La santé mentale a pendant longtemps été vue comme un tabou en entreprise. Jusqu’à récemment, les employeurs considéraient, qu’au-delà du cadre légal, elle ne relevait pas de leur responsabilité. Mais la crise du covid-19 a bouleversé ces croyances.

Stress, surcharge de travail, isolement, déséquilibres vie pro/vie perso… Avec la crise et le basculement en télétravail, les risques psychosociaux (RPS) se sont exacerbés, impactant la productivité des salariés. Face à ce constat, les entreprises ont pris conscience qu’elles avaient un rôle plus important à jouer dans la protection de la santé mentale des salariés. 

Mais comment mieux prendre soin de la “psyché” de ses collaborateurs durant la crise, surtout en télétravail où l’équilibre vie privée – vie professionnelle se précarise ? 

L’intelligence émotionnelle et les outils digitaux de récolte de feedback s’imposent de plus en plus comme des solutions efficaces pour veiller au bien-être et maintenir l’engagement des collaborateurs, même à distance. Analyse.

Les effets destructeurs de la crise covid-19, sur la santé mentale des salariés

Si on en parle plus qu’avant, les risques psychosociaux (RPS) n’ont rien de nouveau. 

Bien avant la crise, la surcharge de travail, le stress ou encore les déséquilibres entre vie privée et vie professionnelle existaient déjà, et étaient à l’origine d’un certain mal-être en entreprise. 

Plusieurs études de la DARES montraient même que les facteurs de risques psychosociaux liés au travail n’avaient cessé de s’accroître depuis les années 1990.

Mais avec l’éclatement de la crise sanitaire, la détresse psychologique des salariés s’est fortement aggravée. Entre le télétravail complet imposé, les confinements successifs et les règles de distanciation sociale ; les salariés ont souvent eu du mal à s’adapter, à maintenir l’activité et à s’organiser à distance. Le tout dans un contexte socio-économique incertain et anxiogène, ce qui a inéluctablement impacté leur moral et leur engagement.

Professionnellement j’ai le sentiment de donner le maximum tout en assurant mes obligations familiales. C’est très éprouvant.

Selon la 7ème vague du baromètre Empreinte Humaine réalisé en avril-mai 2021, le taux de burn-out sévères a été multiplié par deux en seulement un an. Aussi, 71% des Français affirment avoir subi plus de stress et d’anxiété au travail en 2020 par rapport aux années passées.

Parallèlement, on remarque que la crise a accentué le sentiment de perte de sens au travail. D’après une enquête Randstad de mai 2020 : avant la crise, 13% des salariés avaient le sentiment d’occuper un emploi inutile, après la crise, ils étaient 29% à le penser.

Difficile d’être serein dans cet environnement où : 1) il persiste la crainte d’être infecté ; 2) l’impact sur l’environnement économique risque de peser lourd à terme pour les Français et pourrait affecter notre entreprise/Groupe.

Cette perte de sens conjuguée à la fatigue psychologique après plus de 14 mois de crise sanitaire, ont eu un fort impact sur les performances des collaborateurs. D’après une étude réalisée en 2020 par le cabinet RH Worplace Intelligence et l’éditeur Oracle, 40% des salariés reconnaissent que le stress, l’anxiété et la dépression font chuter leur productivité et peuvent les conduire à prendre de mauvaises décisions. Il est donc urgent que les entreprises prennent à bras le corps la thématique de la santé mentale. 

La santé mentale des salariés, nouvel enjeu stratégique des entreprises

Si le bien-être psychologique des salariés n’avait encore jamais été considéré comme relevant de la responsabilité des employeurs ; c’est aujourd’hui bel et bien le cas ! 

Selon OpinionWay, 76 % des salariés considèrent l’employeur comme le garant de leur santé mentale. Les dirigeants et représentants du personnel sont aussi de cet avis ; pour 90% d’entre eux, tenir compte de la santé des salariés, au-delà du cadre strictement légal, relève bien du rôle de l’entreprise. Mais paradoxalement, moins d’1/3 des entreprises mettent en place des actions pour favoriser le bien-être au travail.

Autre point bloquant : 58 % des salariés révèlent qu’ils ne communiqueraient pas leur maladie mentale à leur employeur s’ils étaient concernés. En cause ? Plus de sept salariés sur dix pensent que leur manager serait gêné en le découvrant. Un sentiment lié au fait que la santé mentale est encore souvent un tabou en entreprise. 

D’ailleurs, les entreprises communiquent  relativement peu en interne sur le sujet, puisque seul un quart des salariés s’estiment suffisamment informés sur les maladies mentales et seuls 22 % seraient prêts à réagir face à une « attaque panique ou une crise suicidaire de l’un de leurs collègues ».  

