Les circonstances inédites auxquelles les sociétés sont confrontées forment un contexte propice à la multiplication des réorganisations. Cette tendance est non sans conséquences pour les collaborateurs, qui sont les premiers concernés. 

Dans cette situation de transition, le reskilling apparaît comme le meilleur moyen de fidéliser les talents. Ainsi, la pratique du feedback interne digital contribue à une conduite du changement réussie. 

PSE, fusions-acquisitions, bouleversements des business models et autres changements profonds sont, pour de nombreuses entreprises, devenus la condition indispensable pour le maintien de leur activité. 

Des phases de transformation très souvent vécues comme des périodes d’incertitudes pour les collaborateurs. 

Ces phases de transformation sont très souvent vécues comme des périodes d’incertitudes pour les collaborateurs et menacent leur niveau d’engagement. Comment préserver leur productivité et les accompagner dans une réinvention professionnelle en parfaite adéquation avec les objectifs de l’entreprise pour laquelle ils œuvrent ? 

Les collaborateurs : premiers concernés et premiers oubliés des stratégies de réorganisation

Les collaborateurs se trouvent au cœur des transformations essentielles à la survie des entreprises. L’exemple de l’adoption précipitée du télétravail au moment du premier confinement est parlant, celle-ci ayant exigé de leur part une adaptabilité immédiate et sans faille. 

De même, sans leur concours et leur volonté, PSE, fusions-acquisitions et autres modifications ne sauraient porter leurs fruits. Il s’agit donc de faire évoluer les collaborateurs en interne et de les accompagner dans l’acquisition des nouvelles compétences nécessaires au succès de la réorganisation de l’entreprise. 

Une dichotomie s’installe quasi-systématiquement entre le rôle joué par les employés dans un projet de transformation et ce qu’ils perçoivent. 

Cependant, il existe une dichotomie entre le rôle que jouent les employés dans la réussite d’un changement de et la manière dont la direction et le management les impliquent dans les décisions prises. 

Lorsque les salariés s’inquiètent d’un manque de transparence, les bruits de couloirs se propagent et entretiennent un cercle vicieux. Moral en berne, multiplication des RPS, et dégradation du niveau de confiance finissent par affecter la productivité, provoquant un désalignement avec les nouvelles stratégies. 

Sans un dialogue social approprié, la fidélisation des talents devient impossible. 

En pleines mutations, l’enjeu pour les entreprises demeure pourtant bel et bien d’éviter la dégradation de leur marque employeur. 

Mobilité interne et reskilling : une alternative moins onéreuse que le turnover

Le turnover coûte cher aux entreprises : près de. Ainsi, accompagner les collaborateurs dans leur réinvention s’avère plus cohérent que de recruter.  

La mobilité interne représente d’ailleurs l’un des facteurs de rétention les plus importants. Une conduite du changement parfaitement menée peut justement fournir une raison supplémentaire pour proposer aux employés d’évoluer au sein de l’entreprise, cimentant ainsi leur engagement. 

La culture d’entreprise, elle aussi, gagne à voir le turnover minimisé. Lorsque le renouvellement est constant, les collaborateurs n’ont pas la possibilité de construire une identité de groupe, pourtant indispensable à la fidélisation des salariés ainsi qu’à la performance économique de l’organisation. 

Pour permettre au management de cerner correctement les besoins des équipes en matière de reskilling, la transformation digitale met à disposition de puissants outils de feedback. 

Au moyen de micro-sondages, la solution Supermood mesure ainsi en temps réel le niveau d’engagement des collaborateurs et établit une boucle de feedback. Grâce à celle-ci, les propositions de repositionnements peuvent s’adapter avec une meilleure précision. 

Des solutions de formation adaptées aux besoins en reskilling des entreprises 

Une fois les besoins en reskilling parfaitement identifiés, reste à sélectionner les solutions de formation les plus appropriées. Ainsi, le rôle de responsable de formation s’apparente désormais davantage à celui de curateur que de créateur de contenu. 

La transition digitale a pu aussi influencer les modes d’apprentissage, le champ des possibles s’est considérablement élargi. Ce dernier offre ainsi une compatibilité optimale avec une expérience collaborateur qualitative.  

Ainsi, 360Learning, Welcome Originals ou encore EasyMovie représentent autant de solutions digitales qui facilitent l’acquisition de nouvelles compétences. 

Cependant, chaque contexte, chaque équipe, chaque département mérite une approche individualisée. Là encore, on ne doit pas sous-estimer le rôle du feedback interne. 

Employé à bon escient, celui-ci peut même constituer une ressource de formation en tant que telle. On pense notamment à la forme du collaborative learning. 

Promouvoir la mobilité interne s’inscrit dans la poursuite de nombreux objectifs pour les entreprises d’aujourd’hui.

