Une enquête pulse permet d’interroger l’ensemble ou une partie des salariés d’une entreprise sur un sujet donné. Elle se lit comme une photographie du ressenti des collaborateurs à un instant T. Les sociétés l’utilisent pour décider d’un cap à prendre, étudier les conséquences de modifications organisationnelles ou réorienter la politique RH.

Un sondage pulse ne fonctionne généralement pas au singulier. C’est une enquête courte qui doit être renouvelée régulièrement pour juger des améliorations et s’assurer d’une écoute habile des collaborateurs.

Même si ses bénéfices vous semblent évidents, son déploiement peut vous sembler complexe. Nous vous proposons de détailler les grandes étapes nécessaires à l’évaluation du temps de création d’une enquête pulse.

1 - Le temps de conception d’une enquête pulse : les différentes étapes à considérer

La définition des objectifs et de la fréquence

Avant de lancer la création d’un questionnaire à destination de vos salariés, vous allez déterminer quel est le but de cette enquête et ce que vous aimeriez savoir. Un sondage pulse comporte un champ d’exploration restreint, il faudra définir un sujet principal par enquête.

Voulez-vous obtenir leurs ressentis sur la cohésion d’équipe, leur équilibre vie pro-vie perso, leurs perspectives d’évolution, etc. ? 

Aussi, l’idéal est de pouvoir établir un calendrier global avec les différentes enquêtes qui seront menées lors de l’année à venir afin de planifier les actions de chaque personne concernée dans sa mise en œuvre.

Allez-vous questionner l’ensemble des employés ? Préférez-vous diviser la distribution des questions selon les équipes ? 

Vous pouvez diffuser des questionnaires en fonction des profils des salariés : niveau hiérarchique, statut, ancienneté dans l’entreprise, niveau de qualification, âge, etc. Les possibilités sont vastes. 

Certains thèmes seront par définition destinés à une typologie d’individus. Par exemple, si vous souhaitez étudier la perception de votre parcours d’onboarding, vous allez choisir d’interviewer les nouvelles recrues arrivées il y a moins de six mois.

Vous allez devoir désigner au sein de votre équipe la personne chargée de la rédaction et de l’administration des enquêtes. Il s’agit souvent d’une personne appartenant à l’équipe RH.

Avec le format concis caractérisant les enquêtes pulse, les questionnaires sont plutôt rapides à rédiger. Les questions doivent être écrites sous la forme la plus courte possible, c’est ainsi qu’elles seront le mieux comprises. 

Programmez des étapes de relecture pour vérifier que les sondages sont clairs. Il peut s’agir d’identifier deux personnes chargées de vous faire un retour sur la clarté des formulations ou encore de vérifier l’orthographe de celles-ci.

Si vos process internes l’exigent, notez dans le planning les temps de validation laissés aux différents intervenants.

Avant de lancer le sondage pulse, vous devez veiller à ce que tous les collaborateurs en aient saisi l’intérêt afin de renforcer leur motivation à y répondre.

Pendant l’enquête, utilisez l’ensemble de vos canaux de communication interne : newsletter, affichage, évènement, pour en rappeler les enjeux et proposer une démonstration de l’outil utilisé pour le recueil des réponses. Tous les salariés ne seront peut-être pas aussi à l’aise avec la solution choisie et cela serait dommage qu’un outil mal apprivoisé compromette le nombre de réponses obtenues.

Après avoir analysé les résultats, vous communiquerez régulièrement les retours reçus et détaillerez quels changements vont être réalisés dans l’organisation.

2 - Les outils d’administration de sondage classiques : un déploiement rapide comprenant des limites

Parce que vous voulez tester dans un premier temps ce que peut vous apporter une enquête interne, vous allez peut-être vous tourner vers des solutions de sondage gratuites disponibles en ligne comme Google Forms.

En effet, vous avez sans doute déjà utilisé cet outil pour administrer des questionnaires en interne ou en externe.

Google Forms est une plateforme multi-usage, mais elle n’est pas conçue dans le but d’écouter les salariés et d’améliorer le dialogue entre les collaborateurs et l’entreprise.

En tant que répondant, nous avons tous connu ce moment où il était impossible de passer à la question suivante sans comprendre pourquoi et où l’on décidait finalement agacé de fermer la fenêtre du sondage sans y revenir. C’est exactement ce que vous devez éviter. 

Pour engager vos salariés à répondre consciencieusement et leur faciliter la tâche, vous avez tout intérêt à recourir à un outil simple d’utilisation et dont l’usage est adapté à votre objectif.

Les collaborateurs doivent avoir envie d’y participer et parfois les solutions gratuites sont jugées impersonnelles et froides. Choisir une plateforme aux couleurs de l’entreprise, une navigation fluide et un design séduisant n’a rien de superficiel si cela vous permet d’augmenter le nombre de réponses aux questionnaires. N’oubliez pas que vous avez besoin qu’un maximum de salariés donne leur avis afin d’obtenir la vision la plus précise de la satisfaction interne.

