Dans le contexte actuel de crise économique et de transformation du monde du travail, recruter, mais aussi retenir les talents au sein de son entreprise s’avère être un défi. Le talent management, en français "gestion des talents" est une stratégie intéressante pour toutes les organisations qui s’intéressent à de nouvelles manières d’engager leurs collaborateurs sur le long terme.

Du recrutement au développement des talents en passant par le processus d’intégration dans l’entreprise, opter pour le talent management se présente aujourd’hui comme un enjeu majeur pour la performance de l’entreprise. Bien apprivoisé, il peut même représenter un avantage concurrentiel considérable.

Mais alors, comment mettre en place une stratégie de talent management pérenne et efficace ? Quels sont les enjeux de cette nouvelle manière de considérer la ressource “talents” ? Pour que vous puissiez vous poser les bonnes questions, Supermood fait le point sur la définition du talent management ainsi que ses principaux enjeux, afin de vous aider à franchir ce nouveau cap RH.

Le talent management, qu’est-ce que c’est ?

Pour commencer, intéressons-nous à la traduction française du terme “talent management” : gestion des talents. Comme dans le terme “gestion des ressources humaines”, on considère que les talents représentent l’une des ressources de l’entreprise pour laquelle il est indispensable de mettre en œuvre des moyens de pilotage.

Par “talents”, on n’entend pas seulement les collaborateurs actuels ou futurs d’une entreprise.

Un talent, c’est aussi, au sens premier, une compétence ou une expertise en particulier (hard skills) ou bien une aptitude à penser, concevoir de telle ou telle manière (soft skills). Enfin, on peut parler de talent pour désigner l’expérience passée d’un collaborateur ou d’un candidat si celle-ci est valorisable pour l’entreprise.

Piloter ou gérer un talent, qu’est-ce que cela veut dire ?

Le principe est simple : en fait, la gestion des talents consiste à appliquer un système ou une stratégie stable et mesurable pour faire en sorte de :

dans un premier temps, attirer les meilleurs talents vers son entreprise ou bien identifier les compétences de ses collaborateurs pour mieux les développer ; 

puis, positionner chaque talent au poste le plus approprié à ses objectifs personnels et aux enjeux de performance de l’entreprise.

De fait, le talent management regroupe un grand nombre de missions pour les équipes RH. Bien plus qu’une méthode, c’est un axe stratégique à part entière au service des objectifs de performance de l’entreprise.

En somme, l’objectif principal de toute action de talent management, c’est de faire se rencontrer les compétences, capacités ou aptitudes d’un collaborateur et les défis de croissance et de compétitivité de l’entreprise pour renforcer sa performance globale.

Mettre en place une stratégie de talent management : quels enjeux ?

Vous voilà tenté par l’opportunité de mieux repérer les talents et de favoriser leur mobilité interne dans votre entreprise ?

Comme nous l’avons évoqué, le talent management répond à un ensemble de défis d’attraction, de rétention et de fidélisation des talents par les entreprises.

Pour finir de vous convaincre de l’adopter, voici les enjeux auxquels répondent toutes les stratégies de gestion des talents.

On parle aujourd’hui sans vergogne de “guerre des talents”. En bref, fini le temps où le salaire et la stabilité du statut étaient les principaux critères pour un candidat. Désormais, les entreprises se doivent de séduire leurs futures recrues. Et cela passe par un ensemble de stratégies :

construire une culture d’entreprise attractive et développer sa marque employeur, en maniant l’art de la communication sur les réseaux sociaux ;

mettre à disposition des nouvelles recrues différentes ressources pour la formation et la collaboration et faciliter l’évolution professionnelle ;

proposer un véritable projet autour du bien-être et de la qualité de vie au travail, avec, par exemple, un espace détente, des offres pour les repas, un congé parental allongé, etc. 

développer un management agile, basé sur la coconstruction et l’évaluation des compétences tout au long de la carrière.

2 - Mieux repérer les talents dans l’entreprise

Quand on parle de gestion des talents, on est tenté de penser uniquement au processus de recrutement. Or, de nombreux talents sont déjà dans l’entreprise. Et bon nombre d’entre eux passent souvent inaperçus…

C’est tout le concept de la mobilité interne, un enjeu majeur du secteur RH dans les prochaines années. Cela tombe bien, la majorité des salariés y sont favorables.

Pour mieux détecter les talents cachés qui se trouvent sous vos yeux, il est possible de mettre en place plusieurs techniques de talent management : 

Miser sur l’évaluation 360, et plus globalement l’autoévaluation des compétences des collaborateurs afin de retenir les hauts potentiels. 

Avoir recours au plan de développement des compétences et au quotidien, ouvrir le dialogue autour des ambitions de carrière de vos collaborateurs. 

S’appuyer sur le rôle des managers afin de faire remonter le plus facilement possible des inadéquations entre le profil d’un collaborateur et son poste de travail.

Si une bonne stratégie de talent management permet de mieux repérer les talents dans l’entreprise, cela ne suffit pas. L’étape suivante consiste à mettre tout en œuvre pour développer les talents au sein de l’entreprise.

Pour se sentir accompagné et monter en compétences, un collaborateur a besoin :

D’actions de formation en adéquation avec son poste et ses objectifs.

D’un coaching régulier de la part de son manager ou de ses supérieurs hiérarchiques.

D’événements collaboratifs lui permettant de s’investir dans des projets en parallèle de ses missions.

D’opérations de mentoring, pourquoi pas entre personnes de services différents.

