Dans le cadre de la semaine de la QVT 2021, nous vous partageons tous les jours un résumé des meilleurs contenus et initiatives sur le sujet proposé par notre écosystème engagé autour des questions de Qualité de Vie au Travail.

Revue de presse QVT 2021 – Lundi 14 juin

– La moitié des salariés souhaitent rester en télétravail pendant au moins un ou deux jours par semaine – AFP / Redaction

Le télétravail a pris son essor avec la pandémie. On le voit à présent s’installer dans la durée avec un mode de travail « hybride » — sur site et à distance — dans des conditions qui se sont améliorées depuis le début de la crise Covid mais qui présentent aussi des risques, selon une enquête publiée lundi 14 juin.

Cette enquête a été réalisée en ligne du 24 février au 24 avril 2021 auprès de 2 864 répondants par le réseau des Agences nationale et régionales pour l’amélioration des conditions de travail (Anact-Aract) à l’occasion de la 18e semaine de la Qualité de vie au travail (QVT)La moitié des salariés souhaitent rester en télétravail pendant au moins un ou deux jours par semaine.

Le Monde – Le (sport au) travail, c’est la santé – Sandrine Cabut

Un texte paru au « Journal officiel » le 30 mai prévoit une exonération de charges sociales pour les employeurs mettant à disposition de leurs salariés des locaux sportifs ou finançant des prestations d’activités physiques.

LCI – Fin du 100% télétravail : comment, en tant que manager, accompagner en douceur le retour des équipes – A. Le Guellec

Doucement, mais sûrement. Afin de permettre un retour progressif au bureau, la nouvelle version du protocole national en entreprise acte en effet la fin du « 100% télétravail » obligatoire sans pour autant qu’un retour à 100% en entreprise ne soit pour l’heure envisagé. Si cette nouvelle étape est synonyme de bonne nouvelle pour de nombreux salariés, d’autres l’abordent avec plus ou moins d’appréhension après de longs mois passés sans avoir mis le pied au bureau, ou très peu.

France Culture – Avenir du télétravail : entre désirs et réalités – G. Erner

Depuis ce 9 juin, de nombreux employés entament un retour progressif au bureau. Mais le télétravail pourrait s’installer dans les us et coutumes de beaucoup d’entreprises, obligeant employeurs et salariés à mieux le définir et l’encadrer.

Le Figaro – «Je ne veux pas retourner au bureau» : ces salariés prêts à tout pour rester en télétravail – L. Lienhard

Retrouver l’open space, reprendre les transports en commun souvent bondés, porter le masque toute la journée… Retourner plus fréquemment au bureau n’a pas que des avantages. Et certains salariés ont bien l’intention d’y échapper. Pourtant, le temps du télétravail «à 100%» est révolu. Le nouveau protocole sanitaire en entreprise est entré en vigueur mercredi, redonnant la main aux sociétés pour définir le rythme de télétravail dans le cadre du dialogue social. Une décision qui ne fait pas que des heureux.

Dans le cadre de la semaine de la QVT 2021, nous vous partageons tous les jours un résumé des…

Revue de presse QVT 2021 – pour la journée du Lundi 14 juin 2021

Le Journal de la QVT 2021 – Lundi 14 juin

Face à un turnover important, les sociétés françaises se tournent désormais vers les outils digitaux pour mieux maîtriser le renouvellement de leurs équipes.

Les aspirations personnelles et professionnelles des salariés connaissent des évolutions tout à fait normales et souhaitables. 

En revanche, moral en berne, absentéisme et désengagement doivent tirer la sonnette d’alarme. C’est là que fidéliser ses collaborateurs peut devenir crucial pour l’avenir d’une organisation.

Pourquoi vouloir fidéliser ses collaborateurs ?

Si les employés préfèrent s’aventurer vers de nouveaux horizons, pourquoi chercher à les retenir ? Tout d’abord, un turnover anormal peut être le reflet d’une entreprise où les collaborateurs ne sont pas épanouis. Ne se sentant pas appréciés à leur juste valeur, ils finissent par abandonner leur poste.

Souvent reliées à des risques psychosociaux importants, ces problématiques RH peuvent par ailleurs coûter cher. Les processus de recrutement s’associent aux conséquences d’un effectif modifié et ont des répercussions considérables sur la trésorerie.

Dans le contexte actuel, une entreprise est aussi robuste que la culture qui la caractérise.