Lorsque l’on commence à diffuser des enquêtes pulse, on construit plusieurs questionnaires composant une série. Il sera intéressant de pouvoir suivre l’évolution des données dans le temps et de pouvoir réinterroger vos équipes avec les mêmes questions tout en croisant nouveaux et anciens résultats. Avec une solution classique de sondage, le temps d’analyse et de comparaison des données d’un mois à un autre sera plus élevé.

3 - Les solutions spécialisées dans l’écoute collaborateur, un gain de temps pour l’ensemble de l’organisation

Nous vous conseillons de démarrer avec une solution professionnelle d’écoute collaborateur pour profiter de tous les bénéfices du sondage pulse.

Tout d’abord, en utilisant un outil dédié à son déploiement, vous allez montrer à vos équipes que cette démarche n’est pas une opération de communication, mais bien une nouvelle dimension donnée à l’expérience collaborateur. Par exemple, sur notre plateforme Supermood, les salariés embarquent sur une interface adaptée à la charte graphique de l’entreprise.

Pour les équipes RH ou les managers chargés de réaliser le questionnaire, nous mettons à disposition des modules de questions de différents formats : questions fermées, ouvertes, QCM, QCU et classés selon les thématiques : qualité de vie au travail, conditions de travail, management, etc. 

Plus de 350 modèles de questions sont disponibles, vous devriez donc facilement trouver celles qui correspondent à vos enjeux. 

Pour assurer une mise en route rapide, vous êtes accompagné par des experts de l’engagement collaborateur qui vous conseillent tout au long du déploiement. Par exemple, pour analyser votre eNPS, vous aurez accès à un grand benchmark français détaillant les scores obtenus par d’autres entreprises de votre secteur d’activité afin de savoir où vous vous situez.

La flexibilité d’une plateforme comme la nôtre permet d’adresser aux managers instantanément des conclusions. C’est peut-être au niveau de l’analyse des résultats que vous serez le plus séduit par une solution spécialisée. Vous pourrez choisir de trier les données selon le profil des répondants et consulterez des reportings en temps réel. Utile lorsqu’une réunion s’organise à la dernière minute.

Ces données récoltées et décortiquées par l’outil sont accessibles à n'importe quel moment et constituent un excellent support aux réunions managériales sans que vous deviez travailler sur une analyse au préalable.

Supermood soutient l'interaction interne et stimule la conversation entre équipes dirigeantes et salariés. Ainsi, le manager pourra commenter directement une réponse donnée par un membre de son équipe lors du sondage.

Autre spécificité : la possibilité d’adresser un Superlike. Le Superlike, késako ? Lorsque l’on a apprécié la façon de collaborer d’un collègue, on peut lui signifier grâce à la solution. Cela encourage les feedbacks et contribue à installer un état d’esprit positif au sein de la société.

Toutes ces fonctionnalités ne poursuivent qu’un seul objectif, vous faire gagner du temps dans la mise en place des sondages pulse tout en obtenant une participation forte des salariés aux enquêtes, condition sine qua non pour mettre en place des actions pertinentes ensuite.

À travers cet article, nous avons évoqué le temps passé par les individus chargés de la réalisation de l’enquête mais n’oubliez pas de prendre en compte le temps des répondants. Selon la période de l’année et selon leur charge de travail, ils pourraient s’avérer moins disponibles pour participer. Misez sur des périodes plus creuses pour les sonder.

Combien de temps pour déployer une enquête pulse en interne ? Étapes incontournables, outils de recueil des données… Supermood vous fournit de précieux conseils pour sa mise en place.

Enquête pulse : combien de temps pour la mettre en œuvre dans l’entreprise ?

Après avoir déployé une enquête de satisfaction à vos salariés pour connaître leurs ressentis, vous vous demandez si vous devez leur transmettre les résultats. La réponse est oui : ceux-ci ont passé du temps sur le questionnaire. Les laisser sans nouvelles générerait des incompréhensions.

Supermood vous révèle à travers ce nouvel article quelles sont les 5 bonnes pratiques à respecter pour communiquer les résultats d’une enquête Pulse à vos collaborateurs.

1- Rappeler les bénéfices d’une enquête Pulse

Lorsque vous demandez à vos équipes de faire quelque chose pour la première fois, il est essentiel de leur expliquer quel en est le but et quels en seront les bénéfices pour l’entreprise autant que pour eux.

Le déploiement d’une enquête Pulse compte de nombreux avantages que vous pouvez leur rappeler au moment de la diffusion des résultats :

améliorer les performances de l’entreprise.

Une fois l’analyse des résultats effectuée, vous allez décider des premières actions à mettre en place pour améliorer l’expérience collaborateur.

Si vous n'opérez aucun changement après avoir pris connaissance des retours des employés, ceux-ci vont penser que vous ne vous souciez pas réellement de leur bien-être et que vous ne prenez pas en compte leurs avis. Autrement dit, l’inverse de l’effet voulu.

