La productivité des salariés dépend de la motivation qui est définie comme ce qui explique un acte ou une décision. Elle est perçue comme la cause qui élucide la raison d’être d’un acte posé.

De fait, motiver ses collaborateurs signifie-t-il leur offrir une raison d’agir d’une certaine manière dans le but de produire des résultats escomptés ? Effectivement, motiver les collaborateurs revient à les encourager, les pousser à donner le meilleur d’eux-mêmes, en les stimulant de manières diverses.

En réponse à la motivation, ils s’adonnent au travail dans le but d’être meilleurs et par conséquent d’avoir de meilleurs résultats. C’est pour cela qu’il est nécessaire de connaître les différentes techniques pour motiver et booster la productivité des salariés d’une entreprise.

La communication interne : un indispensable pour motiver ses collaborateurs

Une bonne stratégie de communication interne est nécessaire pour motiver ses collaborateurs. Il faut en effet instaurer un dialogue fluide entre les dirigeants et les employés. Pour plus d’inclusion, les collaborateurs ont besoin de s’exprimer librement.

C’est pourquoi il est nécessaire d’être à leur écoute, de demander régulièrement leurs avis ainsi que sur les stratégies à mettre en place pour développer les activités de l’entreprise. Un employé écouté se sent considéré et important pour la société.

Il peut ainsi aisément faire part de ses difficultés à ses dirigeants qui, dans l’intérêt de l’entreprise, auront à cœur d’y trouver des solutions pertinentes.

De plus, dire les bons mots au bon moment permet de convaincre et de motiver les employés à travailler plus, à relever les défis et à atteindre les objectifs de l’entreprise ; sans donner forcément lieu au stress.

Organiser des teams buildings pour augmenter la productivité des salariés

Le team building ou renforcement d’équipe est un concept qui vise à développer la cohésion d’un groupe. Il consiste à organiser une série d’activités choisies en fonction des besoins de l’entreprise, pour permettre au personnel de se détendre et de passer des moments privilégiés en groupe.

Il est en effet prouvé que les pauses ou activités de distraction permettent aux travailleurs de se recharger, de s’évader, de décompresser, de reprendre le travail avec entrain et d’être plus productif.

Ainsi, l’esprit d’équipe se renforce, les travailleurs ont l’impression de faire partie d’une famille dans laquelle règne le respect mutuel, l’entente et le partage des valeurs.

Ces éléments font que, malgré les contraintes sanitaires actuelles, les employés apprécient le team building et l’attendent en général impatiemment.

Valoriser ses collaborateurs et leur montrer de la reconnaissance

Nombreux sont les dirigeants qui omettent de valoriser leurs employés. Cela engendre chez ceux-ci, la monotonie, la stagnation, la démotivation et la lassitude au travail.

Pour booster la productivité des salariés, il est primordial de valoriser leurs compétences et leur montrer de la reconnaissance.

Montrer de la reconnaissance pour ses collaborateurs

Le travail des collaborateurs est le principal « carburant » de l’entreprise. Il faut donc mettre en place un programme de reconnaissance avec des critères clairement définis.

Les collaborateurs veulent en général que leur compétence soit reconnue, les critères doivent donc être précis, liés à la mesure de la performance, accessibles et s’accorder avec les valeurs de l’entreprise.

Au-delà des récompenses, il est par ailleurs nécessaire de féliciter régulièrement ses collaborateurs, et pas uniquement ceux qui donnent de bons résultats.

Plusieurs stratégies ou dispositions permettent de motiver ses collaborateurs. Il s’agit notamment :
– Des motivations financières (augmentation de salaire, primes, etc.) ;
– Des hommages, félicitations en public, promotions ;
– De la politique de l’employé du mois et de l’année ;
– De l’organisation d’événements d’entreprise.

Nous devons ainsi valoriser les compétences des employés qui prennent soin de leur travail.

De plus, pour leur permettre d’exceller dans leurs domaines respectifs, il convient de les pour améliorer leurs niveaux de performances.

Un test psychométrique est une approche qui permet non seulement d’appréhender les souhaits des collaborateurs les plus réservés, mais de cerner davantage les éléments qui les motivent grâce aux résultats.

Dès lors, on peut valoriser la compétence à travers des programmes de reconnaissance. D’un autre côté, les, qu’elles soient verticales ou horizontales, motivent les employés au sein de l’entreprise. Il faut donc leur faire des avancements selon l’ancienneté ou le mérite.

En définitive, pour obtenir plus de productivité des salariés, il faut instaurer une bonne communication, être à leur écoute, leur montrer de la reconnaissance, organiser des événements d’entreprises et enfin valoriser leurs compétences.

La crise actuelle et la distanciation sociale ont renforcé l’importance de ces différents éléments de productivité, et aujourd’hui le défi reste de savoir comment les entreprises doivent innover pour mieux investir dessus.

Avec les différentes vagues de confinement ces derniers mois, les entreprises ont su démontrer leur capacité d’adaptation. Il ne tient qu’à elles de poursuivre dans cette voix.