Lorsqu’un sentiment de mal-être règne parmi les collaborateurs, la volonté des individus de contribuer au bon développement de l’organisation est réduite à son minimum. Et, sans implication personnelle de la part des travailleurs, la productivité et, in fine, le succès de la société est fortement impacté.

Fidéliser ses collaborateurs ne veut donc pas uniquement dire les faire rester par souci d’économie immédiate. Il s’agit de cimenter leur sentiment d’appartenance pour créer une entreprise où chacun se réjouit de concourir à la croissance harmonieuse de l’ensemble.

Responsabiliser les équipes pour mieux fidéliser ses collaborateurs

Prouver aux collaborateurs que le management et la direction leur font confiance en leur déléguant des responsabilités renforce leur prise d’initiative et leur attachement à l’entreprise.

Ils se rangent naturellement aux côtés de la société pour laquelle ils œuvrent et voient leurs occupations prendre un sens plus profond, s’éloignant avantageusement de motivations purement alimentaires.

Améliorer le cadre de travail de manière pertinente

Ainsi, fidéliser ses collaborateurs passe aussi par la mise en place d’un environnement propice à leur bien-être.

Attention, cependant, à ne pas tomber dans le piège de leur accorder des « avantages » complètement indépendants de leurs réelles aspirations.

Celle-ci devrait donc s’inscrire dans une véritable volonté de promouvoir le bien-être au sein de l’entreprise. Pour ce faire, vous ne devez pas sous-estimer l’importance de sonder correctement les attentes des salariés.

Renforcer la communication et lui donner davantage de sens

Recueillir et analyser le ressenti des collaborateurs ne saurait s’envisager comme une opération ponctuelle si l’on souhaite rendre les données récoltées réellement actionnables.

Ainsi, c’est là que la digitalisation prend tout son sens. Pourquoi ? Parce qu’elle permet d’inscrire l’analyse et l’interprétation des informations dans la durée par le moyen de micro-sondages réguliers.

C’est ce que propose la solution Supermood, qui s’appuie sur l’intelligence artificielle pour consolider le lien entre RH et collaborateurs.

Véritable baromètre de l’engagement, l’outil offre à ces derniers la possibilité de s’exprimer et de voir leur participation contribuer à créer une entreprise qui leur ressemble au moyen d’une boucle de feedback parfaitement maîtrisée.

Célébrer l’individualité pour mieux cimenter le groupe

La diversité représente un point complexe pour de nombreuses entreprises qui, soucieuses promouvoir pluriculturalisme et égalité, en oublient parfois de faire le nécessaire pour fidéliser ces collaborateurs venus d’horizons différents.

Or, un peut vite survenir. Comment ? Dès lors que l’on nie l’individualité au profit d’une identité de groupe qu’on construit sans intégrer l’expérience de chacun.

Ainsi, favoriser l’expression et l’interaction en continu renforce les rapports entre les employés qui peuvent alors évoluer vers les mêmes objectifs, mais à leur propre manière.

Partant, les talents se cultivent et s’épanouissent au contact les uns des autres. Cela construit un climat propice à l’implication de chacun.

Fidéliser ses collaborateurs est un objectif que partagent de nombreuses entreprises aujourd’hui. Face à un turnover important, les sociétés…

Les aspirations personnelles et professionnelles des salariés connaissent des évolutions tout à fait normales et souhaitables.

Comment faire en sorte de fidéliser ses collaborateurs ?

La transformation digitale rendue inévitable par la crise sanitaire du Covid-19 a profondément modifié les liens sociaux. Ces bouleversements menacent l’équilibre des sociétés sur le plan communicationnel et impactent directement la santé mentale des collaborateurs. 

Cependant, les innovations numériques portent aussi en elles un potentiel de sauvegarde de la culture d’entreprise. Utilisé à bon escient, ce levier peut aider dans la gestion de crise et contribuer à réduire l’incertitude. 

Comment ne pas sacrifier les liens sociaux sur l’autel des contraintes sanitaires ? 

La crise sanitaire place les entreprises et leurs directions RH devant un dilemme : comment ne pas sacrifier les liens sociaux sur l’autel des mesures exigées par le gouvernement ? 

Si le télétravail peinait à réellement trouver sa place dans la culture des entreprises pré-Covid-19, c’est sans doute parce qu’il implique une remise en cause de traditions professionnelles ancrées depuis toujours. Ainsi, lors de son implémentation précipitée, nombre de collaborateurs ont perdu leurs repères. 