En adoptant les bonnes pratiques de communication centrée sur l’expérience collaborateur, celles-ci peuvent accompagner leurs salariés dans une réinvention professionnelle. Cette réinvention est bénéfique à la fois aux individus et à l’ensemble de l’organisation.

Les circonstances inédites auxquelles les sociétés sont confrontées forment un contexte propice à la multiplication des réorganisations. Cette tendance…

Les circonstances inédites auxquelles les sociétés sont confrontées forment un contexte propice à la multiplication des réorganisations.

Comment optimiser la mobilité interne et le reskilling des collaborateurs ?

Ré-organisation : comment optimiser la mobilité interne et le reskilling des collaborateurs ?

Face à l’accélération de certaines tendances, comme le boom des consommations de contenus numériques, les entreprises du secteur doivent mettre l’accent sur la transformation digitale. 

Pour affronter ce contexte défavorable et fédérer les équipes, les managers doivent soigner leur marque employeur. Cela passe par miser sur des solutions digitales comme l’écoute analytique.

Médias et Divertissement, un secteur en crise

Le covid-19 a eu un choc sans précédent sur le secteur du Divertissement et des Médias. Selon le baromètre unifié du marché publicitaire (BUMP), la croissance du marché a baissé de 28% au cours du premier semestre 2020. Les recettes publicitaires des médias ont, elles,  accusé une baisse inédite de 22 % par rapport à la même période en 2019. 

En conséquence, certaines entreprises ont basculé une partie de leurs effectifs en chômage partiel, comme le Groupe M6, d’autres ont lancé des plans de départs volontaires, comme NextRadio (filiale du groupe Altice et maison-mère de BFMTV et RMC). Cette dernière a annoncé en juin 2020 la suppression de plus de 300 postes. Cela a mené à des tensions avec les syndicats et à des grèves des salariés.

Face à tous ces chamboulements économiques et sociaux, les managers étaient souvent en premières lignes. Pour (télétravail, activité partielle, mesures sanitaires, etc.)et mettre en place les nouvelles orientations de la Direction pas toujours bien acceptées en interne. 

Aussi, le télétravail a rendu le dialogue entre les managers et leurs équipes plus difficile. Un point pourtant essentiel à l’heure où les salariés sont particulièrement sujets au stress, aux et à la perte de sens au travail. 

Selon le 4ème baromètre de la santé psychologique des salariés français en période de crise, réalisé par Empreinte Humaine en octobre 2020, près d’un salarié sur deux est en détresse psychologique et 42% déclarent que leur travail leur plaît moins qu’avant.

A l’ère de la COVID-19, la digitalisation s’impose comme une évidence 

Outre les pertes de recettes, les tensions sociales et les problématiques managériales, les entreprises du secteur du Divertissement et des Médias doivent s’adapter à l’accélération de certaines tendances de comportements préexistants, dont l’une des plus flagrantes est  l’explosion de la consommation de contenus numériques. 

Pendant le confinement, les consommateurs ont recherché des contenus de divertissement faciles d’accès, depuis leur domicile. Selon le rapport Global Entertainment and Media Outlook 2020-2024 de PwC, les consommateurs sont susceptibles de conserver sur le long terme certaines de leurs habitudes nouvellement acquises. L’étude précise : “Les entreprises du monde des médias qui peuvent répondre à ces changements durables de comportement des consommateurs en leur fournissant un contenu pratique et accessible continueront probablement à se développer.”

Les entreprises du secteur du divertissement et des médias doivent désormais étoffer leur offre de services digitaux, non seulement pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, mais aussi pour, tels que Netflix, Amazon Prime, Hulu ou Disney+, et saisir les opportunités offertes par les nouvelles formes de consommation numérique. 

En effet, les marchés de l’OTT (Over-The-Top) et de services de vidéos à la demande (SVOD) ne cessent de croître. D’après le Global Entertainment and Media Outlook 2020-2024 de PwC, les recettes totales de l’OTT en France devraient augmenter. On parle ainsi d’un taux de croissance annuel moyen de 13,7 %, passant de 841 millions à 1,6 milliards d’euros, entre 2019 et 2024, le marché connaissant une hausse en 2020 en raison du Covid-19.

Les médias et le divertissement français en pleines mutations

Mais de nombreux acteurs français n’ont pas attendu la pandémie pour entamer leur transition numérique. On pense à Canal+ ou Arte. Celles-ci ainsi ont créé leur propre plateforme de streaming il y a déjà quelques années. Plus récemment, en octobre 2020, les grands noms de la télévision française (France Télévisions, TF1 et M6) ont lancé un(SVoD), baptisée Salto, qui propose des formules d’abonnement pour visionner des films et des séries télévisées, ainsi que 20 chaînes de télévision en direct. 