4 - Fidéliser les talents sur le long terme

Pour certaines entreprises, recruter de nouveaux talents est indispensable, dans le cadre d’un changement de direction stratégique, par exemple. Cependant, la fidélisation des talents déjà investis dans l’entreprise représente un enjeu commun à tous les types de structures.

Pour fidéliser vos talents en interne, vous pouvez évidemment compter sur une solide marque employeur. Contrairement aux a priori, cette dernière ne sert pas seulement à attirer de nouveaux candidats. La marque employeur a toute sa place dans une stratégie de fidélisation efficace.

Néanmoins, il ne suffit pas de promettre monts et merveilles à vos collaborateurs. Une entreprise qui opte pour le talent management doit savoir respecter ses engagements. Concrètement, faites en sorte de trouver la bonne formule afin d’offrir à vos salariés un cadre de travail agréable, des opportunités de mobilité interne intéressantes et un feedback régulier sur leurs compétences.

Le talent management ou “gestion des talents” est un outil stratégique qui répond aux nouveaux enjeux d’attractivité et de compétitivité des entreprises. 

Talent management : ce que c'est et comment le mettre en place

Talent management : définition et enjeux

Née aux États-Unis et importée en France au cours des années 1980, l’évaluation à 360° est un processus d’évaluation des collaborateurs aujourd’hui très répandu en entreprise. Résolument basée sur la notion de feedback collaborateur, l’évaluation à 360° dresse le portrait professionnel d’un collaborateur puis analyse son profil en prenant en compte un ensemble de critères d’évaluation relatifs au savoir-faire, mais aussi au savoir-être de la personne.

À la clé de cette démarche, de nombreux avantages : un bilan objectif et complet sur les hard skills et soft skills du collaborateur, et un plan d’action sur-mesure, adapté à ses objectifs professionnels. Mais aussi d’autres bénéfices, que ce soit pour le professionnel évalué ou les membres de son équipe.

Particulièrement adaptée aux statuts de managers et de cadres dirigeants, l’évaluation 360 est une méthode rigoureuse, composée de plusieurs étapes. Pour la mettre en place en entreprise, il est conseillé de suivre un processus préétabli. Supermood vous l’explique plus en détail dans la suite de cet article.

L'évaluation 360 : c’est quoi exactement ?

Nous l’avons dit : l’évaluation 360 est un procédé qui a pour but d’évaluer les compétences et aptitudes professionnelles d’un collaborateur, le plus souvent un manager ou un cadre dirigeant.

La particularité de l’évaluation 360 est de convoquer un large panel d’acteurs - c’est-à-dire l’entourage professionnel direct et indirect du collaborateur - afin d’étudier différents aspects de son profil avec précision, par exemple : ses compétences managériales, sa capacité à communiquer auprès des membres de son équipe, la nature de ses relations avec la clientèle de l’entreprise, etc.

À l’issue de l’analyse, le service RH de l’entreprise (ou bien le prestataire spécialisé en charge de la mise en œuvre de l’évaluation) est en mesure de déceler les points forts du profil et de définir des axes d’amélioration, le tout dans un plan de progrès créé sur-mesure pour le collaborateur. En résumé, ce qui fait tout l'intérêt de cette méthodologie à 360°, c’est la possibilité de définir un plan d’action dès la fin de la phase d’analyse. Et d’observer rapidement des résultats concrets à l’échelle de toute une équipe !

Enfin, si une évaluation à 360° peut être mise en place à l’occasion de l’entretien annuel d’un salarié manager ou cadre dirigeant, elle peut aussi servir à objectiver l’évaluation du profil d’un collaborateur dans le cadre de la résolution d’un conflit et donc d’un règlement de compte entre collègues, par exemple.

L’évaluation à 360 : un processus en plusieurs étapes

L’évaluation 360 est une méthodologie en 3 temps. Elle comprend : une préparation préalable, la démarche d’évaluation en elle-même et enfin, la conclusion, permettant de mettre en place un plan d’action parfaitement adapté au profil du collaborateur évalué.

Zoom sur ces 3 étapes essentielles pour réussir la mise en œuvre de votre évaluation 360 et en faire un véritable outil de développement des compétences au service de la performance de votre entreprise.

1 - La préparation préalable à l’évaluation 360

Comme dans toute démarche analytique, pas question de négliger la phase de préparation ! En effet, cette première étape va permettre à l’initiateur de l’évaluation 360 de définir une trame pour, d’une part, permettre au collaborateur de s’auto-évaluer et, d’autre part, aider son entourage professionnel à évaluer ses compétences.

Concrètement, lors de la phase préparatoire, le service RH de l’entreprise ou le prestataire externe met en forme différents questionnaires : pour le collaborateur évalué, ainsi que pour les différentes parties prenantes de la démarche.

Il constitue également un panel de collaborateurs assez pertinent pour évaluer le manager évalué. Idéalement, l’évaluation intègre plusieurs catégories de professionnels (collègues, clients, supérieurs, etc.) et plusieurs personnes dans chaque catégorie.

Enfin, il détermine le degré de diffusion des résultats de l’évaluation, celui-ci étant directement lié aux objectifs de l’évaluation.

Cependant, pour assurer le succès du déploiement de votre évaluation à 360°, il est vivement conseillé de la présenter aux collaborateurs à qui vous allez demander une participation. Avant de répondre aux questionnaires, ils ont besoin de connaître quelques éléments, tels que le niveau de confidentialité des réponses ou encore le cadre de réalisation de l’enquête.