Bien entendu, il ne s’agit pas de révolutionner l’entreprise dans le mois qui suit. Cependant, les salariés seront sensibles à votre volonté de progression.

Vous pouvez les réunir pour leur expliquer quels nouveaux process ou tests vont être appliqués. En effet, les améliorations mises en place nécessitent toute leur implication. Vous pouvez leur présenter des objectifs de progrès à trois, six ou neuf mois.

Par exemple, si votre entreprise a obtenu un score plutôt moyen concernant sa politique de mobilité interne, vous pouvez avoir comme objectif que :

50% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les trois mois qui suivent.

70% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les six mois qui suivent. 

100% des salariés soient informés de leurs possibilités d'évolution dans les neuf mois qui suivent.

En communiquant sur ces caps aux collaborateurs, ils constateront que leurs avis sont bel et bien pris en compte.

3- Ne pas faire de généralités sur les résultats de l'enquête Pulse

Place à la nuance. Même si certaines tendances semblent pencher dans un sens plutôt qu’un autre, il ne faut pas tomber dans le piège de “Tous les salariés pensent que…”.

Il peut être contre-productif de se concentrer sur un seul chiffre. Partez d’une donnée d’ensemble et ensuite, regardez par groupe d’individus les tendances se dégager. Les collaborateurs les plus jeunes et les plus âgés ont-ils le même ressenti ? Les salariés travaillant au sein de l’équipe marketing et au sein de l’équipe comptable ont-ils dressé les mêmes constats ? Les talents aux qualifications similaires ont-ils réalisé les mêmes observations ?

Vous pouvez croiser ces données avec le niveau d’engagement des répondants.

Par exemple, vous allez peut-être décider de mener certaines actions auprès d’un public prioritaire. Le sondage a démontré un manque de cohésion d’équipe au sein du service logistique, pourquoi ne pas organiser un séminaire dédié ?

4- Adopter la bonne posture : transparence et écoute

Vous n’avez aucunement envie d’écorner l’image de votre entreprise. Pourtant à la lecture de certains résultats, vous ressentez de la crainte à l’idée de les divulguer, car ils ne vont pas mettre en valeur l’organisation. Vous craignez que cela démotive vos équipes ou les nouveaux arrivés.

Il pourrait être tentant d’appuyer sur les succès plutôt que sur les marges de progression. Pourtant, cela irait à l’encontre même de ce qu’est une enquête Pulse. Quels que soient les résultats obtenus, il est nécessaire de les communiquer aux collaborateurs.

Ceux-ci ont pris sur leur temps de travail pour répondre au sondage. Ils ont réfléchi pour donner l’avis le plus juste concernant la bonne marche de l’entreprise. Même si vous êtes déçu ou vexé par certains propos, pensez aux objectifs qui étaient les vôtres en lançant l’enquête. 

Vous n’avez pas programmé cette étude simplement pour recevoir des feedbacks positifs ou pour réaliser une belle opération de communication interne. De plus, les salariés ne sont pas dupes. Si vous choisissez de ne mettre en avant que les informations qui embellissent votre marque employeur, les collaborateurs n’auront plus envie de participer s'ils sont à nouveau sollicités.

Aujourd’hui, les Français attendent de plus en plus de transparence que ce soit en tant que consommateurs ou collaborateurs et seuls 6 salariés sur 10 se montrent satisfaits de l’écoute portée par leur employeur.

5- Donner les dates des prochains sondages

Vous allez mener plusieurs enquêtes Pulse pour comparer les données au fil du temps et observer si les actions décidées ont contribué à du mieux être en interne.

En effet, réaliser une enquête une seule fois ne permettrait pas d’aller au bout de la démarche. Les enquêtes Pulse fonctionnent comme une série en plusieurs épisodes. Elles figent à un instant T des opinions, des avis et des retours sur des actions menées. Si vous voulez qu’elles soient véritablement bénéfiques, vous devez prévoir d’ores et déjà d’en diffuser de nouvelles.

N’oubliez pas que vos collaborateurs sont ultra-sollicités tout au long de la journée. En effet, ils reçoivent 30 emails en moyenne quotidiennement. Établissez un calendrier avec les dates d’envoi des prochaines enquêtes pour leur communiquer rapidement. Ils comprendront que ces sondages s’inscrivent dans une stratégie globale. Ils seront contents que vous les ayez prévenus en amont, signe que vous prenez en considération leur charge de travail. Au courant, ils se sentiront déjà impliqués avant que la notification ne s’affiche sur leur téléphone.

Si malgré ces conseils, vous avez du mal à traiter les résultats de vos enquêtes Pulse, vous pouvez vous faire accompagner par des sociétés expertes dans l’écoute des collaborateurs comme Supermood. Avec notre plateforme conçue pour les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, nous vous aidons à mieux comprendre les besoins de vos salariés.