Selon les Echos, la plateforme de SVoD française comptait 200 000 abonnés fin décembre 2020. Autre exemple d’initiative récente : France Télévisions a lancé début février 2021 la chaîne éphémère Culturebox, accessible gratuitement sur France.tv, dont le but est de continuer à faire vivre la culture (la danse, la musique, le théâtre, l’opéra…), malgré la fermeture des musées, des théâtres et des salles de concert. 

Mais cette transition digitale n’est pas toujours simple à opérer, surtout dans un contexte de crise.

La marque employeur, un enjeu central pour le renouveau des entreprises du secteur

Relever les défis de la transition digitale implique de mobiliser tous les collaborateurs. A la fois autour d’une vision commune, mais aussi d’une. 

L’idée est de redonner des perspectives sur l’avenir, du sens au travail et surtout l’envie aux collaborateurs de se former et de s’impliquer dans la mise en œuvre d’un nouveau projet d’entreprise ambitieux axé sur le digital. 

Campagnes de communication, amélioration de la QVT, lancement d’un programme de formation, etc. Autant d’actions qu’il est possible de mettre en place pour accroître le niveau d’engagement et de maturité digitale de l’entreprise.

Afin d’optimiser l’expérience collaborateur et  les impacts des actions mises en place ; l’écoute analytique des collaborateurs se révèle indispensable. D’une part, vous fournissez aux managers des données précieuses et utiles à la conduite du changement. D’autre part, vous recueillez régulièrement les opinions des salariés, ce qui renforce votre marque employeur. Cela renvoie un message d’humanité et de bienveillance aux équipes : “votre ressenti compte et nous sommes à votre écoute”.  

Le feedback collaborateur, source d’un dialogue social innovant

Un bon moyen de rétablir la confiance entre le management et les salariés, et ainsi de jeter les bases d’un dialogue social sain, plus que nécessaire en temps de crise. Aussi, la confidentialité des données apportée par la solution d’écoute analytique Supermood, élimine tout risque de biais. Vous permettez aux salariés de s’exprimer librement, et aux managers de détecter les signaux faibles ou les tensions internes. Cette pratique prévient des burnouts, de l’absentéisme ou des interruptions d’activité. 

S’il est crucial que la culture du feedback soit au cœur de la stratégie digitale des acteurs du Divertissement et des Médias, c’est parce qu’elle est garante d’une organisation agile, innovante et humaine : trois qualités clés des entreprises leaders de demain. 

Vous souhaitez discuter de vos enjeux de management, de transformations ou d’engagement de vos équipes ?

Fermeture des cinémas et des théâtres, baisse des recettes publicitaires, déploiement du  chômage partiel, annonces de PSE, etc. Les…

L’accélération de certaines tendances, comme le boom de consommation de contenus, les entreprises du secteur doivent mettre l’accent sur la transformation. 

Médias & Divertissement :  comment réussir la transformation digitale d’un secteur en crise ?

Le Future of Work sera, pour de nombreuses entreprises, fait d’adaptabilité. Sans une réinvention de fond permettant de réussir leur conduite du changement, elles risqueront de perdre l’adhésion de leurs collaborateurs. 

Ainsi, le feedback terrain s’impose comme une condition essentielle pour s’extraire de la dynamique de gestion de crise. 

Résilience et agilité : sortir du contexte de crise grâce à la culture du feedback

Les situations de transition comme celle que nous connaissons actuellement ont un impact immense sur les équipes. PSE, fusions-acquisitions, réorganisation, nouveaux modes de travail et distanciation sociale engendrent ainsi stress, incertitudes et bruits de couloir. De ce désalignement résulte une baisse de l’engagement et une démotivation, allant parfois jusqu’à une interrogation des salariés quant au sens réel de leur activité. 

La motivation ses salariés, un enjeu crucial en temps de crise 

Dans des circonstances aussi complexes, seules les sociétés capables de s’appuyer sur les nouveaux modes de travail pour se réinventer parviennent à éviter la détérioration de l’expérience collaborateur. En effet, la maturité digitale présente une véritable opportunité de modernisation du management. Comment ? En faisant évoluer la manière dont les informations circulent et dont on les interprète.  

En passant du à la boucle de feedback, l’écart entre direction, management et terrain se réduit par l’adoption d’une culture d’entreprise qui se cimente par la communication.

Grâce à cette harmonie, tous les acteurs peuvent œuvrer dans un alignement optimal et recevoir la reconnaissance que leurs efforts méritent. La se dessine ainsi plus naturellement, soutenant l’avancement du groupe hors de sa zone de confort, vers toujours davantage d’innovation. 

Développées pour prendre le « pouls » des organisations en temps réel, les solutions focalisées sur le Big Data représentent un moyen centralisé tout en construisant un socle solide pour introduire davantage d’autonomie. 

Le feedback digital pour optimiser en temps réel les interactions : l’enjeu de management des années 2020

Ce qui fait la force des solutions digitales, c’est qu’il n’existe aucune limite. Que ce soit dans le volume d’indicateurs à analyser, que la fréquence à laquelle le feedback peut être collecté. 