La productivité des salariés dépend de la motivation qui est définie comme ce qui explique un acte ou une…

Les 5 meilleurs techniques à mettre en place en entreprise pour motiver et booster la productivité des salariés.

Productivité des salariés : que faire pour motiver ses collaborateurs ?

Il est indéniable que le dialogue social joue un rôle majeur dans la gestion de crise, qu’elle soit sociale, économique ou sanitaire. Mais dans le contexte actuel de pandémie, qui impose des règles de distanciation sociale et encourage le recours au télétravail ; comment continuer à échanger avec les salariés et leurs élus ? 

Visio, confcall, signature électronique d’accords, sondages, etc. Les outils digitaux jusqu’alors sollicités exceptionnellement par les partenaires sociaux sont aujourd’hui devenus incontournables. Il y a fort à parier que les leaders qui sauront utiliser le digital et les innovations technologiques pour favoriser la cohésion sociale et l’intelligence collective au sein de l’entreprise, parviendront à sortir vainqueurs de la crise.

Passage à marche forcée du dialogue social à distance 

Le dialogue social a été mis à rude épreuve lors du confinement. Du jour au lendemain, les salariés ont basculé en activité partielle ou en télétravail, ce qui a conduit à l’éclatement géographique des équipes. Difficile dans ces conditions de communiquer à distance, de faire remonter les difficultés aux élus ou aux représentants du personnel, de suivre les décisions prises par la Direction, etc.

Les partenaires sociaux ont dû se réorganiser en urgence pour gérer la crise et maintenir le dialogue social autour de thématiques nouvelles, comme l’activité partielle, la santé et les risques professionnels, l’organisation du travail à distance ou encore la durée du temps de travail. Mais mis à part quelques ratés, comme la condamnation d’Amazon France pour manquements à la sécurité sanitaire, il semblerait que la plupart des entreprises aient réussi à maintenir un dialogue social fluide et de qualité lors du confinement. 

D’après l’enquête Vers une nouvelle donne sociale ?, réalisée par Technologia à la sortie du confinement (auprès de plus de 2 500 élus) : « la catastrophe sanitaire n’a pas conduit à la rupture redoutée des échanges ni empêché le maintien d’un dialogue social qui a dû malgré tout s’adapter aux circonstances et pour cela se renouveler dans son approche ».

Vidéoconférence, groupe WhatsApp d’échanges d’informations entre les représentants du personnel et la direction ou entre militants syndicaux, consultation et avis du Comité social économique (CSE) en ligne, signature électronique d’accords, etc. Les élus et dirigeants ont dû adopter de nouvelles modalités de discussion, de négociation et de collaboration à distance.

Le confinement a accéléré un phénomène qui n’en était encore qu’à ses balbutiements : le basculement du dialogue social représentatif physique à un dialogue social collaboratif à distance.

Cet assouplissement du formalisme du dialogue social a été soutenu par le Ministère du Travail qui, à travers la loi d’urgence sanitaire du 2 avril et plusieurs ordonnances, a renforcé le rôle et les moyens des partenaires sociaux pendant cette crise. Il a notamment  suggéré des solutions pour mener à distance, via la visioconférence ou l’audioconférence, des négociations en vue d’un accord collectif. 

Le défi de bien outiller les organisations

Mais la digitalisation des relations sociales n’a pas toujours été facile. Si pour certains élus ces réunions virtuelles ont contribué à entretenir de meilleures relations professionnelles, pour d’autres elles ont été sources de stress et ont entraîné une dégradation des relations avec la Direction. Par ailleurs, le confinement a rendu plus difficile la mission de représentation des élus. Plus de la moitié des élus ont pointé du doigt le manque d’outils permettant d’échanger et de recueillir les besoins des salariés à distance. Autant de problématiques liées à l’adoption précipitée du dialogue social numérique et au fait que bon nombre d’entreprises n’y étaient pas préparées.

L’évolution du dialogue social vers la sphère numérique

Pour comprendre ce basculement, il est important de revenir sur l’évolution du dialogue social. Depuis l’apparition des premiers syndicats clandestins en France au XVIIIe siècle et jusqu’à nos jours ; le dialogue social en France n’a cessé de se transformer. Les lois Auroux en 1982 ont marqué un tournant majeur, en mettant en place une nouvelle « démocratie économique » supposant une intervention plus étendue et active des travailleurs dans la gestion des entreprises. 

Cependant, malgré ces efforts pour rééquilibrer les rapports de forces, le dialogue social français a souvent donné naissance à des postures d’affrontement et d’opposition. La méfiance réciproque entre les acteurs explique la nature conflictuelle du dialogue social en France, qui a parfois même mené à des épisodes de violence. Tout le monde se souvient des chemises arrachés des cadres dirigeants d’Air France en 2015. Au fil du temps, la confiance accordée par les Français et par les salariés aux syndicats s’est érodée, tout comme l’efficacité perçue de l’action syndicale. 