Plus largement, faites en sorte qu’ils puissent comprendre la finalité de l’évaluation 360. Vous pourrez alors compter sur leur motivation et leur engagement tout au long de la démarche.

Ça y est, il est temps de concrétiser toutes les idées que vous avez eues et de mettre en place votre démarche d’évaluation à 360°. Pour cela, 2 axes se présentent à vous : d’une part, l’autoévaluation, réalisée par le collaborateur lui-même et, d’autre part, l’évaluation parallèle, c’est-à-dire celle à laquelle va se prêter l’entourage professionnel de ce dernier.

D’un côté, l’autoévaluation consiste en un questionnaire auquel le collaborateur ciblé par l’évaluation 360 doit répondre. Pour être efficace, ce sondage doit être divisé en plusieurs parties correspondant aux différentes compétences professionnelles jugées importantes pour la mission du collaborateur.

Pour faciliter la lisibilité du questionnaire et en fonction des besoins spécifiques de chaque démarche d’évaluation 360, il est possible d’ajouter des sous-parties correspondant à des sous-compétences.

Pour mettre en place un questionnaire d’autoévaluation 360, il est conseillé de se baser sur un système de grille. Ainsi, le collaborateur note chaque compétence et sous-compétence sur une échelle de 1 à 10, par exemple. Dans tous les cas, n’oubliez pas d’inclure des compétences transversales (soft skills) dans votre tableau d’évaluation.

D’autre part, l’évaluation parallèle concerne l’entourage professionnel du collaborateur, qu’il soit direct ou indirect. Pour une évaluation 360 efficace, l’évaluation parallèle doit être réalisée au même moment que l’autoévaluation. Les répondants peuvent être des supérieurs hiérarchiques du salarié, des subalternes ou encore n’avoir qu’un lien de collaboration indirect avec lui, s’il s’agit par exemple de clients ou de fournisseurs.

3 - La conclusion de l’évaluation 360 

Vous avez obtenu autant de réponses qu’attendu lors de la mise en place des questionnaires ? Désormais, il est temps de les analyser pour mettre en place un plan d’action individualisé à l’issue de l’examen du profil de votre collaborateur. C’est ce en quoi consiste la phase de conclusion de l’évaluation à 360°.

Ainsi, la conclusion de votre évaluation 360 doit être constituée, d’une part, d’une partie “analyse” qui n’est autre que l’explication et l’interprétation des résultats obtenus dans les différents questionnaires. Il est parfois utile de justifier des écarts de perception, par exemple si l’appréciation d’une compétence diffère beaucoup entre l’autoévaluation d’un manager et les réponses des membres de son équipe.

D’autre part, la conclusion de l’évaluation à 360° comprend une partie “restitution” dont le but est de présenter les résultats au collaborateur concerné. Dans de nombreux cas, cette partie est accompagnée d’un plan de développement des compétences pour répondre aux axes d’amélioration dégagés au cours de l’évaluation 360.

L’évaluation à 360° est un type d’évaluation permettant d’analyser avec précision le profil d’un salarié en vue d’un plan de développement des compétences.

Evaluation 360 : définition et procédé

Qu’est-ce que l’évaluation à 360° ?

Le besoin de reconnaissance revient régulièrement dans la formulation des attentes des salariés envers leurs supérieurs. Être reconnu au travail, ce n’est pas tout à fait comme être félicité pour ses réussites, c’est plutôt répondre à une quête de sens qui concerne absolument tous les humains, dans tous les corps de métiers, et quel que soit le niveau de responsabilité hiérarchique.

Si vous êtes un manager en recherche de conseils pour améliorer la qualité de vie au travail de vos équipes, vous vous questionnez peut-être sur ce fameux besoin de reconnaissance au travail. Comment l’identifier ? Comment le prendre en compte sans pour autant afficher une reconnaissance démesurée envers ses salariés ? En bref, comment manifester sa reconnaissance de la manière la plus juste possible ?

Supermood a un premier élément de réponse : pour se montrer reconnaissant envers ses collaborateurs, il faut d’abord comprendre d’où vient leur besoin de reconnaissance. Pas de panique, on vous aide à évaluer le besoin de reconnaissance au travail de chacun.

1 - Connaître et utiliser les 4 formes de reconnaissance au travail

Comprendre le besoin de reconnaissance des salariés n’est pas naturel pour tous les managers et/ou chefs d’entreprise. Le monde du travail traditionnel a laissé perdurer l’idée selon laquelle on est payé pour réaliser une mission, un ensemble de tâches, ce qui suppose que l’on n’ait pas à attendre de retour de la part de son supérieur hiérarchique. Heureusement, les choses évoluent, mais les cadres dirigeants peuvent avoir du mal à comprendre dans quelle mesure s’exprime le besoin de reconnaissance au travail.

Concrètement, il existe 4 formes théoriques de reconnaissance au travail. Chacune d’entre elles explique l’origine sociale et psychologique de ce besoin si particulier.

La reconnaissance existentielle se rapporte à un besoin d’individualité qui, paradoxalement, vient renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe. En entreprise, pour se sentir intégré à une équipe, le collaborateur a besoin de s’assurer que son manager et ses collègues le reconnaissent comme une personnalité à part entière, en dehors de ses fonctions ou de ses compétences.

Pour renforcer le sentiment de reconnaissance existentielle chez vos salariés, intéressez-vous pleinement et sincèrement à eux. Dans la limite du respect de la vie privée, n’hésitez pas à leur poser des questions sur leur vie en dehors du travail. Au quotidien, prenez en compte leurs traits de caractère et leur personnalité sans les restreindre.