Le feedback digital permet une prise de pouls efficace et sans limites 

L’écoute analytique représente un défi prioritaire pour 85 % des sociétés d’Europe de l’Ouest. C’est ce que rapportait déjà Deloitte dans son étude « Human Capital Trends » de 2017. 

Aujourd’hui plus que jamais, les données d’entreprise ont un rôle central. Des remontées terrain confidentielles permettent de rationaliser, de combattre les bruits de couloir en mettant l’objectivité au service de la culture d’entreprise. 

Les solutions d’écoute analytique en temps réel comme celle proposée par Supermood s’inscrivent donc dans la démarche d’amélioration continue qui contribuera à dépasser la gestion de crise.  

Véritable levier de performance, la culture du feedback rapproche. Elle donne de la substance aux problématiques terrain remontées. La confidentialisation des feedbacks apportée par la solution Supermood, quant à elle, élimine tout risque de biais. Elle invite à interpréter les indicateurs dans une optique de consolidation de la confiance.  

Implémentés brusquement au début de la crise, les nouveaux modes de travail méritent d’être intégrés aux habitudes des salariés. Rassurées par des interactions fluidifiées et des décisions prises avec leurs concours, les équipes se tournent vers l’avenir. Avec enthousiasme, elles peuvent s’investir sereinement dans la construction d’une entreprise parée pour demain.  

Le Covid-19 maintient le règne du stress et de l’incertitude dans les rangs d’entreprises en pleine transformation. En effet,…

Conduite du changement  : comment renforcer l’agilité et l’amélioration continue des équipes dans un contexte incertain ?

Comment renforcer l’agilité et l’amélioration continue des équipes ?

Les 5 leviers indispensables pour mobiliser vos managers dans la réussite de votre transformation

Face à des mutations aussi profondes que brutales, les entreprises sont amenées à réinventer leurs business models. Pour ce faire, elles doivent disposer des et technologiques nécessaires pour appréhender ces changements sans exacerber les risques psychosociaux ni mettre à mal l’expérience collaborateur.

Les avis collaborateur exprimées sur la plateforme d’écoute analytique de Supermood ont permis d’identifier 5 axes sur lesquels s’appuyer. 

1. Monter en soft skills et en intelligence émotionnelle

Les études réalisées par Supermood lèvent le voile sur le véritable impact social de la crise sanitaire. La distanciation sociale associée à l’isolement des collaborateurs a déclenché une flambée de stress et une augmentation des risques psychosociaux pendant le premier confinement.

Elles révèlent par exemple un effondrement de 21 points en 2020 sur le thème de l’ambiance par rapport à 2019. La confiance, elle aussi, a chuté, avec 50% des employés des sociétés de service qui déclarent se sentir angoissés par la continuité de l’activité. 

Normaliser la santé mentale et placer celle-ci parmi les plus grands enjeux de productivité et de performance pendant la crise du Covid-19 s’avère ainsi indispensable. Incertaines quant à leur avenir, les générations Y et Z, en particulier, doivent être assurés du soutien de leur management. 

2. Faire preuve d’agilité face à l’incertitude en plaçant le feedback au cœur des stratégies d’entreprise

Face à un avenir aléatoire, le feedback représente un levier de performance à même d’aligner et de fédérer les trajectoires de chaque collaborateur.

Dans un contexte où la satisfaction est en chute libre, maîtriser une boucle de feedback permet un apprentissage continu propice à une véritable progression. 

Ainsi rassurés par une politique qui vise à agir dans une optique de pérennité, les collaborateurs se sentent davantage investis. 

3. Renforcer la maturité digitale des équipes

La transition brutale vers le télétravail a posé une problématique de déconnexion, chacun ayant dû modifier par lui-même des habitudes installées depuis parfois de nombreuses années.

Cependant, les technologies disponibles se trouvant déjà très avancées sur le spectre de la maturité digitale, des moyens existent désormais pour accompagner les collaborateurs efficacement. 

Selon l’étude réalisée par Deloitte sur le Capital humain en 2017, 85% des entreprises d’Europe de l’Ouest estiment que l’écoute analytique représente un défi interne prioritaire.

En 2021, les méthodes d’écoute analytique ont suffisamment progressé pour offrir une véritable « intelligence émotionnelle » à grande échelle. C’est ainsi que la solution Supermood fournit des données actionnables permettant de prioriser le bien-être des collaborateurs pour un engagement optimal. 

4. Adopter une communication adaptée aux différentes populations

Dès qu’elles peuvent produire une analyse fine sur la polarisation du monde du travail, les entreprises peuvent ajuster leurs méthodes de communication.

Alors que tous les collaborateurs ne vivent pas la crise de la même manière, des indicateurs précis apportent une vision objective de la situation. 

