Ce nouveau type de gestion des ressources humaines est parti d’un constat : la limite de l’organisation classique du travail. En effet, les employés deviennent peu productifs. La faute aux nombreux conflits d’intérêts liés à une direction rigide.

Il fallait donc trouver une alternative pour impulser à nouveau la performance des dites organisations. En y réfléchissant, les spécialistes de la question ont compris qu’une organisation plus souple du travail serait plus efficace.

L’objectif est de repositionner le travailleur dans le système organisationnel. Depuis lors, le management 3.0 permet aux structures d’être plus efficaces.

Le management classique : des principes inopérants

On parle justement de management 3.0 en opposition aux principes édictés par les managements 1.0 et 2.0. Ces derniers optent plutôt pour une division stricte du travail.

On retrouve d’un côté les décideurs et de l’autre, les exécutants. Dans ce courant de pensée, deux grandes écoles se distinguent.

Frederick Taylor, figure de proue de la théorie des organisations, prône notamment le management scientifique du travail. Sa conception de l’organisation professionnelle a longtemps fait école dans le monde des entreprises. Elle s’axe essentiellement autour des principes suivants :

L’analyse scientifique des mouvements des ouvriers,

Le contrôle rigoureux des tâches à effectuer ;

À l’épreuve du temps, le taylorisme s’est montré inopérant, comme relevé dans cet article. Conflits d’autorité, difficulté de coordination et manque de responsabilité des employés sont les conséquences de ce type de management.

Henri Fayol pense plutôt que c’est la fonction administrative qui définit l’efficacité d’une entreprise. Sa théorie se rapproche de celle de Max Weber axée sur la domination bureaucratique. Fayol suggère donc entre autres aux dirigeants :

Cette conception est tout de même biaisée, car elle entraîne une gestion peu transparente de l’entreprise. Elle limite également les interactions au sein des organisations professionnelles.

Comment alors impulser une nouvelle dynamique aux entreprises ployant sous la prédominance hiérarchique ?

Le management 3.0 : Lumière sur un management innovant

Le milieu entrepreneurial ne peut rester en marge des mutations que connaît le monde. La direction absolue de l’entreprise doit désormais laisser place à une relation plus équilibrée entre collaborateurs.

C’est justement ce que propose le management 3.0. Encore appelé management positif ou participatif, il consiste à impliquer les employés dans le fonctionnement de la société.

Ce type de management priorise la qualité des relations entre collaborateurs, au détriment des profils individuels des travailleurs. Du coup, le dirigeant doit faire siens les 10 principes décrits ici. Ce concept favorise alors une bonne culture d’entreprise en se basant sur 3 leviers.

Les employés sont souvent peu réactifs parce que n’étant pas au même niveau d’information. Cette disparité de traitements handicape forcément la bonne marche de l’entreprise.
Il ne reste alors que la démocratisation de l’information, comme facteur de transmission des indicateurs de performance. Désormais conscients de ces données, les travailleurs s’activent à offrir le meilleur d’eux-mêmes. Dès lors, la vision de développement de l’entreprise devient commune.

Le management 3.0 instaure une hiérarchisation plus horizontale dans l’entreprise. De ce fait, tous les collaborateurs peuvent initier des projets. Pourvu qu’ils y croient et mûrissent leur conception.
Cela suppose que les dirigeants font confiance au sens d’innovation des employés. Mieux, ces derniers ont désormais le droit à l’erreur. Ce qui humanise davantage les relations employeur-salariés.

Les managements précédents ont toujours valorisé le service clientèle. Pour ce faire, les firmes s’investissent à donner le meilleur d’elles aux consommateurs.

Le management positif promeut ce même égard à l’endroit des collaborateurs. Cette symétrie des attentions veut que le mieux-être de l’employé soit au cœur de toutes les stratégies de l’entreprise.

Ce ne sont surtout pas des occasions qui manquent pour atteindre cet objectif. Les dirigeants peuvent donc :

Renforcer les compétences professionnelles.

Ces 3 principes du management 3.0 sont évidemment bénéfiques à la fois à l’entreprise et aux employés.

Le management participatif impacte durablement les performances de l’entreprise. C’est en réalité une stratégie qui permet à l’entreprise de :

Du côté des employés, ce type de management favorise :

En résumé, le management 3.0 est un partenariat gagnant-gagnant pour tous les acteurs de l’entreprise.

La plupart des entreprises prospères adoptent les principes du management 3.0. Ce nouveau type de gestion des ressources humaines…

Le management 3.0, le nouveau type de gestion des ressources humaine qui repositionne le travailleur dans le système organisationnel.

Management 3.0 : le bonheur au travail

La productivité des salariés dépend de la motivation qui est définie comme ce qui explique un acte ou une décision. Elle est perçue comme la cause qui élucide la raison d’être d’un acte posé.

De fait, motiver ses collaborateurs signifie-t-il leur offrir une raison d’agir d’une certaine manière dans le but de produire des résultats escomptés ? Effectivement, motiver les collaborateurs revient à les encourager, les pousser à donner le meilleur d’eux-mêmes, en les stimulant de manières diverses.