2/ La reconnaissance des qualités professionnelles

Cet aspect du besoin de reconnaissance au travail concerne les compétences et aptitudes professionnelles d’un collaborateur.

En fait, dans l’organisation courante du travail, les responsables hiérarchiques ont généralement tendance à pointer du doigt en priorité ce qui ne va pas, dans le but d’améliorer la productivité. Pourtant, les salariés ont un besoin fondamental d’être reconnus pour leurs compétences.

En fait, valoriser leurs compétences ne demande pas de faire abstraction des lacunes ou des besoins d’amélioration, mais de relever ce sur quoi une personne est performante. Non pas pour lui faire plaisir, mais pour lui témoigner de la confiance et l’inciter à poursuivre ses efforts en ce qui concerne les points où elle est moins à l’aise.

3/ La reconnaissance de l’investissement dans l’entreprise

Il est aujourd’hui assez admis que l’on ne s’investit pas dans une entreprise simplement dans le but de recevoir un salaire. Parfois, les réalités de l’entreprise font qu’un salarié doit redoubler d’efforts. Que ce soit pour convaincre un prospect, former un nouveau collaborateur ou bien faire face à une augmentation soudaine du volume de travail, les collaborateurs investissent de l’énergie dans un projet commun, au prix de certains sacrifices.

Ce qui peut les aider à tenir bon et à maintenir leur engagement sur le long terme ? Un message de remerciement sincère de la part de leurs supérieurs ! Bien sûr, cela tient même si les efforts n’ont pas permis de mener aux objectifs attendus par l’entreprise. Dans ces moments, sachez mettre les chiffres de côté et prendre conscience de l’implication de votre collaborateur.

Cette fois-ci, vous pouvez ressortir les chiffres. Les objectifs quantitatifs et autres indicateurs de performance constituent des repères pour l’entreprise. Alors pourquoi ne pas les partager avec chaque salarié concerné ? Vous appuierez ainsi la manifestation de votre reconnaissance.

Les délais annoncés au client ont été respectés ? Le chiffre d’affaires généré correspond aux projections ? Partagez votre enthousiasme et profitez-en pour saluer la responsabilité de chacun dans cette réussite collective.

2 - Profiter de l’entretien annuel pour manifester sa reconnaissance

L’entretien annuel est un moment clé pour le manager comme le salarié. Il permet de faire le point, de manière cadrée, sur ce qui fonctionne bien et ce qui est à améliorer dans le cadre de la mission du salarié dans l’entreprise.

En matière de reconnaissance au travail, l’entretien annuel est aussi un rendez-vous incontournable puisqu’il permet à la fois au collaborateur de formuler ses attentes, et au manager de manifester de la reconnaissance.

Pour instaurer un climat propice au dialogue et mieux évaluer le niveau de reconnaissance attendu par votre salarié, commencez par mettre en avant les réussites de la personne, et à la remercier pour cela. Faites appel aux 4 formes de reconnaissance au travail en abordant sa personnalité (sa bonne humeur au travail, par exemple), ses compétences purement techniques ou bien transversales, et soulignez les efforts mis en place pour parvenir aux objectifs fixés, en convoquant des exemples concrets.

Pourquoi est-ce que commencer par le positif est important ? Tout simplement parce que le besoin de reconnaissance au travail est présent chez tous les salariés, mais aussi parce qu’il se présente sous des degrés différents et se formule de manière plus ou moins implicite en fonction de la personne.

Le besoin de reconnaissance est l’un des éléments de l’amélioration de la qualité de vie au travail. Comment le comprendre et le satisfaire ?

Besoin de reconnaissance au travail : le comprendre pour l’évaluer

Comment évaluer le besoin de reconnaissance au travail ?

Le processus d’intégration d’un nouveau collaborateur dans une entreprise suit de près le processus de recrutement. Toutefois, le second fait l’objet de plus de conseils à destination des responsables RH. Quand une entreprise a enfin trouvé sa perle rare, elle n’a pas toujours toutes les clés pour lui garantir une bonne intégration. Pourtant, soigner son processus d’intégration, c’est mettre toutes les chances de son côté pour donner envie au nouveau collaborateur de rester dans la société sur le long terme. 

Pour vous aider à préparer l’arrivée prochaine d’un nouveau salarié dans vos effectifs, Supermood s’est penché sur les étapes du parcours d’intégration, aussi appelé onboarding. De quoi permettre à votre nouvel arrivant de faire connaissance avec la culture de votre entreprise, son environnement de travail et le cadre de ses missions. 

Pourquoi soigner son processus d’intégration ?

L’arrivée d’un nouveau collaborateur dans une entreprise demande à chacun de s’impliquer pour s’assurer que celui-ci se sente bien et ait envie de s’engager sur une relation de long terme avec l’entreprise. Dans la majorité des cas, le salarié est couvert par une période d’essai, qui lui donne la possibilité de quitter l’entreprise quasi sans délai. Cela signifie qu’une fois recruté, le nouvel arrivant a besoin de continuer à être séduit par l’entreprise qu’il a accepté de rejoindre.

En bref, soigner son processus d’intégration, c’est donner envie à un nouvel employé de s’investir, et l’aider à se familiariser avec ses missions courantes. À terme, la fonction RH est gagnante puisqu’un bon parcours d’intégration valide le processus de recrutement, généralement coûteux pour l’entreprise.

