régionales pour l’Amélioration des Conditions de Travail) proposeront des conférences en ligne afin que les organisations puissent bénéficier des analyses d’experts du réseau. Chaque entreprise est libre d’imaginer son propre déroulé en suivant ou non les pistes de réflexion proposées par l’institution.

S’arrêter sur l’un des nombreux sujets agitant actuellement les directions des entreprises peut être également passionnant. Intégration de l’IA, droit à la déconnexion ou RSE… Tous ces thèmes pourront être discutés au regard de leurs impacts sur les conditions de travail.

Conseil n°3 : Intégrer les salariés au dispositif

Plus les salariés seront consultés, plus ils seront engagés le jour J et feront de cette édition 2024 une réussite. Afin d’encourager les participations, pourquoi ne pas rendre les employés davantage acteurs en créant un comité d’organisation ? Ils se transformeront ainsi en ambassadeurs de cet évènement interne et pourront convaincre leurs collègues de l'importance d’y prendre part.

Vous pouvez leur proposer de partager leurs compétences sportives, de faire découvrir un loisir, ou bien les inviter à animer une table ronde sur une thématique qui les questionne. Des séances de co-construction en petits groupes permettent aussi de donner la parole à l’ensemble des collaborateurs.

Conseil n°4 : Programmer les interventions et composer le budget

Une fois les activités définies, il est temps de les planifier sur le calendrier en veillant à la disponibilité des intervenants. Pour maintenir l’intérêt de l’audience, il convient de varier les formats entre les conférences, les ateliers participatifs, les activités sportives ou les consultations individuelles. En effet, ceux-ci ne sollicitent pas l’attention du public de la même manière. 


Par exemple, commencez la journée par une activité sportive qui va dynamiser les salariés tout en rappelant les atouts d’une pratique plusieurs fois par semaine. Ensuite, un atelier collectif peut être mis en place après le déjeuner. Enfin, avant le départ du bureau, un expert reçoit lors de rendez-vous individuels (nutritionniste, médecin, ostéopathe, coach, tabacologue, etc.) pour que les salariés profitent de conseils adaptés à leur situation.

Attention, la somme des activités choisies doit former un ensemble cohérent en lien avec le message ou l’humeur que vous souhaitez transmettre durant ces quelques jours.

Une fois votre programme idéal dessiné, dressez la liste des dépenses pour vous assurer d’avoir le budget correspondant à vos ambitions. Détaillez la logistique liée aux activités prévues: quelle est la capacité des salles où auront lieu les séances ? Faut-il prévoir deux ou trois créneaux pour le même atelier afin de satisfaire le plus grand nombre ?

Conseil n°5 : Communiquer en interne sur les jours dédiés à la santé au travail


L’équipe RH, généralement pilote de l’événement, doit associer tôt la direction de la communication à l'organisation. Tout d’abord, pour en expliquer les tenants et aboutissants, car les salariés n’ont pas tous la même connaissance de la QVCT.

Communiquez généreusement pour que les collaborateurs bénéficient de ces temps dédiés à l’augmentation de leur bien-être et profitez de l’ensemble des canaux de communication existants au sein de la société : newsletter interne, plateforme dédiée aux échanges entre collègues, entretiens avec les managers, affichage interne, etc.


Ainsi, en suivant les recommandations ci-dessus, vous vous assurez de préparer une semaine de la QVCT sans fausses notes et vous devriez rapidement en constater les effets positifs. En effet, les entreprises ayant lancé des démarches QVCT ont observé que leurs collaborateurs se révélaient 4,6 fois plus engagés dans leurs missions.


=> Vous souhaitez évaluer le bien-être de vos collaborateurs ? Demandez une démonstration gratuite de notre outil et bénéficiez de nos conseils pour mettre en place votre sondage sur la QVCT.

Comment préparer la semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ? Les 5 recommandations de Supermood.

Préparer la semaine de la QVCT : nos 5 conseils pour en faire un événement marquant

Un baromètre social est un instrument de mesure du climat social en entreprise. Il repose sur une enquête interne menée auprès de tout ou partie des collaborateurs. Cet outil RH permet de récolter le feedback des salariés afin de piloter la politique QVTC de l’organisation. Mais attention, pour être une boussole fiable, les données collectées dans le cadre d’une telle étude doivent être appréhendées et interprétées avec méthode.

Vous cherchez des conseils pour procéder à l’analyse et à la restitution des conclusions de votre diagnostic social ? Dans cet article, Supermood vous livre 7 bonnes pratiques pour comprendre et interpréter les résultats de votre baromètre social. Bonne lecture !

# 1 Considérer le taux de participation des salariés au baromètre social 


La première bonne pratique pour comprendre et interpréter les résultats de votre baromètre social est d’observer le taux de participation des salariés à ce dernier. Pour que les conclusions d’un sondage soient exploitables le nombre de répondants doit en effet être représentatif. Si un faible pourcentage du panel interrogé a participé à l’enquête, vous devez garder une distance critique et tâcher de pallier ce problème lors de vos prochains audits internes. Pour cela : 

Mettez en place un baromètre d’entreprise anonymisé pour que les collaborateurs se sentent libres de s’exprimer ; 

Améliorez la communication autour de votre étude pour que les salariés concernés en aient connaissance et comprennent son intérêt ; 

Impliquez les managers de proximité pour qu’ils animent le dispositif et qu’ils encouragent leur équipe à prendre part à l’enquête ; 

Utilisez un logiciel de sondage comme Supermood pour concevoir un baromètre social engageant, faire rayonner ce dernier et suivre le taux de participation au cours de la campagne. 

# 2 Tenir compte du taux de complétion du baromètre d’entreprise 

Le taux d’achèvement est un autre élément clé à prendre en compte pour analyser et exploiter les résultats d’un baromètre social. Pour que les résultats de votre enquête interne reflètent la situation réelle de votre entreprise, les salariés doivent en effet y répondre de manière exhaustive et sérieuse. Si les collaborateurs répondent par défaut les résultats sont faussés et risquent de vous orienter vers de mauvaises décisions. Pour éviter cette situation dite de « Survey Fatigue » et inciter les sondés à s’exprimer de manière authentique :

Concevez des questionnaires relativement courts, en privilégiant les questions fermées, qui réclament peu d’efforts, aux questions ouvertes, plus chronophages ; 

Le Blog Supermood

L'Écoute collaborateur en entreprise : que dit la philosophie ?

Comment mettre en place une culture du feedback dans son entreprise ?

Optimiser l’expérience collaborateur : stratégies pour une culture d’entreprise positive

L’enquête pulse, dispositif incontournable d’une bonne gestion du changement dans l’entreprise

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7 clés pour comprendre et interpréter les résultats d’un baromètre social

5 bonnes pratiques pour améliorer l’expérience collaborateur

Gestion du climat social : 6 bonnes pratiques et recommandations

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