Face à ce constat alarmant, révélateur d’une fracture entre les attentes des salariés et les actions des entreprises, il est urgent que les dirigeants et managers RH fassent de la santé mentale un enjeu stratégique prioritaire, en déployant plus de mesures pour prévenir les RPS dans la sphère professionnelle. L’objectif à terme étant d’améliorer l’expérience collaborateur, la marque employeur et aussi bien sûr les performances des salariés.

Vers une meilleure gestion de la santé mentale et des RPS

Mais quelles solutions mettre en place pour redonner le sourire aux salariés ? 

On se souvient tous des cours de yoga, des paniers de fruits bio et du baby-foot dans l’open-space. Mais depuis la crise sanitaire, ces dispositifs “feel good” ne suffisent plus. 

D’une part, parce que les équipes sont moins présentes au bureau, et d’autre part, car les besoins en matière de qualité de vie au travail (QVT) ne sont plus les mêmes.

Le contexte de crise et le télétravail requièrent une approche différente. Parmi les actions récentes de QVT et de prévention des RPS que les entreprises ont mises en place depuis le début de la pandémie, on peut citer :

une formation de secourisme en santé mentale ;

des ateliers de sophrologie, méditation, sport, nutrition, etc.

Même si toutes ces mesures vont dans le bon sens, beaucoup de salariés sous pression n’ont pas toujours de temps à consacrer à ce type d’initiatives. Par ailleurs, un changement de mentalité plus profond doit s’opérer au sein de l’entreprise pour briser le tabou autour de la santé mentale et en faire un vecteur de performances à long terme.

Il est essentiel d’instaurer une culture d’entreprise qui légitime les émotions dans la sphère du travail. Les dirigeants et la fonction RH doivent prendre la parole sur ce sujet, montrer qu’ils sont ouverts au dialogue social (avec les représentants du personnel et les salariés) et qu’ils sont prêts à s’investir dans une démarche sincère de prévention des RPS.

Managers : l’enjeu de se former à l’intelligence émotionnelle et l’écoute analytique

Pour que cette nouvelle culture en faveur de la santé mentale se concrétise, le management doit pouvoir la porter et l’incarner. Cela implique, entre autres, de à l’intelligence émotionnelle – afin qu’ils soient plus aptes à gérer les émotions des membres de leur équipe, qu’ils fassent preuve de plus de bienveillance ou encore qu’ils fournissent des feedbacks positifs et constructifs.

Ce type de management basé sur l’intelligence émotionnelle, est incontournable en situation à la fois de crise et de télétravail.  

Par ailleurs, les outils de sondage et de récolte de feedback, comme Supermood, peuvent aider les managers et dirigeants à démontrer leur engagement en matière de santé mentale et à identifier les principaux risques psychosociaux au sein de leur équipe.

À travers l’envoi de sondages courts réguliers et confidentialisés, les salariés peuvent s’exprimer librement leurs besoins et attentes sur divers sujets (ex : management, qualité de vie au travail, émotions, etc.) pouvant affecter leurs état psychologique et leurs performances. 

Grâce à une segmentation des résultats selon différents critères (départements, métiers, âges, années d’anciennetés, genre, etc.), la plateforme d’écoute analytique Supermood, permet aux équipes dirigeantes d’avoir une vision encore plus complète et granulaire des problématiques de santé mentale. Grâce à toutes ces données, elles peuvent ensuite formuler des réponses plus précises et plus adaptées aux attentes terrain du moment. 

Avec le prolongement de la crise, nous ne pouvons plus ignore les enjeux de santé mentale au travail. Les entreprises doivent dès à présent proposer des solutions adaptées pour que la performance des salariés soit au rendez-vous. 

Enfin s’il y une chose positive que l’on peut retenir de cette crise, c’est qu’elle aura permis d’accorder une place plus importante à la santé mentale au sein des entreprises.

La santé mentale a pendant longtemps été vue comme un tabou en entreprise. Jusqu’à récemment, les employeurs considéraient, qu’au-delà…

La santé mentale a pendant longtemps été vue comme un tabou en entreprise. Elle apparait maintenant comme le nouvel enjeu stratégique des entreprises.

La santé mentale des salariés, le nouvel enjeu stratégique des entreprises

Face à la crise sanitaire, les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouveaux modes de travail, afin de maintenir l’activité tout en limitant les risques. Entre surcharge de travail, éloignement des équipes et sur-connexion ; ils/elles ont subi de plein fouet les impacts de la pandémie. 

Si la situation sanitaire s’améliorer quelque peu, avec la campagne de vaccination et le retour aux bureaux, les cadres de terrain sont à bout de souffle.

Alors, comment continuer à les soutenir dans un climat encore très incertain ? 