Quelles sont les 5 bonnes pratiques à respecter pour diffuser les résultats d’une enquête Pulse à vos collaborateurs ? Nos conseils dans ce nouvel article.

Communiquer les résultats d’une enquête Pulse aux collaborateurs : 5 bonnes pratiques

Ce sont vos nouveaux voisins dans l’open space. Fraîchement diplômés, ils intègrent petit à petit le marché du travail. Eux, ce sont les membres de la « Génération Z », ces jeunes nés entre la fin du 20ème et le début du 21ème siècle. Ces nouveaux actifs posent un regard bien différent de leurs parents sur le monde professionnel et attendent que leurs employeurs leur proposent des modalités de travail innovantes et flexibles.

Impossible pour les entreprises et les équipes RH de ne pas chercher à mieux cerner leurs besoins lorsqu’on sait qu’ils représenteront, d’ici 2025, 27 % de la main-d’œuvre des pays de l’OCDE selon le magazine Forbes.

Nous vous proposons à travers cet article de décrypter ensemble les attentes de la génération Z en termes de conditions de travail.

1 - Que recouvrent les notions de conditions et modalités de travail ?

La Dares (Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques) définit ainsi les conditions de travail  :

les aspects matériels (contraintes physiques, moyens, conditions sanitaires, etc.), organisationnels (temps de travail, rythme de travail, autonomie et marge de manœuvre, etc.), et psychosociaux (relations avec les clients, la hiérarchie et les collègues, sentiment d’utilité, etc.) dans lesquels est exercée l'activité professionnelle. 

Elle rappelle que l’organisation du travail a de nombreux effets sur le bien-être physique et psychologique du salarié. En effet, l’entreprise est responsable de la sécurité de ses employés en prévenant les risques professionnels, et notamment les risques psychosociaux.

Ces dernières années ont permis de mettre des mots sur les maux du travail comme l’épuisement professionnel. En réponse à cela, des actions pour la QVT (Qualité de vie au travail) se sont largement développées.

2 - En quoi les exigences professionnelles des jeunes diplômés se révèlent différentes de leurs aînés ?

La génération Z regroupe les individus nés entre 1995 et 2010. Ils succèdent aux baby-boomers (nés entre 1945 et 1960), à la génération X (nés entre 1961 et 1981) et à la génération Y (nés entre 1982 et 1996). 

Voici quelques points qui permettent de mieux cerner son caractère et son rapport au travail : 

Elle apprenait à marcher tandis que ses aînés faisaient leurs premiers pas sur la toile en découvrant les usages du web, elle n’a pas connu le monde sans internet. 

Elle veut évoluer sans cesse et a soif de connaissances.

Elle est moins fidèle à ses employeurs : 70% des salariés de la génération Z songeaient à changer d’emploi en 2023 contre seulement 34% des plus de 45 ans. 

Elle a confiance dans son pouvoir de changement de l’entreprise : 55% des nouveaux employés pensent qu’ils peuvent influencer les actions de leur entreprise pour qu’elle ait un meilleur impact sociétal contre 43% des plus de 45 ans.

Dans le même temps, leurs parents ont vu leur temps de travail se réduire, le nombre d’heures travaillées annuelles est passé de 1817 en 1998 à 1600 en 2008 (1). 

Comment cela s'explique-t-il ? Tout d’abord, grâce aux avancées technologiques, des gains de productivité ont été réalisés. Aussi, des métiers à fortes amplitudes horaires ont commencé à décliner dans la population comme les artisans ou les agriculteurs. Enfin, en 1998, la loi Aubry a permis aux Français de passer aux 35 heures de travail hebdomadaires et ceux-ci ont ainsi pu profiter de leurs premiers jours de RTT.

Qui dit moins de temps destiné au travail, dit plus de temps pour les hobbies et les vacances. On est ainsi entré dans une nouvelle période appelée la « société de loisirs société de loisirs » avec l'arrivée de compagnies aériennes low cost et des sites de réservation de voyages en ligne tandis que le territoire français a vu fleurir parcs d'attractions, cinémas multiplex et autres offres de divertissement pour la famille.

3 - Les modalités de travail correspondant aux attentes de la génération Z

Le salaire, un critère qui demeure prioritaire

La génération Z reste comme ses aînés préoccupée par son revenu et les avantages financiers proposés par son employeur. Ainsi, cela demeure son premier critère de choix lorsqu’elle s’oriente vers un emploi. 

À noter que selon un rapport du Forum économique mondial communiqué dans le New York Times, cette génération valorise tout de même moins le salaire que les autres générations.

Ainsi, il est intéressant de noter que 56% des jeunes se disent prêts à gagner moins d’argent pour avoir davantage de temps libre et 76% s’estiment prêts à accepter un emploi moins rémunérateur si celui-ci a du sens pour eux. 

Le télétravail, un acquis incontournable depuis la crise sanitaire

Se rendre au bureau un peu, beaucoup, mais pas tous les jours de la semaine, semble être le credo des jeunes actifs. Ils veulent composer leur emploi du temps librement sans augmenter leur charge mentale.