S’adapter à la singularisation grandissante des relations de travail

Par ailleurs, la désindustrialisation, la mondialisation, ainsi que les nouveaux modes de management et d’organisation des entreprises ont entraîné une, contribuant à une réduction des actions collectives. Le taux de syndicalisation en France, secteurs privé et public confondus, est passé de 20% en 1960 à 11% en 2018 (source), faisant de la France l’un des pays les moins syndiqués de l’Union Européenne (dont la moyenne se situe à 23%). Une désaffection qui, selon Le Monde, s’explique notamment par la spécificité du droit du travail français, qui permet aux travailleurs de bénéficier des accords signés sans adhérer au syndicat – le fameux « problème du passager clandestin ». 

Face à la défiance de plus en plus manifeste des salariés à l’égard des syndicats, et plus généralement des corps intermédiaires, le recours aux outils numériques peut permettre d’inverser la tendance et de recréer un nouveau cadre modernisé du dialogue social.

Cultiver le sentiment d’appartenance malgré distance sociale

Parallèlement à cet affaiblissement du militantisme syndical, l’essor du numérique a permis de “désintermédier” les rapports sociaux, c’est à-dire-dire de se passer de tiers ou de corps intermédiaires. Le mouvement des Gilets Jaunes ou le Printemps Arabe ont, par exemple, prouvé qu’Internet (et les réseaux sociaux) étaient de puissants outils, permettant de relier directement les citoyens avec leurs dirigeants. Dans la sphère de l’entreprise, le numérique semble aussi se présenter comme une opportunité pertinente pour créer une nouvelle matrice de dialogue social, moins formelle et plus collaborative.

Dans la situation sanitaire que nous traversons, comme lors de la crise économique de 2008, le dialogue social est une composante essentielle de la performance des entreprises et offre toute une palette de vecteurs de sortie de crise. En tant que levier de régulation sociale, il permet de renforcer le sentiment d’appartenance, d’améliorer l’expérience collaborateur, de fédérer le corps social autour d’un même projet collectif et d’accroître l’agilité de l’entreprise.

Mais dans un contexte où 20% des salarié.es pratiquent encore le télétravail à la suite du confinement (dont 15% à temps plein), ce dialogue social devra se faire de plus en plus virtuellement, et s’inscrire dans la transformation digitale des entreprises. Une belle opportunité, puisque face à la défiance de plus en plus manifeste des salariés à l’égard des syndicats, et plus généralement des corps intermédiaires, le recours aux outils numériques peut permettre d’inverser la tendance et de recréer un nouveau cadre modernisé du dialogue social. 

Vers un dialogue social numérique participatif

Si le confinement a été une période d’expérimentation en matière de digitalisation des rapports sociaux, il est temps désormais d’en tirer les leçons et d’améliorer les modalités de dialogue social à distance pour s’adapter à la “nouvelle normalité” du monde du travail.

En plus de continuer à tester de nouvelles outils digitaux innovants pour travailler de manière rapprochée avec les élus et les syndicats, les entreprises ont tout à gagner à adopter un dialogue social numérique plus participatif, qui viserait à impliquer directement leurs salariés. D’ailleurs, selon une étude de Institut Sapiens parue en 2018, 67% des salariés, dont une majorité de 18-24 ans (86%), voient le numérique comme un médium efficace pour porter eux-mêmes leurs revendications aux employeurs. 

Chez Supermood, nous constatons que les solutions de pilotage des perceptions et besoins des collaborateurs en fonction des demandes des directions permettent de redessiner un contrat moral adaptés aux nouveaux métiers, aux nouvelles générations, mais aussi aux multiples défis de transformations des organisations. 

Ainsi, pour mieux s’adapter à la situation actuelle et vaincre la crise, les directions et managers se doivent de saisir les opportunités offertes par le numérique afin de maintenir une cohésion sociale à travers un dialogue social régulier. 

Les besoins des deux parties évoluent en permanence et seules les organisations qui auront mis en place des solutions de dialogue social en temps réel, avec une technologie de mesure et traitement comme Supermood pourront créer un pont entre les directions et les employés. Ce lien leur permettra d’aspirer à une performance basée sur la détection rapide des problématiques internes par l’expression de la voix des salariés.

Il est indéniable que le dialogue social joue un rôle majeur dans la gestion de crise, qu’elle soit sociale,…

Les innovations technologiques au service des entreprises qui souhaitent voir évoluer le dialogue social pour favoriser l’intelligence collective.

Ré-inventer le dialogue social à l’ère de la distanciation sociale

Avec la crise sanitaire, l’énergie et la santé mentale au travail de vos collaborateurs sont mises à rude épreuve. Cela affecte significativement la motivation de vos équipes, et pour les équipes dirigeantes, le défi est colossal. 

Comment trouver les ressources et les postures managériales adaptées pour mobiliser dans un contexte incertain ? Comment agir avec précision dans l’instant présent tout en gardant une vision claire des objectifs de reprise d’activité ? 

Cet article vous partage les éléments d’analyse, les bonnes pratiques et les outils adoptés par les équipes d’experts en psychologie du travail et en analyse de données de Supermood.