En réponse à la motivation, ils s’adonnent au travail dans le but d’être meilleurs et par conséquent d’avoir de meilleurs résultats. C’est pour cela qu’il est nécessaire de connaître les différentes techniques pour motiver et booster la productivité des salariés d’une entreprise.

La communication interne : un indispensable pour motiver ses collaborateurs

Une bonne stratégie de communication interne est nécessaire pour motiver ses collaborateurs. Il faut en effet instaurer un dialogue fluide entre les dirigeants et les employés. Pour plus d’inclusion, les collaborateurs ont besoin de s’exprimer librement.

C’est pourquoi il est nécessaire d’être à leur écoute, de demander régulièrement leurs avis ainsi que sur les stratégies à mettre en place pour développer les activités de l’entreprise. Un employé écouté se sent considéré et important pour la société.

Il peut ainsi aisément faire part de ses difficultés à ses dirigeants qui, dans l’intérêt de l’entreprise, auront à cœur d’y trouver des solutions pertinentes.

De plus, dire les bons mots au bon moment permet de convaincre et de motiver les employés à travailler plus, à relever les défis et à atteindre les objectifs de l’entreprise ; sans donner forcément lieu au stress.

Organiser des teams buildings pour augmenter la productivité des salariés

Le team building ou renforcement d’équipe est un concept qui vise à développer la cohésion d’un groupe. Il consiste à organiser une série d’activités choisies en fonction des besoins de l’entreprise, pour permettre au personnel de se détendre et de passer des moments privilégiés en groupe.

Il est en effet prouvé que les pauses ou activités de distraction permettent aux travailleurs de se recharger, de s’évader, de décompresser, de reprendre le travail avec entrain et d’être plus productif.

Ainsi, l’esprit d’équipe se renforce, les travailleurs ont l’impression de faire partie d’une famille dans laquelle règne le respect mutuel, l’entente et le partage des valeurs.

Ces éléments font que, malgré les contraintes sanitaires actuelles, les employés apprécient le team building et l’attendent en général impatiemment.

Valoriser ses collaborateurs et leur montrer de la reconnaissance

Nombreux sont les dirigeants qui omettent de valoriser leurs employés. Cela engendre chez ceux-ci, la monotonie, la stagnation, la démotivation et la lassitude au travail.

Pour booster la productivité des salariés, il est primordial de valoriser leurs compétences et leur montrer de la reconnaissance.

Montrer de la reconnaissance pour ses collaborateurs

Le travail des collaborateurs est le principal « carburant » de l’entreprise. Il faut donc mettre en place un programme de reconnaissance avec des critères clairement définis.

Les collaborateurs veulent en général que leur compétence soit reconnue, les critères doivent donc être précis, liés à la mesure de la performance, accessibles et s’accorder avec les valeurs de l’entreprise.

Au-delà des récompenses, il est par ailleurs nécessaire de féliciter régulièrement ses collaborateurs, et pas uniquement ceux qui donnent de bons résultats.

Plusieurs stratégies ou dispositions permettent de motiver ses collaborateurs. Il s’agit notamment :
– Des motivations financières (augmentation de salaire, primes, etc.) ;
– Des hommages, félicitations en public, promotions ;
– De la politique de l’employé du mois et de l’année ;
– De l’organisation d’événements d’entreprise.

Nous devons ainsi valoriser les compétences des employés qui prennent soin de leur travail.

De plus, pour leur permettre d’exceller dans leurs domaines respectifs, il convient de les pour améliorer leurs niveaux de performances.

Un test psychométrique est une approche qui permet non seulement d’appréhender les souhaits des collaborateurs les plus réservés, mais de cerner davantage les éléments qui les motivent grâce aux résultats.

Dès lors, on peut valoriser la compétence à travers des programmes de reconnaissance. D’un autre côté, les, qu’elles soient verticales ou horizontales, motivent les employés au sein de l’entreprise. Il faut donc leur faire des avancements selon l’ancienneté ou le mérite.

En définitive, pour obtenir plus de productivité des salariés, il faut instaurer une bonne communication, être à leur écoute, leur montrer de la reconnaissance, organiser des événements d’entreprises et enfin valoriser leurs compétences.

La crise actuelle et la distanciation sociale ont renforcé l’importance de ces différents éléments de productivité, et aujourd’hui le défi reste de savoir comment les entreprises doivent innover pour mieux investir dessus.

Avec les différentes vagues de confinement ces derniers mois, les entreprises ont su démontrer leur capacité d’adaptation. Il ne tient qu’à elles de poursuivre dans cette voix.

La productivité des salariés dépend de la motivation qui est définie comme ce qui explique un acte ou une…

Les 5 meilleurs techniques à mettre en place en entreprise pour motiver et booster la productivité des salariés.

Productivité des salariés : que faire pour motiver ses collaborateurs ?

Le multitasking (ou le multitâche dans sa version française), est généralement associé à l’augmentation de la productivité dans une entreprise.