Les managers, toujours en première ligne depuis le début de la crise

Depuis le début de la crise du covid-19, les managers de proximité sont sous pression, du fait notamment de la mise en place précipitée de nouvelles modalités de travail (télétravail, activité partielle, réorganisation des bureaux, règles sanitaires, etc.). 

D’après un sondage de février 2021 par Opinion Way pour la plateforme de staffing Andjaro, 73% des managers de terrain ont vu leur travail se complexifier et 79 % considèrent que l’absentéisme est une source de stress. Pire : 76 % des managers n’ont pas le sentiment d’avoir la considération de leur hiérarchie. 

Tantôt ambassadeur, coach, psy ou encore pompier ; le manager de proximité est souvent soumis à des attentes variées, parfois contradictoires.

Pendant la crise, ces attentes n’ont fait que s’accroître et s’intensifier. En plus de devoir adapter leurs pratiques de management à la distance, les managers de terrain absorbaient de nouvelles exigences de reporting de la part de leur hiérarchie, ainsi qu’à la nécessité de soutenir émotionnellement des salariés fragilisés par l’isolement et le manque de perspectives. 

Pour une meilleure gestion de la crise, donnez de la visibilité à vos managers 

En tentant de répondre à tous ces enjeux, les managers de proximité ont accumulé beaucoup de stress et ressentent aujourd’hui ce qu’on appelle “la fatigue pandémique”, allant parfois jusqu’à démissionner. 

Pour éviter d’en arriver là, il est impératif que les dirigeants aident les managers à remonter la pente. Et cela commence par leur donner de la visibilité sur l’avenir ; un élément indispensable pour re-mobiliser en temps de crise. 

Concrètement, il s’agit de donner aux managers de proximité une vision claire de la stratégie d’entreprise, à court, moyen et plus long terme, ainsi que de leur donner les moyens de la mettre en œuvre. 

Comme l’explique Merete Wedell-Wedellsborg, psychologue et directrice d’un cabinet de coaching pour dirigeants, dans un article pour la Harvard Business Review “Comment diriger quand votre équipe est fatiguée… et vous aussi” :

Face à de belles paroles telles que « Restons soudés » ou « On va s’en sortir », notre patience a atteint ses limites. Ce que les gens attendent, ce sont des instructions spécifiques et concrètes – quoi faire à présent pour aller ensemble dans la même direction et comment faire pour s’en sortir.

Selon Wedell-Wedellsborg, face à la morosité ambiante, les dirigeants doivent déployer une nouvelle forme de résilience : l’endurance psychologique. Plus spécifiquement, cela passe par l’identification des défis majeurs qui s’annoncent dans les mois à venir. 

Le but est de retrouver un sentiment de maîtrise de la situation, de tenter d’entrevoir la fin de la crise, pour retrouver l’énergie et la capacité à agir en anticipant au maximum le futur.

Maintenez les managers dans le dialogue avec le feedback collaborateur

Une autre façon d’aider les managers de terrain à naviguer les incertitudes de la crise est de leur permettre de communiquer et d’être au plus proche de leurs équipes, même lorsque celles-ci sont en télétravail, en mettant en place des solutions digitales favorisant le dialogue et la remontée de feedback collaborateurs.

On a tendance à l’oublier mais la communication et le partage d’informations restent la priorité numéro un lorsqu’une entreprise traverse une crise de grande ampleur. Mais, comme nous l’avons vu lors des premiers mois de la crise du covid-19, beaucoup d’entreprises ont basculé leurs effectifs en télétravail d’un seul coup, sans véritablement prendre le temps de les accompagner ni même de former les managers de proximité à ce mode de travail.

Résultat : les échanges entre salariés-managers de proximité ont perdu de leur efficacité, laissant place à une communication descendante et sourde aux besoins réels des équipes sur le terrain. Aussi, la mauvaise communication, que l’on combine avec l’incertitude ambiante, a parfois donné lieu à des bruits de couloir, envenimant les rapports entre les niveaux hiérarchiques. 

Détectez les signaux faibles pour être réactifs face aux RPS

Dans un contexte encore instable, il est clair que la classique enquête annuelle n’est plus suffisante pour comprendre les attentes des équipes, qui changent en permanence. 

Les managers de proximité doivent prendre le pouls plus régulièrement, pour s’adapter en temps réel aux besoins prioritaires de leurs équipes. Sans cela, l’expérience collaborateur pourrait en pâtir, augmentant les risques psychosociaux (RPS), les burnouts et les démissions.

Des outils existent pour permettre aux managers de proximité de maintenir un lien étroit avec leurs équipes en télétravail, sans avoir à recourir aux emails et conférences-calls, qui sont déjà trop nombreux au goût des salariés – en atteste le phénomène de “Zoom fatigue”. Une solution plus efficace, d’un point de vue managérial et de l’expérience collaborateur, est de donner la parole aux salariés à travers l’envoi de sondages anonymes hebdomadaires courts et ludiques, comme ceux proposés par Supermood. 