3 étapes essentielles du parcours d’intégration

Le processus d’intégration est une notion RH. Du côté de l’expérience vécue par le nouvel arrivant, on parle de parcours d’intégration. L’idée est de guider le nouvel employé tout au long de sa période d’intégration afin de faciliter sa prise de poste.

Ci-dessous, 3 étapes essentielles de l’onboarding, ou parcours d’intégration.

Anticiper l’arrivée du nouveau collaborateur

Une intégration réussie débute avant la prise de poste du nouvel arrivant. Elle est de la responsabilité du supérieur hiérarchique direct du salarié. Ainsi, si vous êtes manager et intégrez bientôt une nouvelle personne dans votre équipe, assurez-vous de prévenir tous les collaborateurs concernés par l’intégration, y compris les fonctions supports de l’entreprise (RH et comptabilité), qui ont un rôle administratif clé dans la manière dont la nouvelle recrue va être accueillie. N’hésitez pas à vérifier avec eux que tous les documents liés à l’embauche ont été envoyés par le nouveau salarié : contrat de travail, diplômes, fiche de renseignements pour la mutuelle et les éventuelles assurances.

De votre côté, préparez son espace de travail quelques jours avant son arrivée afin de ne rien oublier. Pour vous aider, vous pouvez dresser une liste des fournitures de bureau dont il aura besoin, mais aussi des installations à effectuer sur son ordinateur. En effet, rien de moins accueillant que de ne pas avoir de session à son nom ou une machine provisoire lors de son arrivée dans une entreprise.

Enfin, préparez-vous à vous tenir disponible pour votre nouvel arrivant. Cela peut demander d’ajuster votre emploi du temps afin d’être pleinement accessible dans les jours qui suivent son arrivée.

Mettre en place un onboarding personnalisé

L’onboarding, ou parcours d’intégration, est ce que vit le salarié dès sa prise de poste dans une nouvelle entreprise. Il faut le penser comme une succession d’étapes qui vont, une à une, valider les attentes du nouvel employé et lever ses éventuelles craintes.

Le parcours d’intégration peut commencer le jour de la prise de poste par un petit-déjeuner en présence de tous les membres de l’équipe avec qui la nouvelle recrue sera amenée à collaborer. Dans une grande entreprise, cette rencontre peut être organisée au sein d’un même service. Elle favorise la communication du salarié avec ses nouveaux collègues, alors que l’installer directement à son poste de travail l’empêche de faire connaissance et risque de l’isoler du reste du groupe.

À la suite de ce temps d’échange avec toute l’équipe, il est conseillé de recentrer la communication entre le manager ou supérieur hiérarchique et le nouvel employé. Le responsable peut en profiter pour transmettre au salarié tous les documents nécessaires à l’exercice de ses fonctions. Un livret d’accueil au format PDF, par exemple, peut aider la nouvelle recrue à remettre quelques visages croisés dans les couloirs ou lors du petit-déjeuner de rencontre. Ce type de document interne permet de présenter l’entreprise et de valoriser la marque employeur dès le premier contact avec un nouveau salarié.

En tant que manager, rappelez à votre nouvel employé que vous vous tenez disponible pour répondre à toutes ses questions et interrogations. Proposez-lui de consulter les documents transmis depuis son poste de travail, de manière à prendre connaissance des valeurs de l’entreprise tout en s’habituant à ses outils. Enfin, reprévoyez un point rapide en fin de première journée pour recueillir ses questions à propos de toutes les informations qu’il aura reçues. Vous pouvez lui demander de formuler un rapport d’étonnement à l’écrit, afin de lever ses dernières interrogations de manière efficace.

Rester disponible pendant les quelques mois de la période d’intégration

Bien que les premiers jours dans une entreprise soient cruciaux pour la suite de la relation professionnelle, la période d’intégration d’un nouveau salarié dure en réalité quelques mois. Ainsi, les managers et responsables d’équipes doivent veiller à ne pas relâcher leurs efforts pour bien intégrer de nouveaux membres.

Dans les 6 à 9 mois qui suivent l’arrivée de votre nouvelle recrue, restez disponible et organisez des points réguliers. Lors de ces moments d’échange, commencez par recueillir les ressentis de votre collaborateur avant de prendre la parole.

Enfin, au terme de la période d’essai prévue par le contrat de travail, prévoyez une entrevue plus longue avec votre nouveau salarié. Bien sûr, c’est le moment de faire un bilan sur ses compétences et de lui annoncer si l’entreprise souhaite poursuivre la collaboration avec lui, mais c’est aussi l’occasion pour lui de confier pleinement ses ressentis personnels sur l’entreprise.

3 étapes suffisent pour bâtir un processus d’intégration et ainsi mieux intégrer les nouveaux arrivants dans une entreprise. 

Processus d’intégration : le construire en 3 étapes

Quelles sont les étapes du processus d’intégration ?

L’entretien annuel est un moment de rencontre encadré entre un manager et son employé. Il fait partie des dispositifs de gestion de carrières. Rendu obligatoire par certaines conventions collectives, il ne l’est pas dans tous les cas. Sa forme et son contenu peuvent aussi varier en fonction d’objectifs spécifiques, définis par le manager et/ou par le salarié. 

Afin d’être constructif pour les deux parties, l’entretien annuel doit suivre un but précis. Voici comment orienter un entretien annuel d’évaluation quand on est manager. 