Il devient possible de donner de la visibilité sur les changements présents et futurs et de s’assurer que les informations transitent efficacement. On évite ainsi des transitions chaotiques comme celles lors du premier déconfinement dans le secteur bancaire. 

5. Flexibiliser les nouveaux modes de fonctionnement

Pour inspirer les et les encourager à construire une véritable culture du travail flexible, le top management doit faire preuve d’exemplarité.

La France ne possède pas la maturité de certains de ses voisins européens concernant le télétravail. En 2020, celui-ci apparaît 15 fois plus dans les verbatims collaborateur sur la plateforme Supermood, qu’en 2019. 

Là encore, connaître précisément la manière de penser des collaborateurs permet d’aborder la problématique sous l’angle du neuromanagement pour une stratégie qui intègre l’humain dans la conduite du changement. 

La crise du Covid-19 a été à l’origine d’une accélération de nombre de transformations déjà engagées au sein des…

5 leviers indispensables pour mobiliser vos managers dans la réussite de votre transformation. 

Conduite du changement : 5 leviers pour réussir sa transformation en 2021

La crise sanitaire et économique liée au Covid-19 a précipité d’importantes transitions au sein de nombreux secteurs. Les fusions-acquisitions et relocalisations se sont ainsi multipliées partout dans le monde et tout particulièrement en France, où elles ont donné lieu à des réorganisations profondes.

Pour les équipes dirigeantes, RH et les managers, préparer les collaborateurs à des conditions de travail fortement modifiées – alors que la pandémie elle-même pèse déjà lourd sur l’expérience collaborateur – exige d’adapter précisément le dialogue social. 

La transition digitale fournit des outils de pointe tels que les solutions d’écoute analytique qui, lorsque l’on sait en tirer parti, permettent de fédérer les équipes autour d’un objectif commun.

Fusion-acquisition : comment fédérer et accompagner les équipes en transition ? 

La relance doit s’articuler autour d’objectifs foncièrement transformés. Cela crée des incertitudes qui nuisent à la cohésion des équipes et à leur engagement sur les projets concernés. 

La multiplication des fusions-acquisitions implique des opérations complexes dont la mise en place n’est pas toujours bien vécue qui doivent s’adapter rapidement, mais sans forcément bénéficier de l’accompagnement adéquat. 

Cependant, le M&A demeure l’un des modèles de réorganisation les plus utilisés par les grands groupes qui y voient un moyen optimisé de s’adapter aux nouvelles évolutions de leurs marchés.

Les fusions-acquisitions : des implications opérationnelles et culturelles non négligeables

Ainsi, les synergies créées représentent à la fois un moyen efficace de réduire les coûts mais aussi de diversifier ou de recentrer leurs activités tout en augmentant leur pouvoir de négociation au sein de la chaîne de valeur.

Toutefois, on ne peut pas anticiper et prévoir les bouleversements des fusions-acquisitions. En effet, elles entraînent également des mutations plus subtiles que les parties impliquées doivent accepter tout en maintenant leur agilité. 

Dans un contexte aussi inédit que celui que nous connaissons actuellement, ce type de changement ne s’opère pas sans heurts. 

Le mariage de deux cultures d’entreprise se solde souvent par des incertitudes pour les collaborateurs, dues notamment à un manque de visibilité sur le futur. 

Cependant, la transition vers le digital n’est pas non plus exempte de défis et possède un immense potentiel pour répondre à ces complications. 

C’est notamment le cas des solutions digitales d’écoute analytique, qui, dans une contexte de fusion-acquisition, permettent de disposer des données actionnables nécessaires pour placer les ressentis terrain au cœur des décisions managériales. 

Des décisions optimisées grâce à une mesure de l’engagement terrain en temps réel

En matière de M&A, chaque histoire est différente. Difficile, donc, de puiser dans les expériences d’une entreprise donnée pour appréhender la teneur qu’aura le dialogue social dans une autre. 

Seul un audit interne réalisé dans une optique de comprendre les ressentis confidentiels des salariés offrira un état des lieux fidèle. Il s’agit alors de mobiliser et de sensibiliser les parties concernées à l’importance de la boucle de feedback. 

Conscients de son potentiel, les dirigeants peuvent s’engager dans une démarche qui leur permettra d’identifier les moteurs du changement. Grâce aux outils digitaux tels que ceux proposés par Supermood, la transformation d’entreprise peut s’opérer plus sereinement. 

Une fois les résultats obtenus et interprétés, le management peut ajuster la communication, démontrant ainsi à l’ensemble des collaborateurs que leur voix compte pour l’entreprise.  