76 % d’entre eux encouragent un modèle hybride entre la présence au bureau et le télétravail. Néanmoins, ils aiment aussi aller sur leur lieu de travail pour l’ambiance et les échanges entre collègues. La majorité d’entre eux ne se montre donc pas favorable à un télétravail total.

Du temps pour sa réalisation personnelle : à la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso

Les Z pensent à leur épanouissement au sens large et ne comptent pas simplement sur leur entreprise pour se réaliser, ils aiment décider de leur trajectoire. Ils cultivent l’agilité et font grandir leur vie professionnelle à travers des activités personnelles : associations, sports, formations complémentaires, projets en freelance, etc.

Pour répondre à leur recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso, certaines entreprises adoptent des organisations inédites comme la semaine de quatre jours. En plus de retenir les jeunes talents, cela leur permet de faire la différence lorsqu’un candidat hésite entre deux propositions de job.

« Je n'ai quasiment pas de turnover et pour les recrutements ça change tout », explique Mathieu Rostamkolaei, dirigeant de l'agence digitale Mozoo qui l’expérimente avec ses équipes. Une manière originale de capter l’attention de profils fortement sollicités, sensibles à leur bien-être.

Autre modalité de travail innovante, depuis 2017, Supermood propose des congés illimités à ses employés et 72% des nouveaux embauchés déclarent que ces repos à volonté ont joué un rôle important dans leur décision d’intégrer l’entreprise.

Une relation manager-managé basée sur la proximité

“C'est une génération avec des aspirations contradictoires. Ils veulent de l'autonomie tout en ayant besoin d'être coaché.” affirme Elodie Gentina, enseignante-chercheure à l'IESEG School of Management.

En effet, les jeunes diplômés revendiquent un besoin de liberté tout en souhaitant un management de proximité pour monter rapidement en compétences. Ils se montrent plus à l’aise avec les pratiques managériales privilégiant l’horizontalité plutôt que la verticalité. 

Malgré leur ultra-connexion, ils sont attentifs aux soft skills comme l’empathie et à la relation de confiance partagée avec leur supérieur. Ils se reconnaissent ainsi dans la culture du feedback lorsqu’elle est déployée dans l’entreprise. 

Le sentiment d’utilité nécessaire à la motivation

Quand on leur demande de décrire leur vision de la réussite professionnelle, 49% des nouveaux arrivés sur le marché du travail considèrent que c’est avoir un travail qui a du sens. Pour 44%, c’est exercer un emploi utile à la société. 

Au-delà de leur poste, ils sont intéressés par l’impact créé par leur société et par les problématiques que son organisation cherche à résoudre. 

Cela s’est traduit ces dernières années par un engouement pour les sociétés à mission. 

« Quand je demande aux candidats de me parler de la marque, ils me répondent tout de suite qu’elle réconcilie mode et écoresponsabilité et qu’elle est entreprise à mission, indique la DRH de la marque de vêtements Faguo Clémence Cariou. 

En revanche, si vous communiquez sur votre démarche RSE pour n’en faire qu’un atout supplémentaire de votre marque employeur, vous risquez fortement de vous discréditer auprès de cette population. Votre stratégie globale d’entreprise et vos actions doivent être le reflet des engagements exprimés. La jeune génération apprécie les discours transparents et authentiques.

Comme nous l’avons vu, les salariés de la génération Z se montrent particulièrement attentifs aux questions de flexibilité, d’équilibre vie pro-vie perso, à la relation avec leur manager et au sens de leur travail. Comme pour les autres générations, le salaire reste tout de même primordial lorsqu’elle recherche un emploi.

La France sous nos yeux, Jérôme Fourquet, Jean-Laurent Cassely, Seuil, 2021

Quelles sont les attentes de la génération Z en termes de conditions de travail ? Supermood vous aide à mieux comprendre les jeunes actifs.

Génération Z et conditions de travail : quelles sont leurs attentes ?

En 2017, 53% des salariés affirmaient ne jamais recevoir de feedbacks leur permettant de progresser selon une étude de l'Observatoire du Management. Depuis, la culture du feedback continu s’est démocratisée afin de répondre aux nouveaux enjeux des entreprises et aux besoins des collaborateurs. 

En quoi ces “retours nourrissants” sont-ils complémentaires des entretiens annuels ? Comment s’y prendre pour les déployer avec succès au sein d’une société ? En quoi est-ce le soutien indispensable d’une croissance saine et durable ? Décryptage.

1- Passer du feedback annuel au feedback continu 

Pendant longtemps, les entretiens annuels d’évaluation étaient les seuls espaces d’échanges longs et privilégiés entre managers et collaborateurs. Lors de ces rendez-vous, on revient sur les projets réalisés au cours de l’année, on définit des axes de progrès pour l’employé et on évoque l’évolution de sa carrière.