Le collaborateur modèle doit en effet être doté d’une polyvalence qui lui permet de traiter simultanément un dossier urgent, de décrocher le téléphone pour un entretien important et d’envoyer par exemple un courriel.

Même s’il est souvent imposé en entreprise, il y a pourtant des raisons de se méfier du multitasking, on vous dit pourquoi dans cet article !

Il existe trois types de situations multitâches : la première ne ressemble pas à du multitâche, mais l’est néanmoins. Cette dernière consiste à interrompre une tâche au profit d’une autre.

Il n’est pas rare de se retrouver devant une tâche urgente qui mobilise l’attention au détriment d’une autre déjà entamée. Il s’agit là du type de multitâche le plus contrariant, le plus courant et surtout le plus difficile à éluder.

La deuxième s’applique aux situations où il faut faire rapidement deux ou plusieurs tâches successivement, tandis que la dernière, la plus courante, consiste à faire deux tâches simultanément.

Même si ces différentes formes de multitasking sont légèrement différentes, elles favorisent tous la fatigue mentale (l’épuisement) qui cause entre autres le manque de concentration.

Les effets du multitasking sur la productivité

Pour une majorité de personnes, le multitasking a peu d’avantages, il pourrait même avoir plusieurs inconvénients pour l’entreprise.

Lorsqu’un employé a l’illusion de faire plusieurs choses à la fois, il a tendance à passer assez rapidement d’une tâche à une autre. Toutefois, les tâches seront moins bien exécutées et les objectifs de plus en plus flous.
Autant de rétroactions qui enferment le salarié dans une boucle d’exécution de tâches faussement productives.

Le cerveau est davantage sollicité lorsqu’une personne fait du multitâche. Il consomme donc davantage d’énergie et se fatigue plus rapidement.

Les taux d’adrénaline et de cortisol, l’hormone du stress, grimpent assez rapidement et cela peut entraîner une forte agressivité et des pensées confuses.

Ces éléments, réunis, favorisent le fameux burn-out, cet état d’épuisement mental, émotionnel et physique suite à des situations de stress chronique dans le milieu professionnel.

L’interruption constante des tâches diminue la concentration et fait perdre le fil des idées. À terme, le multitasking impacte donc clairement la santé de l’individu.

Le cerveau humain n’arrive pas à exécuter plusieurs tâches à la fois dès lors qu’elles requièrent de l’attention. Lorsqu’un travail est interrompu, il nécessite en général plus de temps pour être achevé.

3 à 5 minutes sont nécessaires pour retrouver sa concentration, il faut donc plus de temps pour finir une tâche lorsqu’elle est perturbée. Les risques d’erreurs sont d’ailleurs bien plus élevés dans ce cas.

Le passage d’une tâche à l’autre réduit la mémoire et entraîne une baisse du QI qui aboutit à une perte d’efficacité. Les objectifs sont ainsi difficilement ou pas du tout atteints malgré l’énergie dépensée.

Comment booster sa productivité en entreprise ?

La solution miracle pour une productivité accrue n’existe pas. Il faut plutôt avoir le sens de priorité et la pleine conscience. Plusieurs méthodes permettent d’y arriver.

La to-do list consiste à noter, sur un papier physique ou numérique, toutes les tâches à faire. Elles sont ensuite rayées progressivement, une fois exécutées. Cet état de fait suscite un sentiment d’accomplissement et réduit considérablement l’anxiété.

Il faut néanmoins garder à l’esprit que les tâches doivent être scindées en plusieurs étapes et ne doivent pas contenir des choses irréalisables.

Optimiser la gestion du temps, permet de se concentrer sur une tâche unique et ainsi d'accroître sa productivité. Si bien que Francesco Cirillo développe, à la fin des années 1980, une technique de gestion du temps appelée Pomodoro.

Elle permet de respecter les pomodori, tomates en italien, qui sont des périodes de 25 minutes, grâce à un minuteur. Entre les périodes de travail sont intercalées de courtes pauses.

Lorsque la minuterie est lancée, une seule tâche doit être entamée. Une fois achevée, une pause rapide sur les réseaux sociaux par exemple peut détendre le temps de reprendre une autre tâche.

Cette méthode permet de se concentrer sur une tâche unique et surtout de gérer convenablement son temps pour une meilleure productivité.

Faire des exercices pour garder la concentration

La concentration est nécessaire pour éviter de passer rapidement d’une tâche à l’autre sans l’avoir finie. De nombreuses astuces permettent de garder sa concentration :

Fixer un objet en se concentrant sur les détails ;

Se remémorer avec précision un souvenir ;

Tracer dans l’espace avec l’index le signe de l’infini en commençant par le centre.

En définitive, seul un multitasking efficace, qui gère les priorités et qui permet de garder la concentration, peut avoir une incidence positive sur la productivité en entreprise.

Le multitasking, dans le domaine du travail, est en général associé à l’augmentation de la productivité dans une entreprise….

Les do's et les don't du multitasking en entreprise pour combiner bien-être et productivité au travail. 