Les décisions managériales inadaptées à la crise, accélérateur de démotivation des équipes

Ressources précieuses pour votre organisation, l’énergie et la santé – physique et mentale – de vos collaborateurs sont sur-sollicitées en période de crise. 

A l’heure où les organisations ont besoin de toutes ses forces vives pour résister à la crise, toutes les prises de décisions managériales inadaptées au réalités opérationnelles et aux ressentis des collaborateurs exacerbent la démotivation et les performances chez ces derniers.  

Chez Supermood, nos experts en psychologie du travail et des organisations constatent la multiplication des risques psychosociaux (RPS) liés au management : manque de soutien émotionnel, manque de visibilité sur la situation sanitaire et économique, mauvais équilibre “vie personnelle vs activité professionnelle”, etc. 

Ces risques ne sont pourtant pas le fruit de décisions et d’actions nécessairement malveillantes du management, mais plutôt d’une absence de visibilité sur leur impact.  

A ce titre, l’autrice Liz Wiseman identifie dans son livre best-seller Multipliers ce qu’elle dénomme les accidental Ce sont des décisionnaires et managers qui, malgré de bonnes intentions, démotivent leurs collaborateurs en drainant involontairement leurs énergies. 

Ainsi, en adoptant des postures inadaptées, ces managers affectent sans nécessairement le vouloir la motivation et l’énergie des employés, et à terme, la durabilité des performances de l’entreprise. 

C’est d’autant plus le cas dans le contexte de crise sanitaire, avec la multiplication des risques psychosociaux chez les collaborateurs.

Comprendre les effets psychologiques du changement sur la motivation des équipes

Dans un contexte incertain, réussir à motiver vos équipes de la manière la plus adaptée et efficace nécessite de comprendre la psychologie de vos collaborateurs, et en particulier leurs ressentis et comportements face au changement.

La nature humaine étant plus encline à la stabilité, face à une crise ou un événement provoquant des changements au sein d’une organisation, la plupart de vos équipes vont vivre différentes phases d’états et de réactions qui vont affecter leur motivation au travail.  

Ces différentes phases, la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross les a modélisées avec la courbe du changement. 

Pour les équipes dirigeantes et managériales, la période la plus délicate reste la phase 2 de disruption, où les collaborateurs génèrent le plus de ressentis négatifs facteurs de risques psychosociaux.  

En analysant les réponses collaborateur collectées sur la plateforme Supermood, notre équipe d’experts a pu constater une augmentation de 2% du taux de collaborateurs en risque de détresse dans les fonctions commerciales sur le thème “Adaptation aux nouvelles organisations” suite à l’annonce gouvernementale mi-avril de la date du confinement intégral le 11 mai. 

En phase de disruption, les collaborateurs ont l’impression de subir le changement avec un sentiment de peur, que ce soit par rapport à l’incertitude, l’échec ou l’exclusion. 

Dans cette période de tumultes où les préoccupations se multiplient par les effets d’annonce et les bruits de couloir entre collègues, il est indispensable d’adopter une approche d’observation, d’écoute et de soutien en continu pour gagner la confiance de vos collaborateurs.

Si la modélisation de courbe du changement est essentielle pour améliorer votre compréhension de certains mécanismes psychologiques vécus par vos collaborateurs, elle n’est pas suffisante pour être actionnable chez les décisionnaires et managers. 

En effet, la complexité et la diversité des changements, des réactions de vos équipes et vos collaborateurs nécessitent une agilité managériale qui va au-delà de cette théorisation. 

Motiver ses équipes en mouvement, avec l’écoute analytique

Aujourd’hui, face à ce contexte incertain en constante mutation, les solutions d’écoute analytique permettent aux équipes dirigeantes d’observer et d’identifier en temps réel l’évolution des niveaux de motivation de leurs différentes équipes. 

En effet, l’écoute analytique leur permet de collecter en temps réel et en continu les feedbacks confidentialisés de leurs collaborateurs sur différents sujets propres à leur contexte d’entreprise, tout en effectuant un suivi. Agrégés sous forme de données actionnables, ces feedbacks sont une prise de pouls dynamique de leur organisation en mouvement. 

Avec cette prise de pouls dynamique offerte par l’écoute analytique, les dirigeants sont beaucoup mieux armés pour prendre les décisions les plus pertinentes et adopter les meilleures postures managériales, et ainsi remplir trois conditions essentielles pour motiver leurs équipes en période d’incertitudes : 

1. Clarifier les objectifs prioritaires de reprise

En période de disruption (2), les préoccupations des collaborateurs se portent principalement sur leur situations personnelles, l’organisation et les changements à venir. 

Côté management, pour éviter l’effet accidental diminisher il faut ainsi être capable d’apporter de l’écoute, du soutien et surtout de la visibilité. 