Trop négatif, ne favorisant pas la proximité avec le collaborateur, descendant, ne correspondant plus au monde professionnel tel qu’il est aujourd’hui, voici les quelques reproches faits à ce format traditionnel d’évaluation manager-managé. 70% des DRH estiment même qu’il n’est pas efficace.

C’est donc logiquement que le feedback continu s’est imposé au sein des organisations que ce soit par l’organisation de points réguliers et par la mise en place d’outils dédiés à la collecte des avis des collaborateurs.

2- Déployer la culture du feedback continu dans l’entreprise 

Former les collaborateurs à donner de bons feedbacks

Plus de 4 managers sur 10 pensent qu’ils ne font pas suffisamment de retours à leurs collaborateurs. 

Peut-être n’en connaissent-ils pas tous les codes ? En effet, l’art du feedback, ça s’apprend. Avant de faire un retour à un collègue, il faut s’assurer que le message délivré soit constructif et le fasse grandir. Sans oublier que le but final est d’améliorer les résultats de l’entreprise.

S’appuyer sur des faits et des chiffres est une bonne manière de livrer un discours objectif, car l’affect et l’historique relationnel entre les collaborateurs ne doivent pas s’immiscer dans ces conversations. Vous devrez jouer les équilibristes en composant avec des éléments positifs et négatifs. À la fin de la discussion, le salarié ayant reçu le feedback ne se sent ni démuni ni affaibli. Au contraire, des solutions doivent avoir été évoquées et sa motivation n’est pas impactée.

La culture du feedback continu touche l’ensemble des personnes évoluant dans l’entreprise, cela veut dire qu’un manager va également obtenir des retours de ses équipes. C’est une nouvelle posture qu’il aura à appréhender. En plus de la disponibilité dont il devra faire preuve pour être le représentant de ce mode de communication.

Ainsi, pour que la transition soit efficace, il faut former l’ensemble des équipes aux règles qui régissent un bon feedback, aussi bien l’équipe dirigeante, les managers que les managés.

Faciliter les feedbacks permanents grâce à des outils dédiés

Peut-être êtes-vous déjà convaincu de tout ce que vous allez gagner en obtenant des feedbacks réguliers de vos équipes ? Simplement, vous avez retardé le déploiement pensant que cela serait trop complexe à mettre en œuvre alors que de nombreuses plateformes d’expérience collaborateur existent désormais. 

Supermood facilite le recueil des données qualitatives et quantitatives des employés et permet un suivi de la satisfaction de ceux-ci au quotidien grâce au calcul mensuel de votre eNPS. Nous comptons une bibliothèque de 350 questions disponibles portant sur l’environnement de travail, la performance, le bien-être, etc. 

“Avec nos enquêtes mensuelles Supermood, nous avons immédiatement les résultats des actions et des non-actions en interne. C’est entraînant dans la prise d’initiative des collaborateurs et des managers puisqu’ils voient instantanément les résultats de leurs actions.” Florence Maurice, Chef de projets RH Diversité, Mission Handicap et QVT - DRH Groupe Candia.

Communiquer sur ses bénéfices pour l’organisation et pour les salariés

Même si 65% des salariés souhaitent recevoir davantage de feedbacks, vous rencontrerez peut-être au sein de vos équipes des individus plus résistants aux changements. Ils trouveront sans doute que cette nouvelle manière d’interagir leur fait perdre du temps.

Vous pourrez mettre en avant la simplicité de la pratique si vous avez, par exemple, opté pour une solution en ligne et présenter l’ensemble des bénéfices pour le salarié et pour l’entreprise. Nous allons d’ailleurs les aborder plus largement dans la dernière partie de cet article.

3- Comment la culture du feedback accompagne la croissance de l’organisation ?

Agilité et réactivité sont deux notions clés d’une structure cultivant le goût du dialogue. 

L’équipe dirigeante dessine une vision à long terme et décide des grands chantiers à mener. Mais, parfois éloignés du terrain, les décideurs n’ont pas une connaissance assez fine des impacts sur la chaîne de production.

En récoltant des informations plus régulièrement, les managers suivent les conséquences des changements opérés et peuvent réajuster si des problèmes sont observés ou que des frictions sont identifiées.

Lors d’une étape cruciale comme un contexte d’hypercroissance, une fusion-acquisition ou une transformation majeure, il est nécessaire d’écouter les différentes équipes pour connaître leurs ressentis et vérifier que ces situations exceptionnelles n’altèrent en rien leur satisfaction et la qualité des produits à destination des clients.

Cette dynamique conversationnelle entraîne chaque collaborateur à analyser son travail quotidien, ses gestes, ses méthodes et ses manières de collaborer. Cette remise en question permanente portée par l’ensemble des membres de l’entreprise ne peut qu’avoir des résultats positifs sur les performances de celle-ci.

72% des employés admettent que leur productivité serait plus forte si leurs managers leur apportaient un feedback plus régulier, selon une étude de la Harvard Business Review.