Ainsi, selon Audrey Alaux, Responsable projets RH et RSE chez Grant Thornton :

La solution Supermood est un outil pertinent où ce que l’on reçoit c’est vraiment sur le vif, en fonction de ce que vivent les collaborateurs au quotidien. Ce n’est pas quelque chose qui va être analysé 6 mois après sur des faits qui sont déjà datés, où les collaborateurs peuvent avoir répondu par rapport à un certain contexte qui n’est plus valable le reste de l’année.

Équipez vos managers avec l’intelligence émotionnelle et données 

La mise en place de solutions d’écoute analytique, telles que Supermood, est bien sûr essentielle car elle permet aux managers de disposer de données fiables et tangibles pour adapter en temps réel leurs actions aux besoins fluctuants des salariés. 

À condition bien-sûr que les collaborateurs osent exprimer leurs ressentis. Pour cela, les dirigeants doivent faire évoluer leur culture d’entreprise, afin que les émotions ne soient plus taboues dans la sphère professionnelle. 

Ils doivent aussi de proximité à l’intelligence émotionnelle ; une compétence cognitive indispensable en situation de crise, car elle permet aux chefs d’équipe d’identifier, de comprendre et de gérer leurs propres émotions ainsi que celles de leurs collaborateurs et ce, afin de maintenir un haut niveau de productivité même dans les moments les plus stressants. 

La plupart des experts aujourd’hui s’accordent à dire que l’intelligence émotionnelle est une compétence de leadership clé. Comme l’explique  Anne-Marie Cariou, psychologue et directrice associée du cabinet Stimulus Conseil dans un article pour le Figaro Recruteur : 

Même si la charge de travail était importante et l’impact émotionnel fort, certaines équipes se ressoudent avec le confinement, en partie grâce à l’intelligence émotionnelle de leur manager

Ainsi, il est l’heure pour les dirigeants de tirer les leçons des précédents confinements et de préparer les managers à la rentrée de septembre qui s’annonce déjà compliquée.

Grâce à la récolte de data via des outils de sondage et à l’intelligence émotionnelle, les managers de proximité peuvent mieux affronter les incertitudes et les aléas futurs de la crise. 

Non seulement ils auront une meilleure conscience des besoins de leur équipe, mais ils seront mieux équipés pour y répondre et maintenir une forte cohésion d’équipe.

Face à la crise sanitaire, les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouveaux modes…

Face à la crise sanitaire, les managers ont dû mettre en place de nouveaux modes de travail, afin de maintenir l’activité tout en limitant les risques.

Covid-19 & travail hybride : comment soutenir vos managers de terrain face aux incertitudes de la crise ?

Face à des enjeux profondément redéfinis par la crise du Covid-19, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, d’adaptation, ainsi que d’une approche stratégique face au changement. 

Une excellente relation entre les fonctions RH et les managers opérationnels s’avèrera indispensable pour relancer la performance et appréhender la transition de manière sereine.

Focus sur les leviers d’alignement qui permettront de sortir de la dynamique de gestion de crise.

L’importance du rôle du HR Business Partner

1. Flexibilité et télétravail : de nouveaux modes de travail plus adaptés 

En optimisant leur politique de télétravail, les entreprises prouveront qu’elles sont prêtes à faire face à l’absence de retour unilatéral en la matière et qu’elles sauront adopter la flexibilité nécessaire. 

Ainsi, en première ligne de cette démarche en faveur d’une plus grande agilité, le doit garantir la faisabilité de la nouvelle politique de télétravail. Il lui faudra engager à la fois la responsabilité individuelle des collaborateurs et celle des équipes, mais aussi le soutien des RH. 

Le HRBP (HR Business Partner) se fait, dans ce contexte, le lien idéal entre les fonctions RH et les Business Units en veillant au bon déploiement des politiques RH en adéquation avec les réalités du terrain.  Face à des défis sans précédent, la prise en compte des avis des collaborateurs sera en effet la clé de la réussite. 

Vers un dialogue social plus authentique 

2. Communication interne : garante d’une expérience collaborateur préservée

Annonces, arrêtés (parfois contradictoires), nouvelles stratégies, etc. Dans un contexte qui évolue rapidement, minimiser les incertitudes s’avère absolument primordial. 

Ainsi, la circulation des informations devient alors le principal levier d’agilité, d’adaptation et de résilience pour les organisations. Par exemple, au moment du premier déconfinement en mai 2020, le secteur bancaire avait fait les frais de messages divergents provoquant le doute général au sein de leurs équipes. 