Multitasking : un mythe d’efficacité et de productivité pour l’entreprise ?

Si le télétravail apparaissait comme un élément libérateur de l’énergie collective, sa généralisation a fait prendre conscience aux entreprises de ses limites. 

Beaucoup l’ont immédiatement adopté comme un remède à tous les maux sans prendre le temps de sensibiliser leurs équipes à ses spécificités, semant parfois de la confusion, voire des frustrations. Fortes de ce constat, les sociétés françaises s’interrogent sur la transformation digitale comme réponse à des problèmes qui, jusqu’à la pandémie de coronavirus, demeuraient insoupçonnés. 

Le télétravail : nouveau normal ? 

Pour de nombreuses entreprises, le confinement n’a pas été synonyme d’arrêt des activités. Avec la multiplication des outils informatiques dans les bureaux ces dernières années, l’expérience collaborateur était déjà moins dépendante du lieu lui-même qu’auparavant. Ainsi, pour répondre à l’urgence de la crise sanitaire, la grande majorité des organisations s’est tournée vers des solutions en ligne. 

Cependant, vous aurez peut-être constaté certaines conséquences liées au brusque bouleversement des habitudes, sans réellement comprendre leur origine. La réponse se trouve dans la réorganisation importante que le travail à distance exige. Le niveau de flexibilité requis, notamment, s’avère difficilement comparable. 

Impulser le télétravail passe donc par la prise de conscience de sa pertinence en dehors de l’obligation sanitaire. N’hésitez pas à mettre l’accent sur sa valeur intrinsèque auprès de vos collaborateurs.

Au bureau, les collaborateurs sont plongés dans un environnement de travail propice aux échanges et à un fonctionnement organique de leur équipe. Par ordinateur et téléphone interposés, en revanche, les codes de communication sont entièrement renversés. L’impact des multiples distractions présentes à la maison, quant à lui, ne devrait pas être sous-estimé non plus. La combinaison de ces différents facteurs peut même, s’ils ne sont pas maîtrisés, avoir des conséquences sur la santé mentale des collaborateurs. 

Savoir accompagner ses collaborateurs à distance

Impulser le télétravail passe donc par la prise de conscience de sa pertinence en dehors de l’obligation sanitaire. N’hésitez pas à mettre l’accent sur sa valeur intrinsèque auprès de vos collaborateurs. Il s’agit d’encourager une culture du digital visant à rendre celui-ci aussi naturel que possible. Les Français ne sont pas réfractaires à la transformation digitale en général ni au télétravail en particulier. Selon un sondage réalisé par Odoxa, 84 % des Français ayant fait l’expérience du travail à distance considèrent cette expérience comme positive. 

Cependant, il convient de souligner que la même étude indique une volonté de voir les entreprises proposer un accompagnement de meilleure qualité de la part de 94 % d’entre eux. Ils invoquent notamment des, l’altération des liens sociaux et les risques de burnout. Ce feedback collaborateur doit être au centre d’une réflexion importante pour la direction et le management. Il peut aussi faire l’objet de discussions lors de négociations patronat/syndicats. 

Future of Work : implémenter le télétravail de manière durable 

Vous vous demandez sans doute comment faire en sorte que les collaborateurs s’approprient les principes et outils qui caractérisent le nouveau télétravail. Notons que, malgré une mouvance vers le digital antérieure à la pandémie de Covid-19, celle-ci lui s’ancre largement dans les consciences. Veillez donc à détacher les deux notions et à souligner la pertinence du travail à distance au regard des objectifs de votre société. 

Pour cela, ne traitez pas la période du confinement comme un tabou, même si celle-ci a mis en lumière certaines difficultés. Au contraire, vous disposez désormais du recul suffisant pour interpréter les obstacles rencontrés et pour réfléchir aux points à améliorer afin de garantir une implémentation réussie sur le long terme.

Définissez une politique de télétravail claire en détaillant les raisons de sa mise en place.

Vous pourriez par exemple décider d’une seule application à employer pour le partage de document si les envois par email ont posé des problèmes. Si, en revanche, c’est la communication elle-même se complexifie, envisagez de tester différentes solutions de gestion de projet en insistant sur l’importance d’utiliser le chat, etc. 

Définissez une politique de télétravail claire en détaillant les raisons de sa mise en place. Vous pourrez y circonscrire toutes les conditions encadrant le travail depuis le domicile, y compris la fréquence (temps plein, nombre d’heures ou de jours par semaine), les modalités de régulation de la charge de travail ou encore le mode de correspondance et les plages horaires au cours desquelles le collaborateur peut être contacté.

Mettez en avant votre volonté de créer ensemble des conditions de travail favorables à tous. Pour ce faire, vous pourrez avoir recours à des micro-sondages afin d’encourager chacun à s’exprimer sur la question. 

Vers un engagement professionnel optimal 

peut s’interpréter comme une occasion de renforcer l’engagement de vos collaborateurs. En impliquant directement ces derniers dans des débats qui les concernent de près, vous instaurez un climat de confiance. Une telle approche permet d’éviter toute imposition et d’utiliser leur feedback pour créer des conditions de travail plus avantageuses.