Des contraintes sanitaires peu propices au maintien des liens sociaux

Après un an de crise et de distanciation sociale, les effets des mesures sanitaires atteignent leur paroxysme. En donnant la parole aux salariés, Supermood a relevé un sentiment d’incertitudes plus marqué que lors du premier confinement.

Touchées à la fois par l’isolement et la sur-connexion, les équipes atomisées doivent vivre avec une réelle menace sur l’emploi. Cette combinaison de facteurs pèse sur la santé mentale des collaborateurs et multiplie les RPS. 

 Les jeunes mères de famille et les salariés avec moins d’un an d’ancienneté ont été les plus touchés par les confinements. 

Face à ces problématiques inédites, les ressentis, les expériences et les réactions varient. Cela impacte encore davantage la cohésion et compliquant le travail pour les fonctions RH.

Les études réalisées par Supermood sur l’au travail ont ainsi mis en évidence que les collaborateurs de 18 à 35 ans, les femmes (en particulier les mères de famille) et les collaborateurs de moins d’un an d’ancienneté ont été particulièrement affectés par le confinement.

En cause, le chômage partiel, le télétravail et l’angoisse sur le terrain, la clarté des priorités formant l’un des principaux points d’inquiétude lors du deuxième confinement. 

Identifier les besoins prioritaires par équipe s’avère donc indispensable. Une analyse granulaire et en temps réel représente le meilleur moyen d’y répondre avec pertinence. 

La du feedback pour prendre l’information et optimiser les décisions 

L’adoption des HR analytics et d’une véritable culture du feedback doit figurer parmi les priorités des transformations RH. Grâce à cette écoute analytique, les besoins prioritaires des collaborateurs peuvent être identifiés avec objectivité, loin des bruits de couloir. 

Les HR analytics, un outil pour réinventer le dialogue avec les collaborateurs. 

Les limites des enquêtes annuelles se sont réellement fait sentir au cours de l’année, l’évolution de l’expérience collaborateur étant telle qu’elles ne pouvaient plus être représentatives. Pour proposer une agilité plus adaptée à la situation, Supermood fonctionne sous la forme de micro-sondages. Ceux-ci sont plus agréables et plus ludiques pour le personnel sondé, qui fait part de son ressenti au quotidien. 

L’algorithme d’analyse transforme ensuite les informations recueillies en données immédiatement actionnables. Grâce à un suivi permanent, on peut optimiser les décisions à court, moyen et long terme. 

Levier d’innovation et de performance, les HR analytics deviennent un véritable outil de dialogue social dans un contexte de crise où l’expérience collaborateur, fortement dégradée, doit être reconstruite. 

Des décisions data-driven pour une meilleure circulation des informations

Pour minimiser l’instabilité et rétablir la confiance, les bonnes informations doivent parvenir aux bonnes populations au bon moment. Les incertitudes liées au Covid-19 ont notamment souligné l’importance d’adopter une politique de travail adaptée. Cette politique ne saurait faire l’impasse une communication agile et ciblée. La cacophonie ayant caractérisé le déconfinement du secteur bancaire en mai dernier, par exemple, en démontre la portée. 

Les données collaborateur peuvent aider le management à boucler la boucle de communication :  

Les employés sont informés des directives gouvernementales et de la manière dont l’entreprise envisage de les appliquer.  

On les invite à réagir et partager leur avis immédiatement. 

Leur feedback s’intègre sans délai et ne risque donc pas de sortir du contexte. 

Des décisions légitimées à la fois par le dialogue avec les employés et par les consignes gouvernementales sont mises en action.

Les collaborateurs peuvent s’exprimer sur la manière dont ils vivent la transition vers de nouveaux modes de travail suite aux choix effectués. 

La politique de conduite du changement doit s’ajuster au fur et à mesure de l’évolution des besoins. 

La qualité de la marque employeur n’a jamais été aussi importante pour la fidélisation des salariés qui recherchent de la certitude et de la visibilité pour pouvoir s’épanouir au travail.

En offrant des solutions pour compenser la perte de liens sociaux causée par la crise, les technologies de sondage en temps réel rétablissent l’équilibre communicationnel même à distance.

La transformation digitale rendue inévitable par la crise sanitaire du Covid-19 a profondément modifié les liens sociaux. Ces bouleversements…

La transformation digitale rendue inévitable par la crise sanitaire du Covid-19 a profondément modifié les liens sociaux.