La fusion Fnac-Darty représente un bon exemple de réorganisation où le dialogue interne n’aurait pas pu être envisagé sans un suivi adapté. Isabelle Lenicolais, directrice des projets RH et conduite du changement pour le groupe résume avec éloquence le rôle que la solution Supermood a joué dans la transition : 

« L’immédiateté des résultats, c’est vraiment précieux ! Pour Fnac Darty, les sondages Supermood sont des premiers outils communs qui amène une culture commune. Supermood c’est un outil de dialogue social qui n’est plus seulement articulé autour des élus, ni des managers. C’est une troisième voix renouvelée, en expression directe et sans filtre. » 

Les bons réflexes pour faciliter l’intégration de deux cultures d’entreprise et gérer la transition

Pour minimiser les risques psychosociaux des employés et s’assurer de leur adhésion tout au long de la transition, il est nécessaire d’adopter quelques réflexes que les outils digitaux de sondage peuvent grandement faciliter. 

Les outils d’évaluation explicitent les ressentis des collaborateurs et lèvent le voile sur leur appréhension face au changement ainsi que sur leur capacité à embrasser celui-ci.

Le niveau de confiance du management dans le plan de transformation fait également partie des indicateurs les plus cruciaux, tout comme la confiance des collaborateurs dans l’aptitude de chacun à transitionner avec succès. 

Ces informations permettront d’une part d’identifier les éventuels besoins de formation (reskilling) et d’accompagnement et d’autre part de quantifier la compréhension et l’adhésion, du local au global, aux nouvelles directives stratégiques. 

Grâce à ces données qui facilitent la prise de décision et les actions, il devient possible d’anticiper et de prioriser les besoins opérationnels. Cette priorisation des sujets permet ainsi de sécuriser l’engagement des équipes. 

Les parties prenantes (Direction RH, Comex, managers) peuvent alors mieux appréhender comment s’appuyer sur la boucle de feedback pour affiner leurs démarches. La pertinence à court et à long terme de chaque projet peut s’évaluer avec objectivité en fonction des feedbacks collaborateurs et managers. 

On peut ainsi identifier des actions « quick-win » dont la valeur symbolique permettra de créer une dynamique d’adhésion des collaborateurs pour enclencher avec succès d’autres projets de transformation. 

En continuant à utiliser les outils digitaux de collecte et d’interprétation du feedback terrain de manière régulière, les équipes dirigeantes peuvent observer et comprendre en temps réel l’évolution des tendances les plus déterminantes.  

Grâce à des éléments de contexte concrets et à des données objectives, on peut expliciter et légitimer la nécessité du changement. L’entreprise peut ainsi innover, améliorer ses performances et avancer sereinement. 

La crise sanitaire et économique liée au Covid-19 a précipité d’importantes transitions au sein de nombreux secteurs. Les fusions-acquisitions…

Les outils et les solutions des équipes dirigeantes, RH et des managers pour fédérer et accompagner leurs équipes lors d'une fusion-acquisition.

Fusion-acquisition : fédérer & accompagner les équipes en transition

Intervenant en pleine transition énergétique, cette transformation digitale brutale a impliqué des modifications structurelles susceptibles d’impacter la réussite opérationnelle des entreprises concernées.

Pour appréhender cette mutation complexe, la communication dirigeante doit adapter et cibler son approche tout en accordant une place centrale au feedback terrain. 

Les effets de la crise sur les business models et l’expérience collaborateur

Depuis mars 2020, la nécessité d’implémenter une politique de gestion de crise permettant de parer au plus pressé face à un confinement que personne n’aurait pu anticiper a induit un changement drastique de business models. 

Or, ces mutations radicales sont intervenues alors que le secteur de l’ énergie connaissait déjà des bouleversements de fond. 

En effet, la transition énergétique est en marche et impacte une chaîne de valeur modifiée par la libéralisation du secteur économique de l’énergie. Cette dernière a en effet facilité la décentralisation de la production d’électricité verte, offrant toujours plus de compétitivité face à la demande des entreprises qui souhaitent améliorer leurs performances à moindre coût. 

Ainsi, la transformation digitale est essentielle à la viabilité de ce nouveau business model, mais, précipitée encore davantage par les conséquences du Covid-19, elle pèse lourd sur l’expérience collaborateur. 

Bouleversés par le confinement, les modes de consommation sont passés d’une demande principalement B2B à des besoins particuliers et résidentiels démultipliés. Ce transfert d’exigence a mis les équipes à rude épreuve, nécessitant une adaptation brutale pour répondre aux nouvelles demandes client. 

Dans un tel contexte, l’identification, l’appropriation puis la mise en pratique de nouveaux savoirs et d’un savoir-faire spécifique sont la condition d’une gestion de crise efficace. Le management a donc fait face à l’obligation de se transformer et doit apprendre à piloter l’évolution de ses besoins dans la continuité malgré l’incertitude propre à la situation actuelle. 

Des modes de travail agiles face à la digitalisation accélérée des opérations

Tout comme l’ensemble des autres secteurs, celui de l’énergie doit procéder à un ajustement opérationnel et business pour atteindre la maturité digitale indispensable à la bonne gestion de crise. 