Dès lors, on sort de l’équation négative qui associe le télétravail à un état de crise, on voit s’y dessiner de nouvelles perspectives. 

Les périodes d’évolution et de transformation sont éprouvantes pour les employés. Lors de la crise de 2008, par exemple, l’ajustement des entreprises s’est traduit par des mesures parfois vécues difficilement par les salariés.

Modulation du temps de travail, heures supplémentaires ou encore activité partielle, etc. De tels bouleversements ne sont pas sans conséquence. D’où l’importance de fédérer les collaborateurs autour des éléments de changement et de cimenter leur volonté d’opérer dans l’intérêt de la société tout entière. C’est sur cette subtilité que repose l’approche de Supermood, qui s’attache à placer l’humain au centre de la révolution digitale que nous connaissons aujourd’hui. 

Le travail à distance reflète à lui seul parfaitement cette vision d’un avenir où le leadership, en phase avec les aspirations et les talents de ses salariés, s’inspirera des premières pour dynamiser les seconds.

Lorsqu’on l’emploie à hauteur de son plein potentiel, ce feedback permet d’agir sur plusieurs leviers d’engagement. Chacun d’entre eux contribue à cimenter le bien-être des salariés et leur volonté d’œuvrer dans l’intérêt de l’entreprise. 

Le télétravail se caractérise par un potentiel hors du commun. Apprécié à sa juste valeur et implémenté en tenant compte des besoins d’interaction entre les équipes ainsi que des contraintes pratiques auxquelles celles-ci doivent faire face, il révèle des atouts indéniables. Malgré les nombreuses difficultés actuelles et futures, faisons aussi de cette crise une circonstance opportune pour ouvrir un nouveau champ des possibles. 

Le travail à distance reflète à lui seul parfaitement cette vision d’un avenir où le leadership, en phase avec les aspirations et les talents de ses salariés, s’inspirera des premières pour dynamiser les seconds. À nous de nous emparer de cette puissante opportunité et de l’intégrer dans nos modèles pour mieux progresser ensemble.

Lorsque le confinement a précipité et généralisé l’adoption du télétravail, les entreprises ont fait face à ce bouleversement avec…

Les astuces pour implémenter une politique de télétravail en tenant compte des besoins d’interaction entre les équipes ainsi que des contraintes pratiques.

Télétravail : l’importance d’une politique parfaitement optimisée

Il est indéniable que le dialogue social joue un rôle majeur dans la gestion de crise, qu’elle soit sociale, économique ou sanitaire. Mais dans le contexte actuel de pandémie, qui impose des règles de distanciation sociale et encourage le recours au télétravail ; comment continuer à échanger avec les salariés et leurs élus ? 

Visio, confcall, signature électronique d’accords, sondages, etc. Les outils digitaux jusqu’alors sollicités exceptionnellement par les partenaires sociaux sont aujourd’hui devenus incontournables. Il y a fort à parier que les leaders qui sauront utiliser le digital et les innovations technologiques pour favoriser la cohésion sociale et l’intelligence collective au sein de l’entreprise, parviendront à sortir vainqueurs de la crise.

Passage à marche forcée du dialogue social à distance 

Le dialogue social a été mis à rude épreuve lors du confinement. Du jour au lendemain, les salariés ont basculé en activité partielle ou en télétravail, ce qui a conduit à l’éclatement géographique des équipes. Difficile dans ces conditions de communiquer à distance, de faire remonter les difficultés aux élus ou aux représentants du personnel, de suivre les décisions prises par la Direction, etc.

Les partenaires sociaux ont dû se réorganiser en urgence pour gérer la crise et maintenir le dialogue social autour de thématiques nouvelles, comme l’activité partielle, la santé et les risques professionnels, l’organisation du travail à distance ou encore la durée du temps de travail. Mais mis à part quelques ratés, comme la condamnation d’Amazon France pour manquements à la sécurité sanitaire, il semblerait que la plupart des entreprises aient réussi à maintenir un dialogue social fluide et de qualité lors du confinement. 

D’après l’enquête Vers une nouvelle donne sociale ?, réalisée par Technologia à la sortie du confinement (auprès de plus de 2 500 élus) : « la catastrophe sanitaire n’a pas conduit à la rupture redoutée des échanges ni empêché le maintien d’un dialogue social qui a dû malgré tout s’adapter aux circonstances et pour cela se renouveler dans son approche ».

Vidéoconférence, groupe WhatsApp d’échanges d’informations entre les représentants du personnel et la direction ou entre militants syndicaux, consultation et avis du Comité social économique (CSE) en ligne, signature électronique d’accords, etc. Les élus et dirigeants ont dû adopter de nouvelles modalités de discussion, de négociation et de collaboration à distance.

Le confinement a accéléré un phénomène qui n’en était encore qu’à ses balbutiements : le basculement du dialogue social représentatif physique à un dialogue social collaboratif à distance.