Covid-19 : quel arbitrage entre liens sociaux et contraintes sanitaires en entreprise ?

La récente explosion du compte Instagram @balancetastartup a notamment mis au jour une problématique structurante des startups.

Les startups ne peuvent plus négliger leur culture d’entreprise et leur expérience collaborateur. Grâce aux People Analytics et leurs feedbacks digitaux en temps réel.

Identifier les risques inhérents à l’hypercroissance

Le compte Instagram @balancetastartup a mis en évidence un phénomène inhérent au développement d’une startup. Il s’agit des risques de et du management toxique. 

Si chaque histoire est singulière, il y a des schémas qui se répètent en hypercroissance. On identifie ainsi les problématiques suivantes dans les startups qui doivent “scaler” : 

gérer la séniorisation des équipes ; 

préserver l’alignement fragile des objectifs collectifs et personnels en constante évolution ; 

éviter la dilution des rapports entre les collègues plus nombreux ; 

faire évoluer au regard de la croissance des effectifs ;

garder un avec un temps dédié qui se réduit.

En outre, la crise sanitaire a exacerbé les incompréhensions. Il a également rendu très difficiles le sentiment d’appartenance des collaborateurs et du management. 

Lorsque la communication des dirigeants et RH est inadaptée, les frustrations et démotivations s’amplifient, et à l’ère des plateformes Glassdoor et de comptes comme @balancetastartup, la marque employeur se dégrade inévitablement. 

En guerre de talents et en hypercroissance, cette marque employeur est devenue un enjeu prioritaire de compétitivité.

Détecter les signaux d’alerte et libérer la parole en interne, un enjeu de compétitivité des startups

On observe actuellement deux tendances de fond dans les mutations du monde du travail où l’ambition avant-gardiste des cultures startup a longtemps permis à l’écosystème tech d’attirer des générations de jeunes talents qui fuyaient La Défense et le CAC40. 

Les sujets de santé mentale et du burn-out se sont normalisés

Contrairement aux grandes entreprises qui ont attendu la vague de suicides des années 2000 pour prendre à bras le corps les sujets du burnout et de risques psychosociaux, l’écosystème startup n’a ainsi pas hésité à mettre en avant la santé mentale comme un enjeu de productivité et de performance. 

Aujourd’hui, alors que les talents ultra-connectés – principalement issus des générations Y et Z – accordent une place de plus en plus importante au développement personnel, et à la, les startups qui souhaitent les attirer et les retenir commencent à investir massivement sur ces sujets. 

Levier de compétitivité d’une startup, la marque employeur affecte la marque globale

Comme le démontre le mouvement @BalanceTaStartup, les startups ne sont pas imperméables aux problématiques de fond de la société (sexisme, racisme, homophobie, harcèlements, etc.). 

A l’ère des réseaux sociaux et des plateformes de marque employeur où l’information est devenue très fluide, la parole se libère de plus en plus. 

Cet accès accru à l’information accélère “l’effet karma” des marques, ce qui  rééquilibre le rapport de force en faveur des meilleurs talents des générations Y et Z. Bien plus engagées et connectées que leurs aînés, celles-ci demandent aux entreprises de rendre davantage de comptes et de se positionner sur ces sujets de société. 

A l’ère numérique, marque et marque employeur se confondent ainsi de plus en plus.

A ce titre, des entreprises iconiques comme Salesforce, Apple, ou Spotify n’hésitent plus à communiquer, se positionner et se fixer des objectifs en matière d’inclusion. Une entreprise comme Slack va encore plus loin en analysant sa progression en temps réel sur les sujets de diversité, histoire d’envoyer des signaux forts en termes de marque employeur. 

Même en France, des startups qui trouvent des relais de croissance dans des marchés anglo-saxons n’ont plus peur d’évoquer ouvertement, voire de se positionner sur des sujets politiques ou de société, comme l’ont fait respectivement  Welcome To The Jungle et 360Learning l’été dernier lors des mouvements Black Lives Matter. 

Alors que la crise et les confinements ont démontré l’importance de rendre concrets les ressentis de détresse des collaborateurs à travers des données remontées actionnables,  détecter au plus tôt les signaux d’alarmes permet d’intervenir en amont en interne avant que ces problématiques ne soient affichées au grand public sur Glassdoor ou sur des comptes très suivis (161k followers) comme @BalanceTaStartup.