Pour faire fonctionner un système alimenté par une variété croissante de sources d’énergie, les collaborateurs doivent changer complètement leur manière de travailler. Ainsi, un degré beaucoup plus élevé d’automatisation est nécessaire et le besoin d’analytics n’a jamais été aussi important. 

En parallèle, les conditions mêmes de travail ont connu une transition brutale et en resteront modifiées à tout jamais, comme le montre par exemple la revue à la baisse de la taille du futur siège d’Engie. 

La généralisation du télétravail réclame un accompagnement à la hauteur des attentes des collaborateurs. 

Bien qu’ayant fait preuve d’une bonne volonté immense face à la crise, ces derniers ne voient pas encore ce modèle comme faisant partie intégrante de leur culture. 

La conjonction de l’adoption du télétravail, de la digitalisation et des bouleversements des attentes liées à leur rôle affecte fortement les salariés. Sans prendre les précautions qui s’imposent, elle peut avoir des répercussions sur l’engagement des collaborateurs, voire entraîner des risques psychosociaux.

C’est notamment par une communication d’une grande finesse que des changements aussi délicats peuvent s’opérer avec succès. Les outils digitaux tels que ceux proposés par Supermood peuvent alors venir soutenir la transition tout en s’inscrivant dans la logique des nouvelles pratiques à mettre en place. 

La communication de transition : le grand défi des équipes dirigeantes et managériales du secteur énergie

Les collaborateurs du secteur énergie évoluent à travers des événements hautement perturbants dont les conséquences sont se bercent d’incertitudes. Le rapprochement Total-Adany constitue l’exemplification des rumeurs de fusions et d’acquisitions en réponse à la transition. 

Pour continuer à remporter l’adhésion des collaborateurs tout en opérant à partir d’informations de terrain pertinentes, le management doit ainsi entendre les remontées opérationnelles des équipes dans leurs réflexions stratégiques. 

Plus précisément, les individus ne se sentent du soutien que lorsqu’on les écoute. Assurés de l’importance accordée à leur voix, ils n’hésitent pas à s’investir dans la réussite des actions engagées par l’entreprise dans son ensemble. 

C’est dans l’optique d’entretenir cette boucle vertueuse que Supermood a développé des solutions de communication intelligentes permettant de mesurer, d’écouter et d’analyser le feedback collaborateur.

Grâce à des questions personnalisées conçues pour favoriser et valoriser l’expression tout en renforçant le sentiment d’appartenance au groupe, le management dispose de toutes les informations nécessaires pour optimiser la communication interne. 

L’avenir du secteur de l’ énergie est étroitement lié à la réussite de sa digitalisation. Veiller à ce que cette dernière soit parfaitement accomplie permettra de pérenniser des nouveaux modes de travail implémentés dans l’urgence lors du premier confinement. 

Ainsi rationalisée, cette transformation devient bénéfique à tous les niveaux opérationnels. Elle est alors accueillie comme un moyen concret d’offrir aux collaborateurs des conditions de travail au plus proche de l’évolution de leurs attentes et de leurs besoins. 

La crise du Covid-19 a précipité la digitalisation des opérations dans de nombreux secteurs, et celui de l’énergie n’échappe…

Les solutions technologiques de feedback terrain au service des équipes dirigeantes du secteur Energie en pleine transformation. 

Secteur Energie : les défis opérationnels en période de transformations

La transformation brutale et profonde des business models par laquelle s’est traduite la gestion de la crise liée au Covid-19 a induit des bouleversements complexes pour les équipes des départements des Systèmes d’Information (SI). 

Pour raviver leur motivation face à des mutations aussi lourdes en défis que porteuses d’avenir, prenez la transformation digitale à votre avantage.

Les récentes études menées par Supermood font état d’une forte baisse d’engagement pour les employés du secteur bancaire. Essentiel au soutien de l’économie en cette période, celui-ci est en effet en première ligne. 

Les collaborateurs doivent fournir un immense travail sous une pression qui ne fait qu’augmenter. Cependant, si l’accélération de la transformation digitale qui se dessine sur la toile de fond de la crise sanitaire est vue par beaucoup comme nécessaire et bénéfique, elle n’est cependant pas sans risque. 

Comment la digitalisation et le télétravail affectent-ils les collaborateurs SI  ?

Les outils grâce auxquels la transformation digitale était déjà en marche pré-Covid-19 jouent un rôle crucial dans la gestion immédiate de la crise. Les banques, notamment, y ont vu un moyen de maintenir leur activité sans altérer leur expérience client de manière trop prononcée et ont placé une grande proportion de leurs équipes en télétravail. 

Accessibles et efficaces, ces outils informatiques ont permis de réagir face au premier confinement. Cependant, au prix de l’expérience collaborateur en général, et celle de la DSI en particulier. 