L’entretien annuel est différent de l’entretien professionnel, qui se tient quant à lui tous les 2 ans et est encadré par le Code du Travail. 

Certaines conventions collectives imposent aux managers de réaliser un entretien annuel avec chacun de leur employé. Dans la majorité des cas, cet entretien n’est pas obligatoire, mais très utile pour faire un bilan sur l’année écoulée et engager des perspectives d’évolution professionnelle. 

Ainsi, chaque manager qui le souhaite peut décider de la mise en place d’entretiens annuels. Le salarié ne peut pas refuser un entretien annuel demandé par son supérieur. Pour que cette expérience soit un succès pour lui et les membres de son équipe, mieux vaut fixer en amont les objectifs de cette entrevue. 

Avant de mettre en place un entretien annuel d’évaluation, le manager doit faire le point sur les objectifs de cet exercice, à la fois pour lui et son employé. Même s’il n’est pas officiel, l’entretien annuel doit suivre un cadre de déroulement précis. 

Un entretien d’évaluation des compétences professionnelles avant tout 

Un entretien annuel doit en effet porter essentiellement sur les aptitudes professionnelles de l’employé et viser l’amélioration de celles-ci dans l’année à venir. Il s’agit d’un réel échange qui a pour but de mettre en avant les points forts de chacun et d’ouvrir à des perspectives d’évolution de carrière. C'est également l'occasion de formaliser et partager un feedback avec le collaborateur.

Par exemple, si des problèmes d’organisation sont constatés, le manager peut profiter de l’entretien individuel pour proposer à son employé une action de formation professionnelle adaptée. 

Généralement, l’entretien annuel individuel aborde les points suivants : 

les performances et le rendement du salarié, en accord avec sa fiche de poste ; 

les objectifs à atteindre pour l’année à venir ; 

le cahier des charges du salarié, avec éventuellement l’attribution de nouvelles missions assortie d’une augmentation de salaire. 

À mettre en perspective avec l’entretien individuel de l’année précédente 

Pour être plus pertinent encore, un entretien annuel peut prendre appui sur celui de l’année précédente. Ainsi, le manager reconsidère les objectifs fixés il y a un an et analyse, avec le salarié, si ceux-ci ont été atteints ou non. Si les objectifs n’ont pas été atteints, tous deux profitent de l’entretien annuel d’évaluation pour mettre en place des actions d’amélioration. 

Des règles de format et de contenu à suivre pour un entretien annuel efficace 

Pour ce qui est de la forme de l’entretien annuel comme de son contenu, il n’y a pas de règle fixe. Le manager est libre d’organiser ses entretiens individuels tel qu’il le souhaite, à condition tout de même de se conformer à quelques principes essentiels, comme le respect de la confidentialité et des données personnelles de chaque salarié. 

Comment mettre en place un entretien annuel ? 

Dans une grande entreprise, le service des ressources humaines est le principal responsable de l’organisation des entretiens individuels. Néanmoins, les managers sont invités à faire part de leurs suggestions pour renouveler, si ce n’est le contenu des entretiens, leur format de mise en œuvre. 

Quelles dispositions suivre pour la conduite d’un entretien annuel ? 

En effet, soit l’entretien annuel est requis par la convention collective. Dans ce cas, la direction des ressources humaines doit respecter les dispositions prévues par cette dernière. Soit c’est à l’entreprise elle-même de construire une grille pour encadrer le déroulement des entretiens et ainsi assurer une certaine équité entre tous les salariés, qui n’ont pas tous le même supérieur hiérarchique direct. 

Quel que soit son cadre de déroulement, l’entretien annuel suit quelques grandes règles communes d’une entreprise à l’autre. 

Pas de règles conventionnelles, mais quelques bonnes pratiques à suivre  

Tout commence au moment de l’embauche du salarié. L’entreprise est alors dans l’obligation de l’informer de la tenue d’entretiens annuels. Elle doit également lui fournir des détails sur les méthodes et les outils utilisés pendant cette entrevue. 

Ensuite, l’entreprise doit appliquer ces règles en suivant une grille de déroulement commune à tous les salariés de l’entreprise. Celle-ci peut être mise sous forme écrite afin de guider l’entretien. Dans certains cas, une grille d’évaluation peut la compléter pour mieux attester des compétences du salarié. 

Dans un souci de transparence et d’organisation, le manager doit aussi communiquer relativement à l’avance la date et l’horaire de l’entretien annuel, même si celui-ci a lieu sur le temps de travail du salarié. 

Enfin, il est fortement recommandé de fournir au salarié une trace écrite officielle de l’entretien individuel. Lorsque l’entretien est encadré par la convention collective, la rédaction d’un compte-rendu est rendue obligatoire. Dans le cadre d’un entretien annuel non-obligatoire, il est tout de même vivement conseillé de poser sur le papier tous les points abordés pendant ce temps d’échange, d’autant plus si des engagements ont été pris par le manager et/ou le salarié. Il est également à noter que le salarié ne peut pas se faire accompagner d’un représentant du personnel pendant un entretien individuel, étant donné que celui-ci ne revêt aucun caractère officiel. 

Quelles sont les suites d’un entretien annuel ? 

À l’issue de la discussion entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct, les deux parties doivent se mettre d’accord sur des dispositions à prendre pour l’année qui arrive. Il peut s’agir d'engagements concrets de la part de l’employeur : augmentation de salaire, modification du rythme de travail, promotion ou évolution interne. Ces changements doivent être rendus officiels par la signature commune d’un avenant au contrat de travail. Quoi qu’il ait été décidé, la conclusion d’un entretien individuel doit rester strictement confidentielle. 