À l’ère de l’agilité et de l’intelligence émotionnelle, la révolution des People Analytics

Ainsi, les startups qui veulent se donner les moyens d’attirer et retenir des doivent avoir une approche pro-active, agile et humaine de leur culture d’entreprise et de l’expérience collaborateur.

A l’ère de la multitude et des réseaux sociaux, écrire des faux commentaires positifs sur Glassdoor au sujet de la culture d’entreprise, du management pour noyer les remontées négatives n’est pas une bonne réponse. Pire, ce genre de pratiques, prises la main dans le sac, dégrade encore davantage votre marque employeur. 

Une étude du département de méthodes quantitatives appliquées aux sciences sociales de Columbia University est formelle : la probabilité de turnover est de 48,4 % pour les entreprises ayant une culture faible, contre 13,9 % pour celles qui ont développé une culture d’entreprise avec des valeurs fortes animées au quotidien. 

La bonne nouvelle, c’est qu’aujourd’hui les solutions de People Analytics permettent d’identifier en temps réel les besoins et ressentis des collaborateurs. 

Nées chez Google en 2006 pour améliorer son management, son environnement de travail et la productivité de leurs équipes, ces solutions de People Analytics sont ainsi devenues des outils indispensables. On parle ainsi des feedbacks des collaborateurs en temps réel qui permettent aux dirigeantes de startup de prioriser rapidement et à grande échelle leurs sujets de culture et de management.

Les feedbacks des solutions de People Analytics représentent deux avantages :

Cette anonymisation permet d’éviter les rapports de pouvoir et les biais qui favorisent l’autocensure, et de libérer la parole des collaborateurs. 

Ainsi, chacun et chacune peut faire remonter des problèmes de son entreprise, et ainsi participer à l’intelligence collective de son organisation, sans craindre pour son évolution dans l’entreprise. 

L’agrégation en “temps réel” de ces feedbacks

Plus agile qu’une enquête annuelle ou d’une analyse excel d’un sondage typeform, la collecte et représentent de réelles aides à la décision adaptées au contexte.

Environnement de travail, formation, politique de télétravail, etc. Rien de mieux pour justifier des décisions et des investissements sur l’amélioration du management.

Si les startups se donnent les moyens d’améliorer en continu leurs produits et leur expérience client via des leanou, elles peuvent désormais appliquer ces mêmes méthodes à leur culture d’entreprise, leur management et leur expérience collaborateur.

Dans un monde où marques et marques employeur se confondent, l’utilisation des People Analytics n’est pas un “nice to have” mais constitue un levier de performance et d’innovation nécessaire pour atteindre les objectifs élevés d’hypercroissance. 

De nombreuses startups en forte croissance l’ont compris, et mettent en place des indicateurs de People Analytics tels que l’eNPS (employee Net Promoter Score – indice de recommendation des employés) dans la scorecard de leurs managers. 

L’idée de mettre en place ce type de KPI dans les objectifs des managers, c’est de mettre en place un système qui les responsabilise auprès de leurs équipes. Cela contribue ainsi à prévenir les dérives dénoncées par les plateformes de marque employeur ou encore @balancetastartup.  

La récente explosion du compte Instagram @balancetastartup a notamment mis au jour une problématique structurante des startups. Comment ne…

Comment concilier hypercroissance et culture d’entreprise durable et non toxique ?

Startup à l’ère-Covid : comment concilier hypercroissance et culture d’entreprise durable et non toxique ?

Au cours des derniers mois, la quasi-totalité des entreprises ont été contraintes de se réorganiser. Le télétravail s’est imposé comme une nouvelle norme pour beaucoup. Mais la transition n'est pas simple et demande adaptabilité et de nouveaux de modes de communication.

Tandis que certaines entreprises utilisaient déjà les nouvelles technologies et ont pu gérer la transition en douceur ; d’autres ont dû improviser et inventer de nouvelles méthodes de travail aux circonstances actuelles.

Pour les collaborateurs qui n’y étaient pas habitués, travailler à distance de façon prolongée peut être difficile à vivre. Nombreux sont ceux qui rêvent de pouvoir retourner au bureau.

Les premiers à plaider contre le télétravail sont ainsi les managers, pour lesquels il est plus difficile de suivre ce que font leurs équipes lorsqu’elles travaillent à distance.