Dans le contexte de crise sanitaire actuel, une telle visibilité s’articule autour de deux objectifs bien distincts : 

A court-terme : redresser la courbe pour créer une dynamique positive de motivation et résultats pour embrayer sur les phases d’acceptation (3) et d’engagement (4) des collaborateurs face aux changements. Pour ce faire, il est important de fixer des objectifs de court-terme réalistes, valoriser les efforts et célébrer les petites victoires.

A moyen-terme : trouver derrière la crise des opportunités pour accélérer le développement d’une culture d’entreprise résiliente et flexible, adaptée aux enjeux du futur du travail, où les notions de “Test & Learn” et d’innovation terrain sont centrales. 

Une fois ces objectifs bien définis, les équipes dirigeantes peuvent ainsi engager et aligner leurs équipes dessus en les invitant à répondre à des sondages internes confidentialisés relatifs à ces objectifs.  

2. Distinguer les différentes populations motivées et démotivées

Si chaque collaborateur vit le changement de façon singulière, la motivation et la démotivation sont – sans mauvais jeu de mots – contagieuses au sein des organisations.

Pour les équipes dirigeantes, l’enjeu est de pouvoir détecter en temps réel les signaux faibles et surtout de déceler des tendances au sein des collaborateurs en fonction de leurs différents attributs (métiers, âge, sexe, ancienneté, etc.)

Avoir accès à ces informations sur le ressenti en temps réel des collaborateurs, c’est augmenter sa granularité d’analyse et son agilité pour agir et communiquer de façon adaptée. 

C’est également le meilleur moyen de cerner les populations de collaborateurs ambassadeurs ou détracteurs vis à vis des orientations stratégiques et des prises de décision de la direction, et ainsi travailler pour faire déplacer la ligne de controverse dans le bon sens.

3. Analyser les différents leviers de motivation de vos équipes

Pour agir avec précision sur ce qui motive vos collaborateurs, il est important de pouvoir modéliser leurs différentes réalités vécues par la période actuelle. 

A ce titre, l’équipe d’experts en psychologie du travail et en analyse data de Supermood a identifié les 10 leviers de la motivation au travail dans un contexte de reprise d’activité.   

En adoptant cette grille de lecture, les équipes dirigeantes peuvent réaliser un audit interne auprès des collaborateurs en leur posant une question – fermée ou ouverte – sur chacun de ces 10 thèmes, et ainsi vite repérer les points forts et les axes d’amélioration prioritaires. 

Dès le premier sondage, on a réalisé un audit interne avec une base de départ de dix questions, avec une question par thème. Cela nous a permis d’avoir une vision globale des tops et des flops, et de savoir sur quels sujets creuser pour les sondages suivants.

Outre la prise d’information en temps réel qui diminue les risques d’accidental diminishing, il est important de rappeler qu’un collaborateur qui se sent écouté, c’est un collaborateur beaucoup plus motivé. Et c’est une équipe dirigeante qui se donne toutes les chances de réussir sa mobilisation de reprise d’activité. 

Leading Change From Within: A Road Map to Help Middle Managers Affect Lasting ChangeBrian Strobel.

The Oxford Handbook of Human Motivation, Richard M. Ryan ;

Unlocking the Science of Motivation, Grace Tatter, Harvard Graduate School of Education ;

Avec la crise sanitaire, l’énergie et la santé mentale au travail de vos collaborateurs sont mises à rude épreuve….

Les bonnes pratiques, les analyses pertinentes et les outils adoptés par les dirigeants et managers pour motiver ses équipes en période d’incertitudes.

Reprise d’activité : comment motiver ses équipes en période d’incertitudes ?

Pas de bonne exécution de stratégie sans l’adhésion de vos collaborateurs !

Dans notre environnement ultra-concurrentiel en mutation constante, réussir la déclinaison opérationnelle de vos décisions stratégiques dépend beaucoup du bon alignement entre la direction, les managers et les collaborateurs. 

Cet article partage cinq leviers clés pour tous les dirigeants d’entreprise qui souhaitent réussir à convertir leurs décisions stratégiques en un multiplicateur d’actions opérationnelles à forte valeur ajoutée. 

1. Quantifiez l’alignement des collaborateurs à vos décisions stratégiques 

Chaque organisation présente un décalage entre la vision stratégique des équipes dirigeantes et les réalités du terrain vécues par les collaborateurs.

La première étape pour réduire ce décalage, c’est de pouvoir rapidement quantifier ce décalage. Et le moyen le plus efficace de quantifier, c’est de vérifier directement avec les collaborateurs s’ils ont compris et adhéré à la nouvelle orientation stratégique que vous avez fraîchement annoncée.

C’est ce que font les équipes décisionnaires des entreprises clientes de Supermood. Dans la foulée d’une annonce stratégique, ces équipes peuvent envoyer à leurs collaborateurs les micro-sondages confidentialisés suivants :

Avec des retours confidentialisés et agrégés en niveau de compréhension et d’adhésion (chez Supermood, il s’agit d’une note moyenne des questions fermées sur une échelle 1 à 5), vous disposez ainsi d’une information chiffrée. Dès lors que vous la contextualisez par rapport à votre stratégie, cette information devient actionnable.