L’entretien annuel est une entrevue ponctuelle entre un salarié et son supérieur. Elle n’est pas encadrée légalement mais revêt un but précis.

Entretien annuel : quels sont ses objectifs ?

Quel est le but de l’entretien annuel ?

Devenir manager demande-t-il de posséder des qualités essentielles innées ? Un leader fait-il toujours un bon manager ? Suffit-il d’avoir de la prestance pour gérer une équipe ? Faut-il être un bon orateur pour motiver son équipe ? Si vous souhaitez accéder à un poste de manager et que vous vous demandez si vous avez les qualités requises, cet article pourrait vous aider… à vous rendre compte que les qualités liées aux fonctions de manager se développent au fil du temps tout comme le rôle du manager en entreprise évolue. Pour vous aider à trouver votre propre style de management, focus sur les qualités essentielles à développer pour tout nouveau manager. 

En tant que manager, vous serez à coup sûr sollicité par vos collaborateurs, quel que soit leur niveau d’autonomie et la nature de leurs tâches. En tant que chef d’orchestre, vous avez en charge de leur montrer le chemin et de répondre au mieux à leurs sollicitations. Pour cela, faire preuve de disponibilité est essentiel. 

Concrètement, la disponibilité est liée à la communication. Un manager disponible est un supérieur qui écoute, guide et rassure ses collaborateurs. Enfin, se montrer disponible peut être très bénéfique pour la productivité de l’équipe, à condition de trouver un équilibre pour ne pas mettre de côté vos propres tâches. Une astuce : laissez la porte de votre bureau ouverte une partie de la journée pour signifier à vos collaborateurs qu’ils peuvent venir vous parler, et fermez-la lorsque vous avez besoin d’un maximum de concentration. 

La gestion du stress est l’un des fondements du rôle du manager. En effet, le stress, et plus largement les émotions négatives, peuvent se transmettre rapidement à toute une équipe. Au contraire, faire face à une situation stressante avec optimisme peut véritablement faire la différence.

Ainsi, contrôler vos émotions et savoir gérer votre stress même dans des situations professionnelles compliquées peut véritablement vous aider à prendre des décisions objectives et éclairées, alors qu’agir sur l’instant pourrait vous conduire, vous et toute votre équipe, dans la mauvaise direction. 

Parmi les qualités requises pour un manager, la prise de parole en public est généralement mise au premier plan, comme s’il suffisait, pour un manager, de savoir bien parler pour répandre la motivation et l’engagement de ses collaborateurs. 

Au-delà de savoir prendre la parole en public, un bon manager doit faire preuve d’écoute. L’écoute active est un bon exemple de processus à mettre en place. Cette approche vise principalement à reformuler les propos de votre interlocuteur pour lui faire comprendre que vous avez véritablement à cœur de comprendre ce qu’il souhaite vous dire, et ainsi le mettre pleinement en confiance. 

Être juste avec chaque collaborateur n’est pas si aisé que l’on pourrait le croire. Non pas par préférences, mais parce qu’il est parfois difficile de rester totalement impartial dans certaines situations, agir de façon équitable ne s’improvise pas. 

S’il existe déjà des conflits dans une équipe pour laquelle vous avez été nommé manager, faire preuve d’une justice et d’une équité sans faille sera le remède minimum pour apaiser les tensions et rétablir l’équilibre entre chacun. 

Si vous constituez votre propre équipe, le fait de démontrer que vous placez chaque collaborateur au même niveau vous aidera à gagner petit à petit la confiance et le respect de chacun d’entre eux. 

Au fur et à mesure que vous construirez une relation saine avec les personnes que vous encadrez, votre équipe vous montrera de plus en plus d’engagement et vous gagnerez ainsi en productivité sur le plan collectif. 

Le développement d’un leadership bienveillant 

La notion de leadership souffre d’une mauvaise définition. Dans les faits, être un leader ne signifie pas seulement être doté d’une force persuasive permettant d’inspirer une équipe en quelques belles phrases pour atteindre les objectifs fixés par la direction. 

Le leadership est en réalité une capacité qui se développe. Si certaines personnes se sentent plus à l’aise que d’autres lorsqu’il s’agit de diriger une équipe, ce n’est pas pour autant qu’une personnalité réservée ne peut pas devenir un bon leader. Bien entendu, le leadership n’est pas une compétence technique. Il doit être compris comme un pilier du rôle de manager, et comme une capacité à développer tout au long de sa carrière pour aider chaque membre de son équipe à transmettre le meilleur de lui-même.

En fait, un manager leader est plutôt une personne capable de transmettre ses idées sans les imposer, de convaincre sans chercher à persuader, de faire preuve de diplomatie sans perdre son sens de l’écoute et surtout, d’être un exemple en appliquant à soi-même ce qui est demandé à ses équipes. 

Disponibilité, écoute, gestion du stress, bienveillance, empathie : les qualités d’un bon manager sont avant tout des facultés humaines. Voici les plus essentielles. 

Devenir manager : quelles sont les qualités requises ?

Quelles sont les qualités d’un manager ?

Face à des enjeux profondément redéfinis par la crise du Covid-19, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, d’adaptation, ainsi que d’une approche stratégique face au changement. 

Une excellente relation entre les fonctions RH et les managers opérationnels s’avèrera indispensable pour relancer la performance et appréhender la transition de manière sereine.