Les outils digitaux, qui ont explosé depuis le début de la pandémie, permettent cependant d’assouplir les contraintes du télétravail, et de maintenir un bon niveau de communication, même en distanciel. Zoom, Skype, Microsoft Teams, Google Meet, ou même les messageries d’équipes instantanées sont autant d’atouts pour continuer à collaborer efficacement en télétravail.

De même, pour simplifier le travail des managers, et contrebalancer la solitude qui peut être occasionnée par le télétravail, certaines bonnes pratiques méritent d’être mises en place :

commencer la journée par un point d’équipe, afin de fixer ensemble les objectifs du jour ;

ne pas céder à la tentation de faire des heures supplémentaires le soir.

Le télétravail : vecteur de meilleure productivité… 

Mais le télétravail présente également de réels avantages. Il permet en effet de stimuler considérablement la productivité des collaborateurs.

Ceux-ci passent moins de temps dans les transports. Un élément loin d’être négligeable puisque de nombreuses études ont démontré que les longs trajets sont une des causes du stress liées au travail.

Par ailleurs, en fonction de leur situation personnelle, les collaborateurs en télétravail ont l’occasion de travailler dans une atmosphère moins bruyante que celle des open-spaces. Un véritable atout pour se concentrer sur des tâches qui nécessitent de se concentrer sur le temps long.

Qui plus est, le télétravail simplifie le quotidien de nombreux salariés, qui peuvent instaurer dans leur routine une séance de sport le midi, prévoir de faire leurs courses ou de partager un moment avec leurs enfants. L’idéal pour favoriser un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

En somme, le télétravail peut effectivement favoriser la productivité des collaborateurs. Mais cela n’est pas une vérité absolue. Non, tout le monde n’est pas plus productif chez soi.

D’une part parce que cela est hautement dépendant de la personnalité et du niveau d’autonomie de chacun. D’autre part, parce que certains éléments extérieurs, comme le fait d’avoir de jeunes enfants à la maison, ont un impact direct sur la productivité.

Vous souhaitez améliorer votre productivité ou celle de votre équipe en télétravail ?

Améliorer votre productivité consiste à absorber ce qui est utile et à rejeter ce qui est inutile.

Étant donné que le travail à domicile vous fait gagner du temps supplémentaire, profitez-en pour améliorer vos compétences et consacrer votre temps à de.

Investissez votre temps sur des activités sur lesquelles vous ne pouviez pas vous pencher jusqu’ici.

Vous êtes manager ? En plus d’améliorer vos propres compétences, vous pouvez également prendre des mesures pratiques pour aider vos employés à être plus productifs lorsqu’ils travaillent à domicile.

Commencez par prendre connaissance des éventuels conflits entre travail et vie familiale auxquels vos collaborateurs sont exposés. En particulier s’ils ont des enfants, ou s’ils doivent s’occuper de parents plus âgés, par exemple. Afin de trouver ensuite des solutions pour leur permettre de télétravailler efficacement tout de même.

Surtout, assurez-vous que toute votre équipe dispose des équipements adéquats, et d’un environnement de travail adapté chez eux.

Encouragez vos collaborateurs à planifier leur temps de travail de façon à prendre des pauses régulières comme s’ils étaient en présentiel, et à fixer des limites pour éviter que le travail n’empiète sur leurs activités personnelles.

Enfin, organisez des check-in réguliers avec chacun de vos collaborateurs, et fixez des objectifs clairs.

Pour conclure, le télétravail peut être un réel atout pour la productivité de vos collaborateurs, pour peu que vous réunissiez toutes les conditions. Il sera ainsi important de s’assurer que ce soit le cas, en prenant en compte la situation particulière de chacun.

Le télétravail que nous impose la situation sanitaire actuelle est également une opportunité de responsabilité vos équipes, et de manager différemment, en plaçant la confiance au cœur des règles du jeu.

Au cours des derniers mois, la quasi-totalité des entreprises ont été contraintes de se réorganiser. Le télétravail s’est imposé,…

Le télétravail s’est imposé comme une nouvelle norme. Mais la transition n'est pas simple et demande adaptabilité et de nouveaux de modes de communication.

Télétravail : conduit-il à une meilleure productivité ?

Le télétravail conduit-il à une meilleure productivité ?

Ce nouveau type de gestion des ressources humaines est parti d’un constat : la limite de l’organisation classique du travail. En effet, les employés deviennent peu productifs. La faute aux nombreux conflits d’intérêts liés à une direction rigide.