Pour éviter de perdre l’adhésion des collaborateurs face à une transformation incontournable, il convient pour les RH et managers d’implémenter un dialogue social authentique fondé sur des indicateurs de compréhension. 

De la nécessité de mettre en place des indicateur de performance RH 

3. Revue de performance et Culture du Feedback : vers un engagement optimal

Engagement et culture d’entreprise sont aujourd’hui des notions indissociables du concept de performance. 

Là encore, la mise en place d’un indicateur de Performances RH permet de vérifier l’adéquation entre les politiques RH, les postures managériales et le bien-être des collaborateurs. 

La métrique eNPS est ainsi devenue incontournable, faisant office de baromètre interne en matière d’engagement au travail qui aligne managers et RH. 

La marque employeur, un facteur clé dans la rétention des talents 

Pour qu’une telle métrique soit mise en place, il est indispensable de développer au sein de l’entreprise une culture du feedback. Que ce soit entre les collaborateurs et leur management, ou entre les fonctions RH et les équipes métier.

4. Expérience collaborateur et Marque Employeur : des leviers de rétention de talents 

En 2021, l’expérience collaborateur est reconnue comme devant faire partie des priorités pour les entreprises. 

À l’heure où les plateformes telles que Glassdoor offrent une visibilité totale sur la satisfaction des employés, l’absence de réflexion stratégique impacte directement l’attractivité et la rétention de talents pour toute organisation. 

Miroir de la marque employeur et de la culture d’entreprise, fonctions RH et managers doivent travailler main dans la main pour rétablir une expérience collaborateur de qualité, cette expérience ayant été mise à mal par la distanciation sociale et le contexte de crise sanitaire.  

Deux niveaux d’alignement sont à prendre en compte : 

En amont, un accord doit être trouvé quant à la manière de faire vivre les valeurs et la culture d’entreprise. 

En opérationnel, il s’agit de co-construire les différentes étapes de l’expérience collaborateur, depuis le recrutement jusqu’au-delà de l’onboarding. 

5. Santé mentale et physique des collaborateurs : les répercussions de la crise 

La santé fait partie des sujets sensibles devant lesquels il peut être facile de se rejeter la faute pour mieux éviter de les prendre à bras le corps. Et pourtant, la crise du Covid-19 a mis en lumière combien la santé mentale pèse dans la balance et à quel point elle affecte l’entreprise dans son ensemble. 

Dans notre contexte actuel d’incertitudes, les managers ont une responsabilité accrue dans la sécurité physique et mentale de leurs collaborateurs, quand les fonctions RH doivent leur offrir les moyens de réussir cette mission. 

Heureusement, la transformation digitale a apporté des solutions concrètes pour favoriser la préservation de la santé mentale et physique de chacun. 

Grâce à des outils de feedbacks internes digitaux comme ceux que propose Supermood, les collaborateurs disposent d’espaces confidentialisés au sein desquels ils peuvent s’exprimer avec confiance. La hiérarchie bénéficie ainsi d’un moyen efficace pour détecter les signaux préoccupants et agir en conséquence.

Face à des enjeux profondément redéfinis par la crise du Covid-19, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, d’adaptation, ainsi…

Face aux nouveaux enjeux du Covid-19, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, d’adaptation, et d’une approche stratégique face au changement. 

Managers et fonctions RH : les 5 leviers de coopération

Supermood et Workelo ont eu le plaisir de co-organiser le 6 juillet dernier un webinar sur la normalisation du travail hybride au sein des entreprises, à l’heure du retour au bureau. 

Retour sur les de cette discussion animée par :

Kevin Bourgeois, CEO et co-fondateur de Supermood ;

Alexandre Grenier, CEO et co-fondateur de Workelo.

1. Travail hybride : des entreprises plus matures malgré des défis latents

Le webinar commence par l’analyse de deux tendances majeures extraites du rapport ANACT-ARACT sur le travail hybride (Mai 2021). 

D’une part, 53% des collaborateurs se sentent aujourd’hui efficaces au travail, alors que ce chiffre était à 35% en mai 2020. D’autre part, 49% des collaborateurs ont vu leurs activités adaptées ou redéfinies, alors que douze mois auparavant ils étaient près de 77%.

Si ces chiffres démontrent une adaptation certaine des organisations et des collaborateurs à de nouvelles méthodes de travail, Kevin Bourgeois, CEO et co-fondateur de Supermood, souligne que des problématiques restent latentes plus d’un an après le début de la crise sanitaire, avec un salarié sur deux qui ne se sent pas efficace, et un salarié sur deux qui doit encore composer avec une instabilité de son périmètre d’activités.

2. Entreprises et collaborateurs rentrent dans une phase d’adaptation constante

Pour nos deux intervenants, ces chiffres suscités révèlent des enjeux plus profonds qui subsistent aujourd’hui : 

On voit que les entreprises continuent d’être en mouvement, plus seulement en réaction à la crise, mais dans une adaptation constante qui se normalise.