En effet, l’adoption de ces solutions, qui devait se faire progressivement à la faveur d’une transformation digitale parfaitement que l’on maîtrise et que l’on organise, s’effectue brutalement en réponse à la crise sanitaire. Les équipes SI ont donc subi de plein fouet ce bouleversement. 

Ajoutées à des inquiétudes personnelles importantes, la surcharge de travail et la pression à laquelle ces collaborateurs ont dû — et continuent à devoir — faire face sont immenses. Pour que les équipes puissent œuvrer efficacement en télétravail, les outils informatiques, mais également les workflows et méthodes de communication internes doivent se penser dans ce sens. 

Ceci concerne bien sûr à la fois les employés du front-office et ceux du back-office. Pourtant, les études menées par Supermood montrent que les efforts qu’ils fournissent n’obtiennent pas la reconnaissance qu’ils le méritent.  

Sans une reconnaissance à la hauteur de la surcharge de travail, l’engagement des collaborateurs est à la baisse et le stress et les risques psychosociaux bien présents. 

Réinvention des rôles SI et mondialisation : les équipes chamboulées

Pour le management, pas question de revenir en arrière après la crise sanitaire : la transformation digitale, qu’on ignorait jusqu’ici, est désormais largement vue comme un moyen de pérennité des entreprises. 

Les dirigeants sont d’ailleurs nombreux à considérer réussir la transformation digitale, alors que les DSI demeurent bien conscients du chemin qu’il reste à parcourir. 

La gouvernance peut ainsi avoir tendance à freiner le développement du rôle stratégique des DSI, notamment en gelant des budgets qui n’ont jamais été aussi vitaux. 

On observe également des restructurations importantes dans plusieurs secteurs, celui de la finance n’étant pas épargné.

Pour maintenir leur rentabilité, les banques souhaitent se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée et n’hésitent pas à les externaliser. Cette externalisation sert par ailleurs de levier à la digitalisation des services bancaires et offre une meilleure rentabilité des métiers qui y sont liés. L’offshoring, à Madagascar et dans le reste de l’Océan Indien notamment, s’accélérait déjà avant la crise. Il semble prendre davantage de sens avec la preuve que le travail à distance est devenu un business model tout à fait viable.  

Il en résulte une certaine incertitude quant aux rôles des collaborateurs SI, dont l’engagement doit à tout prix se maintenir. Celui-ci est en effet essentiel pour que les solutions digitales puissent réellement remplir leur fonction sur le long terme.

Un accompagnement efficace des mutations des équipes SI

Dans ce contexte d’une grande complexité où les Risques Psychosociaux se multiplient, l’écoute et une communication interne efficace sont à même de garantir l’engagement des collaborateurs. Sans cette culture de l’humain, les équipes perdent leur cohésion et, ne se sentant pas soutenus, les individus qui les composent voient les changements comme une menace supplémentaire. 

La transformation digitale s’accompagne de défis, mais le management commence également à entrevoir son potentiel consolidateur du sentiment d’appartenance au sein de l’entreprise. 

D’où l’importance de sélectionner des outils digitaux s’inscrivant dans une démarche d’accompagnement de l’évolution des rôles et des compétences de chaque membre de l’équipe. C’est le cas de la solution proposée par Supermood, qui répond à un double objectif : celui de rendre la parole à chaque individu tout en explicitant comment interpréter et utiliser le feedback collaborateur recueilli.

Les collaborateurs se sentent alors soutenus et entendus et le management dispose d’éléments clairs pour prendre des décisions qui remporteront l’adhésion de chacun. 

Posséder des informations précises et nombreuses quant à la position adoptée par les collaborateurs permet de faire preuve d’une plus grande agilité.

Sans le fossé qui risque de se creuser lorsque l’on brime l’expression des employés, qu’on doit inclure à la vie de l’entreprise, et encourager à communiquer toujours davantage. 

Dans le contexte d’accélération de la transformation digitale, on ne doit pas sous-estimer l’importance d’une communication de qualité entre DG et DSI.

Mais tout le pouvoir de cette évolution numérique est que, lorsque les outils qui la caractérisent doivent intervenir à bon escient et efficacement, ils la rendent encore plus pertinente, pérenne et propre à créer une expérience client et collaborateur optimale. L’une entretient alors l’autre sur le long terme.

La transformation brutale et profonde des business-models par laquelle s’est traduite la gestion de la crise liée au Covid-19…

Le feedback collaborateur, la solution digitale qui renoue la communication entre DG et DSI pour augmenter l'engagement des équipes IT. 

Transformation digitale : comment accompagner des équipes SI en période de surmenage ?

La crise du Covid-19 met à l’épreuve les entreprises du secteur aérien qui, face à une situation aux enjeux totalement inédits, doivent se repositionner sur du service premium.

Dans cette transformation qui nécessite de créer et maintenir une expérience client de haute volée, travailler sur l’engagement des collaborateurs et les symétries expérience client / colaborateur devient ainsi indispensable.

Management

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