Il fallait donc trouver une alternative pour impulser à nouveau la performance des dites organisations. En y réfléchissant, les spécialistes de la question ont compris qu’une organisation plus souple du travail serait plus efficace.

L’objectif est de repositionner le travailleur dans le système organisationnel. Depuis lors, le management 3.0 permet aux structures d’être plus efficaces.

Le management classique : des principes inopérants

On parle justement de management 3.0 en opposition aux principes édictés par les managements 1.0 et 2.0. Ces derniers optent plutôt pour une division stricte du travail.

On retrouve d’un côté les décideurs et de l’autre, les exécutants. Dans ce courant de pensée, deux grandes écoles se distinguent.

Frederick Taylor, figure de proue de la théorie des organisations, prône notamment le management scientifique du travail. Sa conception de l’organisation professionnelle a longtemps fait école dans le monde des entreprises. Elle s’axe essentiellement autour des principes suivants :

L’analyse scientifique des mouvements des ouvriers,

Le contrôle rigoureux des tâches à effectuer ;

À l’épreuve du temps, le taylorisme s’est montré inopérant, comme relevé dans cet article. Conflits d’autorité, difficulté de coordination et manque de responsabilité des employés sont les conséquences de ce type de management.

Henri Fayol pense plutôt que c’est la fonction administrative qui définit l’efficacité d’une entreprise. Sa théorie se rapproche de celle de Max Weber axée sur la domination bureaucratique. Fayol suggère donc entre autres aux dirigeants :

Cette conception est tout de même biaisée, car elle entraîne une gestion peu transparente de l’entreprise. Elle limite également les interactions au sein des organisations professionnelles.

Comment alors impulser une nouvelle dynamique aux entreprises ployant sous la prédominance hiérarchique ?

Le management 3.0 : Lumière sur un management innovant

Le milieu entrepreneurial ne peut rester en marge des mutations que connaît le monde. La direction absolue de l’entreprise doit désormais laisser place à une relation plus équilibrée entre collaborateurs.

C’est justement ce que propose le management 3.0. Encore appelé management positif ou participatif, il consiste à impliquer les employés dans le fonctionnement de la société.

Ce type de management priorise la qualité des relations entre collaborateurs, au détriment des profils individuels des travailleurs. Du coup, le dirigeant doit faire siens les 10 principes décrits ici. Ce concept favorise alors une bonne culture d’entreprise en se basant sur 3 leviers.

Les employés sont souvent peu réactifs parce que n’étant pas au même niveau d’information. Cette disparité de traitements handicape forcément la bonne marche de l’entreprise.
Il ne reste alors que la démocratisation de l’information, comme facteur de transmission des indicateurs de performance. Désormais conscients de ces données, les travailleurs s’activent à offrir le meilleur d’eux-mêmes. Dès lors, la vision de développement de l’entreprise devient commune.

Le management 3.0 instaure une hiérarchisation plus horizontale dans l’entreprise. De ce fait, tous les collaborateurs peuvent initier des projets. Pourvu qu’ils y croient et mûrissent leur conception.
Cela suppose que les dirigeants font confiance au sens d’innovation des employés. Mieux, ces derniers ont désormais le droit à l’erreur. Ce qui humanise davantage les relations employeur-salariés.

Les managements précédents ont toujours valorisé le service clientèle. Pour ce faire, les firmes s’investissent à donner le meilleur d’elles aux consommateurs.

Le management positif promeut ce même égard à l’endroit des collaborateurs. Cette symétrie des attentions veut que le mieux-être de l’employé soit au cœur de toutes les stratégies de l’entreprise.

Ce ne sont surtout pas des occasions qui manquent pour atteindre cet objectif. Les dirigeants peuvent donc :

Renforcer les compétences professionnelles.

Ces 3 principes du management 3.0 sont évidemment bénéfiques à la fois à l’entreprise et aux employés.

Le management participatif impacte durablement les performances de l’entreprise. C’est en réalité une stratégie qui permet à l’entreprise de :

Du côté des employés, ce type de management favorise :

En résumé, le management 3.0 est un partenariat gagnant-gagnant pour tous les acteurs de l’entreprise.

La plupart des entreprises prospères adoptent les principes du management 3.0. Ce nouveau type de gestion des ressources humaines…

Le management 3.0, le nouveau type de gestion des ressources humaine qui repositionne le travailleur dans le système organisationnel.