Cet assouplissement du formalisme du dialogue social a été soutenu par le Ministère du Travail qui, à travers la loi d’urgence sanitaire du 2 avril et plusieurs ordonnances, a renforcé le rôle et les moyens des partenaires sociaux pendant cette crise. Il a notamment  suggéré des solutions pour mener à distance, via la visioconférence ou l’audioconférence, des négociations en vue d’un accord collectif. 

Le défi de bien outiller les organisations

Mais la digitalisation des relations sociales n’a pas toujours été facile. Si pour certains élus ces réunions virtuelles ont contribué à entretenir de meilleures relations professionnelles, pour d’autres elles ont été sources de stress et ont entraîné une dégradation des relations avec la Direction. Par ailleurs, le confinement a rendu plus difficile la mission de représentation des élus. Plus de la moitié des élus ont pointé du doigt le manque d’outils permettant d’échanger et de recueillir les besoins des salariés à distance. Autant de problématiques liées à l’adoption précipitée du dialogue social numérique et au fait que bon nombre d’entreprises n’y étaient pas préparées.

L’évolution du dialogue social vers la sphère numérique

Pour comprendre ce basculement, il est important de revenir sur l’évolution du dialogue social. Depuis l’apparition des premiers syndicats clandestins en France au XVIIIe siècle et jusqu’à nos jours ; le dialogue social en France n’a cessé de se transformer. Les lois Auroux en 1982 ont marqué un tournant majeur, en mettant en place une nouvelle « démocratie économique » supposant une intervention plus étendue et active des travailleurs dans la gestion des entreprises. 

Cependant, malgré ces efforts pour rééquilibrer les rapports de forces, le dialogue social français a souvent donné naissance à des postures d’affrontement et d’opposition. La méfiance réciproque entre les acteurs explique la nature conflictuelle du dialogue social en France, qui a parfois même mené à des épisodes de violence. Tout le monde se souvient des chemises arrachés des cadres dirigeants d’Air France en 2015. Au fil du temps, la confiance accordée par les Français et par les salariés aux syndicats s’est érodée, tout comme l’efficacité perçue de l’action syndicale. 

S’adapter à la singularisation grandissante des relations de travail

Par ailleurs, la désindustrialisation, la mondialisation, ainsi que les nouveaux modes de management et d’organisation des entreprises ont entraîné une, contribuant à une réduction des actions collectives. Le taux de syndicalisation en France, secteurs privé et public confondus, est passé de 20% en 1960 à 11% en 2018 (source), faisant de la France l’un des pays les moins syndiqués de l’Union Européenne (dont la moyenne se situe à 23%). Une désaffection qui, selon Le Monde, s’explique notamment par la spécificité du droit du travail français, qui permet aux travailleurs de bénéficier des accords signés sans adhérer au syndicat – le fameux « problème du passager clandestin ». 

Face à la défiance de plus en plus manifeste des salariés à l’égard des syndicats, et plus généralement des corps intermédiaires, le recours aux outils numériques peut permettre d’inverser la tendance et de recréer un nouveau cadre modernisé du dialogue social.

Cultiver le sentiment d’appartenance malgré distance sociale

Parallèlement à cet affaiblissement du militantisme syndical, l’essor du numérique a permis de “désintermédier” les rapports sociaux, c’est à-dire-dire de se passer de tiers ou de corps intermédiaires. Le mouvement des Gilets Jaunes ou le Printemps Arabe ont, par exemple, prouvé qu’Internet (et les réseaux sociaux) étaient de puissants outils, permettant de relier directement les citoyens avec leurs dirigeants. Dans la sphère de l’entreprise, le numérique semble aussi se présenter comme une opportunité pertinente pour créer une nouvelle matrice de dialogue social, moins formelle et plus collaborative.

Dans la situation sanitaire que nous traversons, comme lors de la crise économique de 2008, le dialogue social est une composante essentielle de la performance des entreprises et offre toute une palette de vecteurs de sortie de crise. En tant que levier de régulation sociale, il permet de renforcer le sentiment d’appartenance, d’améliorer l’expérience collaborateur, de fédérer le corps social autour d’un même projet collectif et d’accroître l’agilité de l’entreprise.

Mais dans un contexte où 20% des salarié.es pratiquent encore le télétravail à la suite du confinement (dont 15% à temps plein), ce dialogue social devra se faire de plus en plus virtuellement, et s’inscrire dans la transformation digitale des entreprises. Une belle opportunité, puisque face à la défiance de plus en plus manifeste des salariés à l’égard des syndicats, et plus généralement des corps intermédiaires, le recours aux outils numériques peut permettre d’inverser la tendance et de recréer un nouveau cadre modernisé du dialogue social. 

Vers un dialogue social numérique participatif

Si le confinement a été une période d’expérimentation en matière de digitalisation des rapports sociaux, il est temps désormais d’en tirer les leçons et d’améliorer les modalités de dialogue social à distance pour s’adapter à la “nouvelle normalité” du monde du travail.