Si ces notes sont élevées (plus de 4 sur 5), votre stratégie a toutes ses chances d’être bien réalisée. Il vous faut continuer dans ce sens. Si ces notes sont faibles (moins de 3 sur 5), cela veut dire qu’il va falloir ré-ajuster le tir en vous appuyant sur une boucle de feedbacks avec les collaborateurs, évoquée plus bas dans cet article.

2. Incluez l’engagement collaborateur dans vos indicateurs de performance 

Pour savoir si votre stratégie sera bien exécutée par vos équipes, vous devez développer une écoute analytique et dynamique de leur niveau d’engagement.

Si l’engagement de vos équipes n’est pas bon, vous rencontrerez naturellement plus de rigidités à décliner votre stratégie au niveau opérationnel. 

Votre compréhension de l’évolution du niveau d’engagement de vos équipes, Supermood a pu le modéliser avec l’employee Net Promoter Score (eNPS), un indicateur clé en temps réel de recommandation de votre entreprise par vos collaborateurs. 

Une telle information vous permet de re-calibrer votre stratégie, que ce soit au niveau du rétro-planning d’exécution ou encore votre communication interne. 

3. Comparez votre performance organisationnelle avec un benchmark

Dans un environnement compétitif en constante évolution, toute réflexion stratégique commence par savoir se situer en temps réel dans un contexte dynamique.

Au niveau de la direction d’une entreprise, d’un département ou d’une business unit, cela veut dire pouvoir instantanément comparer ses performances avec celles d’autres organisations. Celles-ci peuvent être du même secteur, de taille similaire, d’un même grand groupe.

Après avoir collecté plusieurs millions d’opinions confidentialisées des collaborateurs d’entreprises, la plateforme Supermood dispose désormais d’une masse critique de données objectives sur le monde du travail. Cette base de données permet ainsi à nos entreprises clientes de pouvoir procéder à des analyses comparatives clés sur leurs performances organisationnelles. 

Avec le benchmark, vous pouvez davantage contextualiser votre performance organisationnelle. Dès lors, vos réflexions stratégiques seront davantage en phase avec les réalités de votre marché, votre industrie, et votre organisation.

Et pour les décisionnaires de département ou de business units au sein d’un grand groupe, pouvoir se situer avec reste un excellent moyen de savoir si tout le monde part dans la bonne direction.

4. Communication interne : instaurez une boucle de feedbacks actionnable

Une communication interne engageante est indispensable pour réussir la déclinaison opérationnelle de toutes les décisions stratégiques. 

Cependant, à l’heure où les collaborateurs ont besoin d’être écoutés pour être engagés dans l’entreprise, les règles du jeu ont évolué. top down

Pour que les différentes parties prenantes (direction, managers et collaborateurs) s’alignent autour d’une stratégie, il est nécessaire de réinstaurer un dialogue en temps réel. 

Votre rôle est ainsi d’orchestrer ce dialogue sous forme de boucle de feedback agile.  

Avec les solutions d’analytique RH, sondez vos collaborateurs pour collecter leurs feedbacks confidentialisés (et donc non biaisés) sur votre stratégie.

Lorsqu’ils sont agrégés et analysés sous forme de données actionnables, les feedbacks collaborateurs sont un réel levier d’optimisation dans le pilotage de votre stratégie. 

Une bonne pratique pour animer votre boucle de feedback interne :  communiquer aux collaborateurs sur leurs résultats aux sondages. D’une part, ces chiffres apportent de la légitimité à vos décisions. D’autre part, les collaborateurs auront le sentiment d’être écoutés, ce qui renforce leur engagement au travail. 

5. Identifiez et animez votre communauté d’ambassadeurs

Au sein d’une organisation, chaque décision stratégique a son degré de clivage. Autour de cette ligne de controverses, nous avons des avocats et des opposants, à des mesures diverses. 

Pour créer une dynamique positive autour de votre orientation stratégique, valorisez les collaborateurs qui la comprennent et y adhèrent.

Connectez vos soutiens pour en faire une communauté d’ambassadeurs. C’est cette communauté qui vous mettra en position de force dans la mise en exécution de votre stratégie. 

Comment identifier ces ambassadeurs ? Sur la plateforme Supermood, avec votre mesure de l’employee Net Promoter Score précédemment évoquée, vous pouvez cartographier les différents niveaux d’engagement en fonction de différents attributs.

Autrement dit, vous pouvez segmenter votre analyse de l’engagement en fonction du département, de l’ancienneté, ou encore de l’âge des collaborateurs. 

Et grâce à cette granularité d’analyse des différents niveaux d’engagement au sein de votre organisation, vous pourrez ainsi mieux répartir vos efforts pour optimiser la déclinaison opérationnelle de vos décisions stratégiques. 

Pas de bonne exécution de stratégie sans l’adhésion de vos collaborateurs ! Dans notre environnement ultra-concurrentiel en mutation constante,…

Les 5 leviers clés pour tous les dirigeants d’entreprise qui veulent convertir leurs décisions stratégiques en actions à forte valeur ajoutée. 