“L’intérêt de Supermood c’est de pouvoir faire remonter un certain nombre de sujets, et à partir de là, identifier des axes de progrès que l’on va transformer en plans d’action.” André Decoutère, DRH du groupe Barrière

Si l’on donne un espace d’expression au salarié, on lui montre que sa parole compte au sein de l’entreprise. Ainsi, il se sentira reconnu et confiant en ses capacités. Ce sont des besoins importants pour tous les individus, notamment sur le plan professionnel. D’ailleurs, 78 % des collaborateurs déclarent que la reconnaissance au travail est motivante.

La société instaurant le feedback montre que la transparence et l’honnêteté sont des valeurs phares qui la guident. Cela laisse place à un climat de confiance dans les bureaux. La cohésion d’équipe ne peut en être que renforcée.

Déployer le feedback permet également de fidéliser vos salariés, car il les rend plus engagés et impliqués. En effet, ils prennent part aux débats sur l’évolution et l’avenir de la structure. Les sociétés l’ayant adopté déclarent un taux de turnover 14,9 % plus faible (Étude Office Vibe). 

Il y a fort à parier que la culture du feedback continu devrait continuer de progresser ces prochaines années tant elle est en adéquation avec les aspirations des jeunes générations arrivant sur le marché du travail.

La culture du feedback continu s’est imposée dans de nombreuses entreprises renforçant l’engagement collaborateur et l’agilité opérationnelle. 

La culture du feedback continu, un levier essentiel pour une croissance durable et saine

Curiosité, sens du travail en équipe, adaptabilité, empathie… Dans un monde digitalisé où les machines secondent de plus en plus les individus dans la réalisation de leurs tâches, les soft skills font désormais la différence lors des processus de recrutement. Les universités ont d’ailleurs ajouté dans leurs programmes l’apprentissage de ces compétences comportementales. 

Nous allons nous intéresser dans cet article à l’empathie, et plus particulièrement aux bénéfices du management empathique.

Se mettre dans la peau d’autrui, être capable de se projeter dans le contexte de l’autre, comprendre pourquoi il réagit d’une certaine manière, imaginer ce qu’il ressent… C’est ainsi que l’on peut qualifier l’empathie. 

Posséder cette facilité à se relier à l’autre rend la vie en groupe meilleure, car elle provoque l’entraide entre individus.

L’empathie est l’une des cinq caractéristiques de l’intelligence émotionnelle. C’est un concept popularisé par le psychologue américain Daniel Goleman qui a notamment étudié le lien entre le leadership et l’intelligence émotionnelle.

« Dans le cas d’une personne considérée comme extrêmement performante, plus son rang est élevé, plus on trouve de corrélations entre ses capacités en matière d’intelligence émotionnelle et sa réussite. » D. Goleman

Comment s’illustre-t-elle dans l’entreprise ?

Un collaborateur faisant preuve d’empathie est un atout pour l’entreprise. C’est ce collègue qui va prendre de vos nouvelles alors que vous lui aviez fait part d’un problème familial. Ou, c’est celui auquel vous n’avez rien dit, mais qui a saisi que vous étiez particulièrement anxieux, et qui vous demande si tout va bien en allant prendre un café.

Le salarié empathique noue naturellement des liens avec ses camarades de bureau. Par sa présence, il rend l’environnement de travail plus agréable.

Doté d’un sens aiguisé de l’observation, un manager empathique va déceler plus rapidement un problème au sein de son équipe. Il pourra ainsi intervenir si une situation menace la performance de l’entreprise. 

Par exemple, si l’un des employés connaît des problèmes personnels et que ceux-ci peuvent impacter ses résultats, son manager pourra le soutenir dans l'exécution de ses tâches.

Au-delà de la relation entre collègues, c’est un don bénéfique pour l’expérience client. Les professionnels du marketing peuvent s’en servir pour élaborer une offre. Les équipes commerciales auront plus de succès si elles comprennent les besoins de leurs prospects.

À noter que pour l’exercice de certains métiers, cette capacité à se connecter à l’autre est de l’ordre du prérequis, comme pour les métiers d’aide à la personne, de la santé, de l’éducation ou des ressources humaines. Ces situations de travail impliquent des échanges avec des individus d’âges et de milieux très différents.

Le management empathique, écouter pour mieux performer

Comme nous l’avons évoqué, lorsqu’un manager fait preuve d’empathie envers ses collaborateurs, ceux-ci se sentent plus libres de s’exprimer. N’ayant pas la crainte d’être jugés, constatant qu’ils sont compris, ils se montrent plus à l’aise pour communiquer leurs idées. 

Parfois, l’entreprise rencontre des situations complexes. Dans ce cas, il est important que les salariés se sentent légitimes pour alerter avant que la situation ne se dégrade.

Aussi, le manager, muni de ce radar émotionnel, va mieux cerner chacun de ses collègues et identifier leurs points forts ou leurs faiblesses. Cet esprit d’analyse lui permet de créer de bonnes associations entre les membres de son équipe.