En plus de continuer à tester de nouvelles outils digitaux innovants pour travailler de manière rapprochée avec les élus et les syndicats, les entreprises ont tout à gagner à adopter un dialogue social numérique plus participatif, qui viserait à impliquer directement leurs salariés. D’ailleurs, selon une étude de Institut Sapiens parue en 2018, 67% des salariés, dont une majorité de 18-24 ans (86%), voient le numérique comme un médium efficace pour porter eux-mêmes leurs revendications aux employeurs. 

Chez Supermood, nous constatons que les solutions de pilotage des perceptions et besoins des collaborateurs en fonction des demandes des directions permettent de redessiner un contrat moral adaptés aux nouveaux métiers, aux nouvelles générations, mais aussi aux multiples défis de transformations des organisations. 

Ainsi, pour mieux s’adapter à la situation actuelle et vaincre la crise, les directions et managers se doivent de saisir les opportunités offertes par le numérique afin de maintenir une cohésion sociale à travers un dialogue social régulier. 

Les besoins des deux parties évoluent en permanence et seules les organisations qui auront mis en place des solutions de dialogue social en temps réel, avec une technologie de mesure et traitement comme Supermood pourront créer un pont entre les directions et les employés. Ce lien leur permettra d’aspirer à une performance basée sur la détection rapide des problématiques internes par l’expression de la voix des salariés.

Il est indéniable que le dialogue social joue un rôle majeur dans la gestion de crise, qu’elle soit sociale,…

Les innovations technologiques au service des entreprises qui souhaitent voir évoluer le dialogue social pour favoriser l’intelligence collective.

Ré-inventer le dialogue social à l’ère de la distanciation sociale

Avec la crise du Covid-19, les entreprises doivent absolument réinventer leur expérience client pour relancer leur croissance.

Dans cet article, nous vous expliquons pourquoi travailler sur l’expérience collaborateur via la symétrie des attentions s’avère indispensable dans cette réinvention globale en temps de crise.

Quel bilan pour la relation client en 2020 ? 

La crise a considérablement bouleversé les besoins des clients à tous les niveaux. Les équipes d’experts de Supermood en sont des témoins quotidiens. Une vision très claire se démarque : celle du et de entre la direction et les collaborateurs. 

Pour certaines entreprises, le bilan est lourd. Le secteur du tourisme a notamment subi une chute de 98 % du nombre de touristes internationaux en mai par rapport à 2019, d’après le Baromètre OMT. Cela représente une baisse de 300 millions de touristes et une perte de recettes de 320 milliards de dollars US. 

Aujourd’hui, le confinement a accéléré une tendance paradoxale en terme de relation client. 

Le besoin d’autonomie des consommateurs est grandissant. Plus que jamais, ils souhaitent trouver les réponses à leurs questions à distance et en parfaite indépendance. Certaines entreprises misent alors sur la transformation digitale via des FAQ dynamiques ou chatbots, qui sont des points de contacts épaulant les services clientèles 24h/24 et 7j/7. 

Pourtant, face à cela, les Français continuent d’avoir Des frontières technologiques ou générationnelles s’installent et le digital n’est pas une fin en soi. Le véritable combat est de maintenir une relation client personnalisée et de qualité face aux attentes de chacun. A ce titre, la première étape pour enchanter ses clients en externe commence par revoir ses priorités en interne. 

De la relation client à la relation collaborateur : l’importance de la symétrie des attentions

Définie par l’Academie du Service, l’approche de la symétrie des attentions est la suivante :

La qualité de la relation entre une entreprise et ses clients doit être symétrique à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses propres collaborateurs. 

La signification est simple. Les relations clients doivent être égales aux relations collaborateurs, car elles sont aussi importantes l’une que l’autre. L’influence est telle qu’une relation exemplaire en interne peut impacter positivement l’expérience client en externe, et inversement. 

Comme l’articule si bien notre client André Decoutère, DRH du Groupe Barrière : 

"Rendre un collaborateur heureux, c’est rendre un client heureux."

Ces propos sont confirmés par les résultats de l’étude ARFC (2019) : “95% des consommateurs estiment qu’une entreprise qui fait en sorte que ses salariés soient heureux et autonomes peut proposer de meilleurs services à ses clients”. 

Nos recommandations pour mettre en place la symétrie des attentions

En outre, l’écoute client doit donc être précédée d’une écoute collaborateur active. Voici nos recommandations par étape pour y parvenir : 

Commencer par inclure le point de vue des collaborateurs dans la redéfinition les priorités stratégiques. Reconnaître l’importance de la culture du feedback est un premier pas. Cela va maximiser l’alignement de vos équipes dans vos nouvelles directives stratégiques.

Mettre en place un plan d’action réfléchi, pour écouter les équipes et collecter du feedback collaborateur. C’est ce que nous proposons chez Supermood, pour accompagner les entreprises en pleine transformation digitale ou organisationnelle. Comment ? Avec des sondages confidentiels aux employés grâce au feedback en passant par l’indice de recommandation des collaborateur (eNPS) similaire au NPS de l’expérience client.