Management opérationnel : vos 5 leviers pour aligner vos collaborateurs à votre stratégie

Très en vogue, la conduite du changement peut susciter de nombreuses idées reçues chez les décisionnaires d’entreprise. 

Ces idées reçues empêchent de se poser les bonnes questions et maximisent l’échec d’un plan de transformation. Cela peut non seulement affecter les équipes, mais également coûter la carrière de ses responsables. 

L’objectif de cet article est d’aider les nombreux décisionnaires du changement (équipes dirigeantes, RH, communication interne, managers, ou encore responsables de transformation, etc.) à identifier les réels enjeux et leviers de réussite de leur pilotage.  

Mythe n°1 : la transformation est une transition temporaire

Mythe : « On peut décréter le début et la fin d’une transformation avec un plan d’action validé par l’équipe dirigeante. »

Réalité : la transformation ne se limite pas à un changement de cap, c’est une évolution de votre culture d’entreprise. Cela passe notamment par un état d’esprit collectif qui doit intégrer le fait que l’environnement de l’entreprise est en mutation permanente. 

Notre conseil pratique : dès la première communication, il est important d’être honnête et cohérent sur vos objectifs et vos modalités de transformation. Pourquoi ? Parce que sans un capital confiance suffisant de vos collaborateurs, vous n’aurez pas les fondations solides pour atteindre vos objectifs. 

Mythe n°2 : les collaborateurs sont naturellement réfractaires à toute transformation

Mythe : « La nature humaine a peur du changement. A ce titre, les collaborateurs n’ont pas envie de changer leurs habitudes. » 

Réalité : depuis son apparition dans le monde, l’être humain s’est toujours adapté à son environnement évolutif. 

Ce qui suscite la peur et la défiance chez vos collaborateurs dans le contexte de transformation, c’est l’accélération de l’environnement de l’entreprise. Et lorsque tout s’accélère, il y a un manque de visibilité.

Notre conseil pratique : en tant que décisionnaire, votre responsabilité est de créer de la confiance avec vos collaborateurs. Sans leur adhésion, votre conduite du changement va dans le mur. 

Soyez transparents, cohérents et réalistes sur les objectifs et les modalités de votre transformation.

Tout en restant fidèle à vos intentions de fond, adaptez la forme de votre discours en fonction des différentes populations de collaborateurs.

Mythe n°3 : la transformation d’entreprise est forcément digitale

Mythe : « Toutes les transformations suivent un processus similaire, à savoir la digitalisation des équipes et des process internes. »

Réalité : chaque contexte de transformation est particulier, ce qui rend aussi les stratégies de transformation singulières. La technologie est un levier essentiel pour transformer, mais ce n’est pas une fin en soi.

Ce qui est central dans votre transformation, c’est l’évolution des mentalités au sein de votre structure. 

On aura beau mettre des outils technologiques dans toutes les équipes, cela ne veut pas dire que les collaborateurs sauront créer de la valeur avec. Cela ne veut pas dire non plus que ces outils sont adaptés à leurs besoins du moment. 

Notre conseil pratique : pour que l’usage des outils digitaux puisse réellement apporter de la valeur et optimiser vos process, il faut du temps. Il faut aussi de la pédagogie auprès des différentes équipes, mais également des ajustements en cours de route. 

Ce qui est un besoin au début d’une phase de transformation pour une certaine équipe, ne l’est pas forcément pour une autre équipe six mois plus tard. Comment le savoir ? En demandant directement à vos équipes, qui sont les témoins les plus privilégiés des réalités opérationnelles de votre entreprise.  

Avec des sondages confidentialisés qui permettent de favoriser des retours collaborateurs sincères, de nombreuses entreprises clientes de Supermood sondent régulièrement leurs équipes. Ces sondages portent sur leur compréhension et leurs ressentis face à la stratégie de changement, mais aussi sur la valeur réelle des nouvelles méthodes et des nouveaux outils de travail. 

Mythe n°4 : dans le pilotage de transformation, l’action prévaut à la communication

Mythe : « Pour être crédible dans son pilotage de transformation, il faut d’abord agir et obtenir des résultats avant de communiquer. »   

Réalité : si vous agissez sur la transformation des équipes sans expliquer vos intentions en amont, ni vos enseignements sur l’impact de vos actions, vous créez de la défiance et du désengagement. 

Notre conseil pratique : pour mobiliser, il faut orchestrer un dialogue en fil rouge de vos initiatives. A ce titre, une très bonne méthode pour mobiliser vos collaborateurs est de maintenir une boucle de feedback “Prioriser, Agir, Communiquer, Mesurer, Prioriser, Agir, Communiquer, Mesurer, etc.” 

Les entreprises clientes de Supermood qui sont dans un contexte de transformation mesurent l’impact de leurs actions et communications en envoyant des sondages internes confidentialisés aux collaborateurs concernés. Ensuite, les données agrégées des réponses collaborateur leur permettent d’évaluer la pertinence de leur stratégie, et procéder aux ajustements nécessaires.