Enfin, plus un employé peut discuter spontanément, plus il arrive à trouver un équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle, un sujet qui préoccupe de plus en plus les salariés. En 2019, 39% d’entre eux, estimaient que le leur était plutôt mauvais.

Un sentiment de reconnaissance des salariés exacerbé

Le besoin de reconnaissance des salariés est à prendre en compte dans votre stratégie RH. En effet, l’INRS* indique que le manque de reconnaissance est l’une des principales causes de stress professionnel. 

Un leader empathique envoie un signal fort à ses équipes. Il montre qu’il entend ses collaborateurs, qu’il reconnaît leur place et leur utilité dans l’organisation. 

Cette considération a des conséquences directes sur la performance de l’entreprise, car l’on sait que plus un collaborateur se sent reconnu, plus il sera impliqué dans ses missions. 

Un engagement des collaborateurs renforcé

On connaissait déjà l’importance de la relation manager-subordonné dans l’engagement des salariés. 

Travailler avec un manager empathique génère aussi un engagement plus fort des salariés. Selon une étude menée par Catalyst, 61% des salariés ont davantage envie d’innover dans un milieu professionnel empathique (contre 13% dans le cas contraire) et 76% souhaitent plus s'investir dans leur mission (contre 32% lorsque leur environnement de travail n’est pas empathique). 

À noter que lorsque les collaborateurs se déclarent engagés, on observe 40% d’efficacité opérationnelle supplémentaire selon une étude du cabinet de recrutement Hays de 2019.

Comment travailler son empathie managériale ?

Nous sommes tous pourvus d’un capital empathie différent. Celui-ci serait même inscrit dans nos gènes selon une étude menée par l'université de Cambridge, de l'Institut Pasteur, de l'université Paris Diderot, du CNRS et de la société de génétique 23andMe. 

Nous apprenons cette attention à l’autre en grandissant et en observant les interactions autour de nous. Nos expériences de vie affectent également notre aptitude à imaginer les ressentis de l’autre.

La bonne nouvelle, c’est qu’on peut travailler à l’augmenter à n’importe quel âge. 

Pour devenir plus empathique, il va falloir que vous tendiez l’oreille un peu plus fort. Écouter, cela vous semble facile ? Détrompez-vous ! De manière naturelle, nous écoutons pour répondre, et non pour comprendre l’autre. On réagit selon sa propre histoire en omettant de laisser un véritable terrain d’expression à son interlocuteur.

Vous pouvez vous entraîner à la pratique de l’écoute active, cela consiste à laisser la personne parler sans chercher à donner un avis immédiatement. Sans juger. Sans influencer. Il s’agit de se montrer présent en accueillant la parole. Cela demande une certaine disponibilité pour les managers.

Demander du feedback à ses collaborateurs

L’empathie est associée à d’autres traits de caractère comme l’authenticité et l'humilité :

authentique, parce que le leader empathique va partager clairement sa vision et ses valeurs ;

humble, car il n’a pas peur de se remettre en question. Pour cela, il a besoin de toujours mieux se connaître. Il peut donc interroger régulièrement ses collaborateurs sur les méthodes de travail et sur la collaboration.

Ainsi, le feedback est bien accueilli par le manager empathique, il n’est pas vu comme une critique, mais bien comme une manière de grandir et d’évoluer.

Spécialiste du recueil des feedbacks collaborateurs, Supermood est une plateforme qui vous accompagne dans la diffusion d’enquêtes et de sondages aux équipes. Elle participe à une meilleure écoute des salariés et permet de collecter efficacement leurs retours. 

Si pour vous cela n’a rien d’inné, vous pouvez vous former à l’empathie managériale afin d’enrichir vos relations professionnelles. 

Désormais, de nombreuses formations managériales intègrent la maîtrise de l’intelligence émotionnelle au sein de leur parcours. Au programme : comprendre les dynamiques de groupe, gérer les conflits, adapter son style de management, etc. 

Comme nous l’avons vu, les avantages de l’empathie dans le milieu professionnel sont nombreux. En revanche, le plus difficile lorsqu’on adopte un management empathique peut être de trouver la bonne distance. En effet, veillez à ne pas être trop intrusif ou trop gentil.

* Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles

Les soft skills sont essentielles pour bien manager. Nous vous décryptons les avantages d'un management empathique.

Le management empathique : véritable atout de l’expérience collaborateur

Que l’on soit sportif ou dirigeant d’une entreprise, lorsque l’on veut améliorer ses performances, il faut commencer par analyser ses forces et ses faiblesses afin de connaître sa marge de progression.

Évaluer la capacité des équipes à répondre aux objectifs est primordial pour identifier les axes d’amélioration.

Étudions ensemble comment mesurer l’efficacité des collaborateurs et améliorer la performance des salariés.

Comment mesurer la performance des salariés ?

La performance d’une entreprise désigne sa capacité à rassembler ses ressources pour réaliser des objectifs définis en amont.

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