Pour Alexandre Grenier, CEO et co-fondateur de Workelo, les entreprises doivent encore davantage se réinventer. Cela passe par le travail hybride, mais également par une qui est encore loin d’être aboutie.

3. Des relations sociales intra-entreprise détériorées depuis plus d’un an

Si les progrès existent depuis plus d’un an, il subsiste malgré tout un gros point de vigilance au sein des entreprises : la dégradation du lien social entre les collègues.  

Selon l’ANACT, 37% des collaborateurs estiment que les relations sociales avec leurs collègues se sont détériorées, soit plus du double qu’en mai 2020 (17%). 

Quand on analyse cette dégradation du lien social entre les collaborateurs, on voit que les organisations ont été mises à rudes épreuves avec des changements très brutaux. Le passage au travail hybride doit être accompagné pour ne pas laisser cette situation perdurer.

Plus inquiétant encore, ose des avec son manager, soit la moitié du chiffre de mai 2020 (40%). 

Pour Kevin Bourgeois, le deuxième confinement de l’automne 2020 a fait plus de dégâts qu’il n’y paraît, car l’absence de sentiment d’urgence du début de crise combiné à une forme de lassitude ont provoqué chez les collaborateurs, néfastes à la cohésion des équipes.

4. Travail hybride : les dirigeants inquiets des effets sur la productivité

Dans une troisième étude “Les dirigeants face à la crise (Juin 2021)” réalisée par Supermood et le MEDEF, les dirigeants d’entreprise, toute taille d’entreprise confondues, admettent que les nouveaux modes de travail contraints offrent un certain aux organisations. C’est le cas notamment de 69% des dirigeants d’entreprise de plus de 1000 salariés. 

Cependant, les dirigeants sont également plus sceptiques sur le fait que le travail hybride rende les collaborateurs plus productifs. Ainsi, c’est le cas ded’entreprises entre 300 et 999 salariés, qui ne sont sur la productivité de leurs équipes.

5. Pas de transition réussie sans une communication interne agile et précise

Pour s’adapter à un changement structurel comme la mise en télétravail forcé au début de la crise Covid-19, il est toujours pertinent de pouvoir s’équiper des bons outils d’analyse en temps réel. 

Ça a été notamment le cas du Crédit Agricole Normandie-Seine, qui a dû déployer la solution Supermood plus tôt que prévu pour pouvoir garder le lien avec leurs collaborateurs, mais également identifier leurs besoins prioritaires pendant cette phase de changement brutal.  

Dans toutes les transformations, la métrique principale reste la communication en interne.

En effet, utiliser régulièrement les sondages aux collaborateurs a permis au CODIR de CANS de prendre des décisions pertinentes – légitimées par un taux de participation de 65 à 75% des collaborateurs – et apporter des réponses adaptées, avec notamment un webinar général pendant le premier confinement pour recentrer les informations partagées en interne.

6. Travail hybride : l’importance d’impulser une dynamique de changement

L’autre élément essentiel pour s’adapter rapidement à de nouveaux modes de travail, c’est de se préparer.

C’est notamment ce qu’ont réalisé les équipes de Mazars avec l’appui de Workelo, pour optimiser l’expérience collaborateur, et notamment le pré-onboarding digital des nouveaux salariés. Une aide salutaire pour les fonctions RH de l’entreprise.

On a permis au RH de Mazars de monter en compétence devenir des RH augmentés, de se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.

Cela passe notamment par 70 parcours d’intégration digitaux personnalisés par entité et par fonctions, malgré un contexte spécifique comme le Covid-19.

7. Ecoute analytique : combiner les feedbacks qualitatifs et quantitatifs face au changement

Comme évoqué précédemment, lors d’une période de transition comme celle vers le travail hybride, il est fondamental de pouvoir écouter, analyser et comprendre en temps réel les besoins de vos collaborateurs, avec toute la complexité que cela implique.

Il ne faut jamais prendre des populations comme une réalité homogène. Il y a une pluralité de réactions et d’expériences vécues par les collaborateurs, c’est important de l’accepter pour réussir sa conduite du changement.

Ainsi, une telle analyse en temps réelle passe par récolter des données quantitatives et remontées par vos équipes, et cette collecte d’informations éclairantes via l’écoute analytique se compose en quatre actions majeures :  

Mettre en place et suivre un indicateur unique d’engagement ; 

Envoyer des sondages contextuels à vos collaborateurs ;

Détecter des signaux faibles par populations (métiers, géographie, ancienneté, âge, etc.) ;

Analyser les occurrences de mots-clés des verbatims.