D’une part, vous pouvez identifier rapidement ce qui marche et ce qui ne marche pas, et ainsi optimiser votre stratégie en temps réel. D’autre part, le fait de pouvoir collecter des données objectives issues des réponses de vos collaborateurs vous permettra de pouvoir justifier la pertinence de vos actions. 

Mythe n°5 : la transformation ne concerne que les grands groupes

Mythe : « Il n’y a que les vieilles et larges organisations qui doivent se réinventer. »  

Réalité : l’environnement ultra-concurrentiel en évolution constante concerne toutes les entreprises, de toutes tailles. Si elles veulent rester compétitives, startups et PMEs ont également ce besoin d’innovation et d’amélioration continue. 

Et l’avantage pour les petites et moyenne structures, c’est qu’il est plus facile de pouvoir mettre en place des stratégies de transformation, et donc conduire le changement avec plus de vélocité et de précision.

Notre conseil pratique : si vous êtes une petite ou moyenne structure, que vous entrez dans une phase de transformation de votre organisation, il reste pertinent de pouvoir effectuer un audit interne de vos équipes.

L’audit interne de votre organisation doit mesurer le décalage entre la vision stratégique de l’équipe dirigeante et les ressentis terrain de vos collaborateurs.  

Cet audit vous permettra d’identifier les forces et faiblesses de votre performance organisationnelle. Il vous aidera aussi à détecter des signaux faibles en interne qui vous permettront d’actionner avec vélocité et précision les bons leviers de transformation.

Mythe n°6 : un top management visionnaire suffit pour réussir la transformation

Mythe : « Pour une organisation, le succès d’une transformation dépend avant tout de l’audace de ses équipes dirigeantes. »

Réalité : cette audace est une condition nécessaire, mais certainement pas suffisante pour réussir la transformation de l’ensemble d’une organisation. Un.e dirigeant.e charismatique et visionnaire peut, à l’amorçage du plan de transformation, embarquer ses équipes avec un discours. Mais sur la durée, ce discours sera insuffisant.

Quand une organisation doit gérer une multitudes d’énergies, d’ambitions et d’intérêts différents, c’est le dialogue collectif entre la direction et les collaborateurs qui posera les fondations d’un alignement et d’une adhésion maximale.

Notre conseil pratique : responsabiliser toutes les parties prenantes de la transformation : collaborateurs, équipes dirigeantes, équipes RH, etc. Cette responsabilisation passe par une communication sur plusieurs niveaux. D’une part la vision commune de la transformation, mais aussi les différentes déclinaisons opérationnelles, ainsi que l’impact sur la réinvention des rôles de chacun dans l’entreprise.

Mythe : « Une transformation passe nécessairement par des électrochocs en interne. » 

Réalité : mises à part les situations de crise (licenciement économique, plan de sauvegarde de l’emploi, etc.), ces électrochocs auront surtout l’effet de provoquer le chaos en interne. Au programme : absence de confiance et désengagement chez les collaborateurs.

Eviter ces électrochocs ne veut pas nécessairement dire être dans le déni de réalité, mais juste répondre avec plus de précision aux réels besoins de changement de votre entreprise.

Notre conseil pratique : une transformation d’entreprise, ça se prépare avant tout. Et ce bien avant toute intention de communication officielle. Cette préparation passe par l’établissement d’un cadre d’analyse qui se nourrit par un audit interne au sein de vos équipes.

Plus vous avez de visibilité sur les réels enjeux opérationnels de vos équipes, plus vous aurez les éléments pour inscrire votre stratégie de transformation à moyen-long terme.

Et plus votre communication sera claire, cohérente et adaptée aux enjeux de votre transformation.

Mythe n°8 : le succès d’une transformation dépend de la parfaite exécution du plan initial

Mythe : « Si nous appliquons à la lettre la stratégie annoncée par les dirigeants et/ou recommandée par un cabinet de conseil en stratégie, tout va se transformer comme prévu. »

Réalité : cette vision linéaire et figée des choses s’avère inadaptée à la complexité d’une entreprise qui reste un organisme vivant.

Le contexte de votre entreprise évolue constamment avec des facteurs (environnement concurrentiel, collaborateurs). Cela nécessite une actualisation en temps réel du plan de transformation initial. 

Notre conseil pratique : la meilleure manière de s’adapter dans un contexte d’entreprise évolutif, c’est de s’inscrire dans une démarche de dialogue collectif agile avec vos collaborateurs. Pourquoi ? Parce que ces derniers sont les plus à même à éclairer vos angles morts opérationnels.

Grâce à ce dialogue collectif agile, les décisionnaires d’entreprise se nourrissent des feedbacks collaborateurs qui peuvent être collectés et agrégés en temps réel grâce aux plateformes d’analytique RH.

Ces retours terrains rapides vous permettent d’évaluer de façon dynamique et précise les points forts et les points faibles de votre conduite du changement.

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