Qu’est-ce que l’engagement au travail ?

Nous entendons de plus en plus parler d’engagement des collaborateurs, mais que savons-nous vraiment de ce qu’est l’engagement au travail ?

Chez Supermood, on prend le pari de vous expliquer tout ce que vous devez savoir sur l’engagement.

Définition de l’engagement au travail

Commençons par balayer quelques idées préconçues :

• L’engagement n’est pas la satisfaction !

La satisfaction est l’évaluation positive faite par un employé selon ses propres critères sur sa qualité de vie au travail (QVT). On peut être satisfait de ses conditions au travail, sans pour autant se sentir engagé envers son entreprise.

• Être heureux au travail ce n’est pas être engagé !

Un employé peut être heureux au travail, sans pour autant être engagé. Il peut apprécier certains bénéfices relatifs à la qualité de vie au travail, comme des petits-déjeuners offerts, un abonnement à la salle de sport, sans pour autant se sentir épanoui dans sa mission, ou ressentir une loyauté envers son entreprise.

L’engagement est une notion bien plus complexe que la satisfaction ou le bonheur en entreprise, comme le précise très bien Maurice Thévenet dans sa conférence sur l’enjeu de l’engagement au travail.

L’engagement au travail est le sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise. C’est ce qui fait qu’un employé ne travaille pas pour percevoir un salaire ou pour la stabilité d’un emploi, mais dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise, de diffuser sa mission, de l’aider à porter son ambition.

“L’engagement est une notion bien plus complexe que la satisfaction ou le bonheur en entreprise.”

L’engagement au sens strict est celui qui est relatif à une organisation. Scientifiquement, c’est l’état psychologique caractérisant la relation d’un employé avec son organisation et ayant des implications sur la décision de rester ou non membre de l’organisation.

Mais, avec la complexification des entreprises, on a de plus en plus tendance à parler d’engagement multiple.

Les différents types d’engagement au travail

Pourquoi s’intéresser aux formes d'engagement multiples ?

• Les organisations se sont rapidement complexifiées, automatisées et mondialisées.
• L’organisation est devenue une entité plus abstraite à laquelle il est de plus en plus difficile de s’identifier.
• La complexification du travail a amené les organisations à davantage miser sur les supérieurs et les équipes de travail, qui deviennent de plus en plus autonomes dans l’atteinte des objectifs organisationnels.

La perspective multi-cibles de l’engagement a montré l’importance de considérer l’engagement envers des entités locales, telles que le groupe de travail et le supérieur, au-delà de l’engagement envers l’organisation.

Les organisations décentralisent de plus en plus et le supérieur devient alors le premier représentant de l’organisation. L’engagement envers le supérieur aura alors plus d’impact que l’engagement envers l’organisation. Il dépend de la relation entre le collaborateur et son manager

L’engagement envers le groupe de travail :

L’engagement envers le groupe de travail est un processus par lequel les membres ressentent un sentiment de loyauté et de confiance les uns envers les autres, favorisant l’efficacité du groupe.

• Forte croyance et acceptation des valeurs et objectifs du groupe
• Volonté d’exercer un effort considérable en faveur du groupe
• Désir intense de maintenir son adhésion au groupe

Le groupe représente une entité sociale plus saillante que l’organisation. Cette cible est la première sphère de socialisation et de contrôle, particulièrement dans un contexte de travail organisé en groupe.

“La perspective multi-cibles de l’engagement a montré l’importance de considérer l’engagement envers des entités locales, telles que le groupe de travail et de supérieur, au-delà de l’engagement envers l’organisation.”

Les collaborateurs peuvent donc être engagés différemment selon la cible.

Les quatre profils de l’engagement au travail

L’approche de l’engagement multiple distingue quatre profils types d’engagement parmi les collaborateurs :

• Engagés localement : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés envers les supérieurs et les groupes de travail.
• Engagés globalement : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés envers la haute direction et l’organisation.
• Désengagés : Ce sont les collaborateurs qui ne sont engagés envers aucune cible.
• Engagés : Ce sont les collaborateurs qui sont engagés à la fois envers les cibles locales et les cibles globales.

Les trois niveaux d’engagement au travail

La recherche scientifique identifie trois degrés d’engagement que les employés peuvent ressentir :

• L’engagement affectif : un attachement émotionnel à l’organisation. Il est le plus important pour une organisation, et doit être supérieur que les deux niveaux d’engagement suivants.
• L’engagement normatif : une obligation morale de loyauté envers l’organisation. Il dépend du sentiment de devoir envers son supérieur et des valeurs de l’employé.
• L’engagement continu : un coût perçu élevé de quitter l’organisation (un employé n’ayant d’autres opportunités d’emploi à cause du marché sur son secteur qui aurait intérêt à rester engagé envers son entreprise).

Les freins à l’engagement des collaborateurs

Aussi, il existe de nombreux ennemis de l’engagement – et donc autant de façons de les combattre.

• L’ambiguïté de rôle et le conflit de rôle
• L’insuffisance des ressources
• Le conflit interpersonnel
• Les interruptions du travail
• La contrainte du temps
• La perception des politiques
• L’équilibre vie professionnelle – vie personnelle
• Le manque de soutien organisationnel
• Les contraintes organisationnelles

Les équipes en Ressources Humaines, prennent de plus en plus conscience du poids de tel ou tel facteur dans l’engagement en donnant la parole à leurs collaborateurs de manière confidentielle.

Betty Bender, une papesse de la motivation et de l’engagement a écrit : “Quand les gens vont au travail, ils ne devraient avoir à laisser chez eux leur passion” 

Ainsi, on passe à l’action dès la semaine prochaine avec l’article suivant pour découvrir la première étape de la mesure de l’engagement : comment délivrer un bon feedback !

Sources :

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal Of Vocational Behavior, 49(3), 252-276. doi:10.1006/jvbe.1996.0043
• Becker, T. E., & Kernan, M. C. (2003). Matching commitment to supervisors and organizations to in-role and extra-role performance. Human Performance, 16(4), 327-348. doi:10.1207/S15327043HUP1604_1
• Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal study. Journal Of Organizational Behavior, 24(3), 251-270. doi:10.1002/job.192