8. Re-onboarding : anticiper toutes les étapes clés de J-30 à J+7

Comme le rappelle Alexandre Grenier, réussir le retour au bureau passe par anticiper et séquencer le processus de ré-onboarding avec un rétroplanning-type : 

J-30 : créer une dynamique en début de parcours ;

Ainsi, une fois cette séquence de ré-onboarding passée, le management hybride pourra se mettre en place plus sereinement, avec un suivi en continu et en temps réel via des solutions de feedbacks collaborateur.

9. Flexibilité et télétravail : garder une politique globale équitable

Suite à une question posée par une participante du webinar sur la complexité de gérer les, les deux intervenants soulignent qu’il est important de rappeler le cadre légal – avec l’importance de prévenir en amont, notamment pour des questions d’assurance – et définir une politique globale à destination de tous les salariés qui doit rester équitable, malgré de futures évolutions.

10. Le flex-office doit élargir les espaces de socialisation des bureaux

Défi central du flex-office et du travail hybride, le lien social entre les collègues doit être favorisé par des espaces de travail repensés. 

Parmi les entreprises qui se dirigent vers le flex-office, beaucoup augmentent la capacité des espace communs des collaborateurs. 

Ainsi, il n’est pas question de réduire les bureaux mais de les réaménager pour favoriser une cohésion d’équipe mise à mal depuis mars 2020.  

Et comme la redéfinition des bureaux reste un processus long, notamment pour les grandes entreprises, Kevin Bourgeois souligne que parmi les organisations clientes accompagnées par Supermood, certaines ont ainsi privatisé des espaces de coworking en centre-ville, accessibles à moins de 20 minutes de transport pour les collaborateurs habitant dans des grandes agglomérations.

Webinar Workelo x Supermood - Retour au bureau & travail hybride : comment ré-engager vos équipes ?

Supermood et Workelo ont eu le plaisir de co-organiser le 6 juillet dernier un webinar sur la normalisation du…

Retour sur le webinar de Supermood & Workelo sur la normalisation du travail hybride au sein des entreprises, à l’heure du retour au bureau.

Retour au bureau et travail hybride : quels leviers pour garantir l’engagement de vos collaborateurs ?

Or, les dirigeants de ces dernières n’ont pas la certitude que tout le monde saura s’y adapter.

Ainsi, comment vous assurez que vos collaborateurs, RH et managers parviennent à gérer et absorber ces contextes de transition ?

Avec le retour au bureau, le travail hybride tend à se normaliser au sein des entreprises. Or, les dirigeants…

Découvrez notre kit de sondages contextuels destinés à vos collaborateurs pour réussir votre transition vers le travail hybride.

Retour au bureau : notre kit de sondages contextuels aux collaborateurs pour réussir votre transition vers le travail hybride

Entre crise sanitaire et crise écologique, les collaborateurs sont plus que jamais en quête de sens et expriment le besoin de s’investir dans la stratégie RSE de leur entreprise. 

Face à ces attentes, les dirigeants se doivent de coconstruire leur stratégie RSE avec leurs collaborateurs. Mais comment y arriver dans un contexte où le télétravail s’installe dans le temps et où les équipes se retrouvent plus rarement au siège ? 

Grâce à une solution digitale d’écoute analytique, il est possible de donner la parole et de coconstruire une stratégie RSE avec ses salariés à distance, et ce pour en faire un levier d’engagement et un avantage concurrentiel au niveau de la marque employeur.

La stratégie RSE, ce levier de rétention qui s’impose chez les jeunes talents

Il y a 20 ans, la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) était un concept peu répandu, mais elle occupe aujourd’hui une place centrale dans les stratégies des entreprises. 

Avec la montée progressive des préoccupations environnementales, la loi PACTE et, plus récemment, la crise sanitaire, il est devenu indispensable pour les entreprises, grandes comme petites, de s’intéresser aux problématiques du développement durable. 

Les consommateurs, et la société en général, s’attendent à plus d’engagements de leur part. Tout comme les candidats sur le marché du travail : 6 talents sur 10 sont prêts à refuser un poste dans une entreprise qui ne serait pas suffisamment engagée.

Pour répondre à ces nouvelles exigences, les entreprises se doivent de développer une stratégie RSE dont l’objectif est de réconcilier sens, impact et performance.

Cela passe par la mise en place d’actions concrètes sur le terrain, comme par exemple : améliorer les process de fabrication, déployer des stratégies de réduction des déchets, privilégier le local, réduire sa consommation énergétique, choisir des matériaux durables, etc. 

Des engagements qui se révèlent souvent bénéfiques pour la santé de l’entreprise. Développement de nouveaux leviers de croissance, amélioration de la performance économique et financière, capacité d’innovation, maîtrise des risques, meilleure image, sentiment d’appartenance des salariés, etc. L’entreprise est gagnante sur tous les plans.