Management 3.0 : le bonheur au travail

Pour atteindre ses objectifs, une entreprise se doit de connaître les critères de satisfaction au travail. Cela est indispensable, car de ces critères dépend le bien-être des employés au sein de la société. Et ce bien-être influence grandement leur rendement.

En effet, plus le salarié est satisfait, plus il fait de son mieux pour que son entreprise prospère. Vous aussi faites avancer votre entreprise en prenant en compte cette liste de critères de satisfaction au travail.

Les relations humaines dans l’entreprise dépendent de ces facteurs.

Les valeurs de l’entreprise : un des premiers critères de satisfaction au travail

D’après l’étude « Mission & Culture 2019 » de Glassdoor, les valeurs que véhicule une entreprise constituent l’un des critères de satisfaction au travail. C’est par ailleurs, l’un des paramètres fondamentaux auxquels 4 sur 5 des candidats font attention avant de postuler pour un poste dans une société.

Selon les résultats, 76 % des Français ayant participé à l’enquête disent ne pas postuler dans une entreprise dont les valeurs sont aux antipodes des leurs ;

D’après la même étude, les valeurs de l’entreprise contribuent aussi à la fidélisation des employés ;

Selon 2 sur 3 des travailleurs interrogés, la culture d’entreprise est un des facteurs principaux qui incitent à rester au sein d’une entreprise.

D’ailleurs, 3 employés sur 4 ont répondu qu’ils chercheraient un autre travail si les valeurs de leur actuelle entreprise se détérioraient.

Les conditions dans lesquelles se déroule le travail sont aussi un critère important pour la satisfaction du salarié. Il faut pour lui, un environnement adapté où il a accès à tout le matériel dont il a besoin pour accomplir ses tâches.

Un environnement non adapté peut être une source de stress et d’insatisfaction. Par exemple, un employé qui travaille dans des températures extrêmes ou dans un environnement trop bruyant peut rapidement sentir de la fatigue sur les plans physiques et psychologiques. L’exposition à des substances toxiques et un espace de travail restreint constituent aussi des sources d’insatisfaction chez les salariés qui doivent travailler pendant longtemps dans ces conditions.

Afin que l’employé trouve du plaisir dans ce qu’il fait, il faut aussi une bonne qualité au travail entre les collaborateurs. Plus la collaboration est cordiale et joyeuse, plus l’employé se donne à son travail.

Les employés qui travaillent pendant trop ou peu d’heures sont généralement insatisfaits au travail. Des frustrations peuvent subvenir lorsqu’un salarié se voit contraint de travailler à des moments qui ne lui plaisent pas : pendant les soirées, la nuit, lors des week-ends ou pendant ses congés par exemple. En effet, le fait de travailler durant ces moments a peut-être un impact négatif sur sa conciliation travail et vie privée. Une telle situation peut rapidement devenir une source d’insatisfaction pour lui.

La rémunération, les primes et les avantages en nature

Selon une enquête, elle n’a pas une très grande incidence sur le bonheur au travail. La preuve est que malgré les augmentations de salaire, les primes ou les avantages en nature/social, certains employés décident tout de même de quitter l’entreprise. Toutefois, un employé sous-payé, exploité ou injustement traité pourrait choisir de quitter l’entreprise sauf si de ce travail dépend sa survie.

Ce sont les facteurs qui poussent les travailleurs à agir et mieux faire.

Parmi les critères de satisfaction au travail, il y a aussi la reconnaissance. En effet, même s’il a signé un contrat de travail et qu’il est payé pour le faire, il est important de reconnaître à l’employé l’effort qu’il fournit et le travail accompli.

Il n’est pas nécessaire d’en faire des tonnes pour montrer sa reconnaissance à un travailleur au sein de votre entreprise. La reconnaissance au travail, c’est également un petit mot, un compliment, une petite attention, une action qui fait comprendre à l’employé que son travail est de qualité et qu’il a de la valeur au sein de la société. Ces petits gestes constituent des facteurs de motivation qui incite le travailleur à donner le meilleur de lui-même.

Qualité de vie au travail

Le Journal de la QVT 2021 – Lundi 14 juin

Comment faire en sorte de fidéliser ses collaborateurs ?

Covid-19 : quel arbitrage entre liens sociaux et contraintes sanitaires en entreprise ?

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