Focus sur les leviers d’alignement qui permettront de sortir de la dynamique de gestion de crise.

L’importance du rôle du HR Business Partner

1. Flexibilité et télétravail : de nouveaux modes de travail plus adaptés 

En optimisant leur politique de télétravail, les entreprises prouveront qu’elles sont prêtes à faire face à l’absence de retour unilatéral en la matière et qu’elles sauront adopter la flexibilité nécessaire. 

Ainsi, en première ligne de cette démarche en faveur d’une plus grande agilité, le doit garantir la faisabilité de la nouvelle politique de télétravail. Il lui faudra engager à la fois la responsabilité individuelle des collaborateurs et celle des équipes, mais aussi le soutien des RH. 

Le HRBP (HR Business Partner) se fait, dans ce contexte, le lien idéal entre les fonctions RH et les Business Units en veillant au bon déploiement des politiques RH en adéquation avec les réalités du terrain.  Face à des défis sans précédent, la prise en compte des avis des collaborateurs sera en effet la clé de la réussite. 

Vers un dialogue social plus authentique 

2. Communication interne : garante d’une expérience collaborateur préservée

Annonces, arrêtés (parfois contradictoires), nouvelles stratégies, etc. Dans un contexte qui évolue rapidement, minimiser les incertitudes s’avère absolument primordial. 

Ainsi, la circulation des informations devient alors le principal levier d’agilité, d’adaptation et de résilience pour les organisations. Par exemple, au moment du premier déconfinement en mai 2020, le secteur bancaire avait fait les frais de messages divergents provoquant le doute général au sein de leurs équipes. 

Pour éviter de perdre l’adhésion des collaborateurs face à une transformation incontournable, il convient pour les RH et managers d’implémenter un dialogue social authentique fondé sur des indicateurs de compréhension. 

De la nécessité de mettre en place des indicateur de performance RH 

3. Revue de performance et Culture du Feedback : vers un engagement optimal

Engagement et culture d’entreprise sont aujourd’hui des notions indissociables du concept de performance. 

Là encore, la mise en place d’un indicateur de Performances RH permet de vérifier l’adéquation entre les politiques RH, les postures managériales et le bien-être des collaborateurs. 

La métrique eNPS est ainsi devenue incontournable, faisant office de baromètre interne en matière d’engagement au travail qui aligne managers et RH. 

La marque employeur, un facteur clé dans la rétention des talents 

Pour qu’une telle métrique soit mise en place, il est indispensable de développer au sein de l’entreprise une culture du feedback. Que ce soit entre les collaborateurs et leur management, ou entre les fonctions RH et les équipes métier.

4. Expérience collaborateur et Marque Employeur : des leviers de rétention de talents 

En 2021, l’expérience collaborateur est reconnue comme devant faire partie des priorités pour les entreprises. 

À l’heure où les plateformes telles que Glassdoor offrent une visibilité totale sur la satisfaction des employés, l’absence de réflexion stratégique impacte directement l’attractivité et la rétention de talents pour toute organisation. 

Miroir de la marque employeur et de la culture d’entreprise, fonctions RH et managers doivent travailler main dans la main pour rétablir une expérience collaborateur de qualité, cette expérience ayant été mise à mal par la distanciation sociale et le contexte de crise sanitaire.  

Deux niveaux d’alignement sont à prendre en compte : 

En amont, un accord doit être trouvé quant à la manière de faire vivre les valeurs et la culture d’entreprise. 

En opérationnel, il s’agit de co-construire les différentes étapes de l’expérience collaborateur, depuis le recrutement jusqu’au-delà de l’onboarding. 

5. Santé mentale et physique des collaborateurs : les répercussions de la crise 

La santé fait partie des sujets sensibles devant lesquels il peut être facile de se rejeter la faute pour mieux éviter de les prendre à bras le corps. Et pourtant, la crise du Covid-19 a mis en lumière combien la santé mentale pèse dans la balance et à quel point elle affecte l’entreprise dans son ensemble. 

Management

Talent management : définition et enjeux

Qu’est-ce que l’évaluation à 360° ?

Comment évaluer le besoin de reconnaissance au travail ?

Quelles sont les étapes du processus d’intégration ?

Quel est le but de l’entretien annuel ?

Quelles sont les qualités d’un manager ?

Managers et fonctions RH : les 5 leviers de coopération

Retour au bureau : notre kit de sondages contextuels aux collaborateurs pour réussir votre transition vers le travail hybride

La conduite du changement : les 10 points stratégiques

Le management collaboratif : un pilier de la motivation collaborateur

ETI  familiales : comment se transformer sans perdre sa culture d’entreprise ?

Le turnover en entreprise : comment l’optimiser ?

Management

Talent management : définition et enjeux

Qu’est-ce que l’évaluation à 360° ?

Comment évaluer le besoin de reconnaissance au travail ?

Quelles sont les étapes du processus d’intégration ?

Quel est le but de l’entretien annuel ?

Quelles sont les qualités d’un manager ?

Managers et fonctions RH : les 5 leviers de coopération

Retour au bureau : notre kit de sondages contextuels aux collaborateurs pour réussir votre transition vers le travail hybride

La conduite du changement : les 10 points stratégiques

Le management collaboratif : un pilier de la motivation collaborateur

ETI familiales : comment se transformer sans perdre sa culture d’entreprise ?

Le turnover en entreprise : comment l’optimiser ?

La conduite du changement : les 10 points stratégiques

ETI  familiales : comment se transformer sans perdre sa culture d’entreprise ?