Mais pour être véritablement efficace sur le long-terme, cette stratégie RSE doit mobiliser l’ensemble des parties prenantes, et notamment des collaborateurs.

L’importance de co-construire votre stratégie RSE avec vos collaborateurs

La mise en place et à la réussite d’une stratégie RSE dépend du degré d’implication des parties prenantes : collaborateurs, clients, partenaires ou encore fournisseurs. 

Si l’entreprise mène une politique RSE de manière isolée, elle aura du mal à mobiliser et fidéliser en interne, à recruter des nouveaux talents, à obtenir des certifications etc. 

Ainsi, pour démontrer la sincérité de sa démarche et engendrer le plus d’impacts positifs possible pour elle, pour ses parties prenantes et la planète ; elle doit prendre en compte les idées et attentes de tous, et notamment des collaborateurs. 

En embarquant ses talents et futurs talents dans ses aventures RSE, l’entreprise s’assure la mise en place d’une stratégie développement durable efficace et pertinente, tout en renforçant l’attractivité de sa marque et la performance de ses employés.

En effet, les collaborateurs, fiers des engagements de leur entreprise seront plus efficaces, car plus épanouis au travail. Il est important de ne pas sous-estimer l’importance de la quête de sens qui touche surtout les jeunes générations. 

Selon un sondage d’Opinion Way relayé par Le Figaro Étudiant, 95 % des jeunes issus de la génération Z, donc nés après 1997, jugent importante (40 %) voire prioritaire (55 %) la quête du sens dans leur futur travail.

Plus généralement, toutes générations confondues, les salariés sont nombreux aujourd’hui à vouloir participer aux efforts RSE de leur entreprise. D’après des études récentes, 87% des collaborateurs souhaitent s’engager dans l’économie positive aux côtés de leur entreprise. 

Certains voient même cela comme un devoir, voire une obligation de leur employeur. Selon une étude de Cone Communication, 75% des salariés estiment qu’une entreprise doit engager ses collaborateurs dans sa stratégie RSE. 

Or mobiliser ses salariés dans la création d’une politique RSE est loin d’être facile, surtout dans le contexte actuel. Heureusement des outils existent pour faciliter ce processus.

L'épargne salariale responsable, un levier possible de la RSE ?

Vous ne le saviez peut-être pas, mais en tant qu’employeur vous pouvez donner du sens à l’épargne salariale de vos collaborateurs grâce à l’Investissement Socialement Responsable (ISR), et ainsi répondre à leurs attentes et valeurs en la matière.

En effet, lorsque les salariés décident de placer leur prime d’intéressement et/ou de participation sur leur Plan Épargne d’Entreprise (PEE) et/ou Plan Épargne Retraite (PER) Collectif, ils font ensuite le choix de l’investir sur des fonds d’investissement. Et parmi les typologies de fonds existantes, il en existe une qui est consacrée à l’épargne responsable, appelée fonds ISR. Très plébiscité par les épargnants, l’encours des fonds ISR représentait à fin 2019, 546 milliards d’€, soit une progression de 32 % comparée à l’année précédente.

Concrètement, l’ISR est une méthode d’investissement qui applique les principes du développement durable. C’est-à-dire que toutes les entreprises financées par un fonds ISR respectent des critères environnementaux (Taux d’émissions de CO2, gestion des déchets, consommation d’électricité, etc.) Sociaux (Emploi des personnes handicapées, qualité du dialogue social, formation des collaborateurs, etc.) et de Gouvernance (Égalité salariale, lutte contre la corruption, indépendance des conseils d’administration, etc.), c’est ce qu’on les appelle les critères ESG.

En investissant leurs primes sur des fonds ISR, les collaborateurs soutiennent des entreprises au comportement durable et responsable. À titre d’illustration, le fonds labellisé ISR “Echiquier Positive Impact Europe” a permis d’éviter près de 215 millions de tonnes de CO2.

En choisissant un gestionnaire d’épargne salariale avec un large choix de fonds ISR, l’employeur offre à ses salariés la possibilité de donner du sens à leur épargne salariale selon leur profil et leur goût du risque. Certains prestataires d’épargne salariale comme Epsor proposent même des profils d’investissement gratuit et personnalisé 100 % ISR, et fournissent à leurs épargnants de nombreuses informations sur leurs fonds ISR (nom des entreprises financées par le fonds, son score ESG, ses émissions de CO2, etc.).

Sondez vos collaborateurs pour mieux les inclure dans votre stratégie RSE

Suite à la crise du COVID-19, le monde du travail n’est plus ce qu’il était. Le télétravail est devenu une pratique courante et les salariés sont rarement tous présents en même temps au siège. Une situation qui rend le partage d’information et la consultation plus complexe.

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