Utilisez les résultats de cette écoute pour mieux connaître vos équipes et améliorer l’expérience collaborateur. Cela vous permettra aussi de recueillir leur perception sur les produits, services, la productivité ou encore les expériences clients délivrées. C’est ce que fait par exemple BlaBlaCar, en utilisant l’eNPS comme un KPI pour améliorer ses services, et par conséquent renforcer la symétrie des attentions.

Avec le Covid, quelles évolutions anticiper en matière de symétrie des attentions ? 

De nouvelles réalités terrain – en magasin ou en ligne – sont à anticiper aussi vite que les nouvelles réalités organisationnelles.

En matière de symétrie des attentions en temps de crise, nous pouvons identifier : 

Digitalisation et sécurité au centre des expériences client et collaborateur 

Une nouvelle économie sans contact se développe, mais elle ne doit pas affaiblir les liens de confiance. Cette économie sans contact touche aussi bien les collaborateurs que les clients. D’après une étude Salesforce Research (2020), 30 à 35% des entreprises estiment que leurs fonctions commerciales pourraient passer de manière permanente à un modèle de Work From Home (en Télétravail).

Avec ce Nouveau Normal qui se développe en interne,. D’après le Baromètre de l’Académie du Service (2020), ce sentiment de sécurité global (mêlant perception des salariés et clients) varie de 10 % selon les secteurs. Des campagnes de réassurance et des accompagnements personnalisés deviennent nécessaires.

Un rôle de l’engagement collaborateur élargi 

Ainsi, la notion d’engagement collaborateur va devenir de plus en plus cruciale. Il ne s’agit plus seulement d’onboarder correctement et distribuer des primes pour engager les collaborateurs. L’expérience collaborateur prend tout son sens et les salariés deviennent Cette idée se transpose par mimétisme en externe, avec des consommateurs qui se transforment en Consomm’Acteurs (augmentation des User Generated Content, adhésions aux programmes de parrainage, etc.).

Le futur de l’expérience collaborateur, c’est maintenant

Anticiper l’avenir de la relation client et collaborateur est essentiel, mais à mesure que la crise nous a considérablement rapprochés du Future of Work, l’après commence maintenant.

Pour garantir une expérience collaborateur équivalente à celle de la relation client, c’est dès aujourd’hui qu’il faut agir. Cependant, même si les décisions à prendre parfois incertaines, ce ne sera jamais un faux pas de replacer dès maintenant l’expérience client et collaborateur au coeur des débats.

Crédits image (Licence Creative Commons) : Jonathan Maloney & Inga Beckmann pour WHAT THE FOX STUDIO.

Avec la crise du Covid-19, les entreprises doivent absolument réinventer leur expérience client pour relancer leur croissance. Dans cet…

La symétrie des attentions, la botte secrète des entreprises qui veulent réinventer leur expérience client pour relancer leur croissance.

Secteur des services à l’heure du Covid-19 : pourquoi la symétrie des attentions est-elle cruciale en temps de crise ?

De l’administration du personnel aux relations humaines, la gestion des ressources humaines a connu plusieurs évolutions avant d’adopter sa forme actuelle. Bien qu’elle soit plus inclusive des différents aspects de la gestion des hommes et des femmes dans une entreprise, on remarque qu’en fonction des transformations dans le monde du travail, elle nécessite quelques réajustements.

Comment adapter les réalités du monde moderne à un management efficace des ressources humaines d’une entreprise ? Quels critères prendre en considération pour optimiser la gestion de ses ressources humaines ? Réponses ci-dessous.

C’est quoi la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ?

Dans sa forme actuelle, la Gestion des Ressources Humaines s’entend d’une méthode de management consistant à mettre en adéquation les objectifs d’une entreprise et ceux de son personnel. Admise aussi bien comme une fonction qu’un processus d’analyse, de décision et de contrôle dans une entreprise, elle se décline en 6 thèmes distincts :

Le management des recrutements et de l’intégration ;

Le management des carrières et des compétences ;

A ces principaux thèmes, il est utile d’ajouter la responsabilité sociale de l’entreprise, l’hygiène et la sécurité, le management des temps de travail et des connaissances, la gestion du dialogue social.

Pour de nombreux critiques, l’association des notions « gestion » et « ressources humaines » ne peut aller de soi du fait qu’elle semble ôter toute humanité à l’employé pour le mettre sur le même pallier que les patrimoines et les process de l’entreprise.

En cela, la notion même de GRH communément admise dans le milieu du travail et des organisations soulève deux interrogations majeures :

Peut-on évoquer les ressources humaines de la même manière qu’on parle de ressources matérielles, financières ou techniques ?

Peut-on gérer les ressources humaines comme l’on gère un outil de production, un portefeuille d’actions ou un système d’information ?

Selon ces observateurs, concevoir la GRH de cette façon est un autre moyen de valider la notion de « capital humain » qui, utilisée autrefois, ne permettait pas de faire la différence entre le personnel de l’entreprise et le patrimoine matériel et immatériel de celle-ci.

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