PME & ETI : quelles transformations RH face à la crise ?
Les entreprises s’adaptent, réforment leur modèle opérationnel. Mais, pour survivre jusqu’au terme de la crise, les RH et managers doivent avoir les moyens de se réinventer. Ces dernières doivent soutenir les collaborateurs dans des changements qui ne manqueront pas de les affecter sur le long terme.
Pour les petites structures, les complications liées à la crise remettent en cause la culture d’entreprise telle qu’elles la connaissaient. Aussi nombreuses que tumultueuses, les transitions forcent les organisations à prendre des mesures qui impactent leur personnel.
Dans cette période d’une rare difficulté, cependant, s’assurer de leur adhésion constitue une condition essentielle. Car sans adhésion, pas de transformations réussies.
Face à la crise, la réinvention forcée pour les PME et ETI
La gestion de crise s’accompagne, pour les entreprises de taille modeste, de mutations nombreuses et complexes. Craignant (et subissant) des complications de trésorerie, beaucoup se sont tournées vers les PGE pour pouvoir rester à flot, comme en témoigne une hausse de 13 % des crédits accordés aux sociétés par les banques en 2020 par rapport à 2019.
Grâce à ces aides, elles ont pu faire preuve de l’agilité nécessaire pour rebondir, mais non sans devoir repenser leurs business models. En effet, neuf dirigeants sur dix ont ainsi su garder leur trésorerie sous contrôle.
Alors que les collaborateurs de PME et ETI sont plus engagées qu’en 2019 et que leurs homologues de Grandes Entreprises
En outre, la crise sanitaire a révélé des informations contre-intuitives sur l’engagement des collaborateurs et des dirigeants ces derniers mois.
D’un côté, grâce aux ressentis exprimés par les collaborateurs de façon confidentielle sur la plateforme Supermood en 2020, on observe que les équipes des PME et ETI sont plus engagées qu’avant la crise, et ce davantage que par rapport à leurs homologues de Grande Entreprise.
De l’autre, on constate avec l’étude MEDEF x Supermood “Les dirigeants face à la crise” (2020) que les vivent moins bien la crise que leurs collaborateurs, alors que on observe une tendance inverse dès que la taille des entreprises s’agrandit :
Des dirigeants de PME et ETI pessimistes
Dans cette même étude Supermood x MEDEF, les dirigeants des petites structures sont beaucoup plus pessimistes que leurs confrères de grandes entreprises.
En revanche, un tiers des ETI admettent envisager une réduction de leurs effectifs à court terme. Ceci témoigne de la conviction que les changements observés en 2020 seront véritablement transformateurs.
Face à la crise sanitaire, l’engagement tient bon et le stress semble être vu comme un facteur de stimulation. Cependant, les chefs d’entreprise souhaitent justement en profiter pour faire évoluer leurs modes de travail.
Digitalisation, consolidation du télétravail et font ainsi partie de leurs plus grandes préoccupations pour mieux pérenniser leur activité.
Transfert de leadership entre RH et managers
La mission des RH et des managers sera donc, elle aussi, appelée à évoluer. Un doit notamment s’opérer afin de mieux coïncider avec ces nouvelles visées.
La transition associée à la réduction des coûts entraîne un glissement des fonctions RH. Moins orientées « terrain » et plus centralisées, elles occupent dans la conjoncture de crise et la distanciation sociale un rôle davantage axé sur l’écoute analytique. Elles y font également figure de point d’ancrage sûr au cœur d’un quotidien bouleversé.
La désorientation stratégique régnant, la relation DG/DRH s’en trouve renforcée. Ce binôme œuvre ainsi dans un souci commun de minimiser les pertes d’emploi et de construire l’entreprise post-Covid-19.
Plus que jamais, les dirigeants et RH souhaitent promouvoir de bons rapports entre les membres du personnel. Ils s’interrogent ensemble sur les meilleurs moyens d’entretenir une communication optimale entre les équipes.
Il en résulte un défi d’autonomie pour les managers métiers et locaux. Ces derniers doivent se substituer aux RH terrain et compenser un ratio RH/salariés modifié.
Au-delà de leur rôle organisationnel et habituellement centré sur les performances business, une responsabilisation s’opère. On pense notamment aux thèmes de l’engagement et de la culture d’entreprise.
Les managers deviennent les garants de l’adhésion de leurs équipes avec les décisions de la direction. Avec la pression qui règne, on les attend sur leur capacité à implémenter une culture du feedback propice à la résilience de l’entreprise dans son ensemble.
Transition digitale et performances durables : un KPI d’engagement aux managers
En cette période de transformations pour les PME et ETI, le management ne peut remplir pleinement son rôle qu’en disposant de moyens efficaces de gérer l’écoute analytique.
La solution Supermood permet de mettre à la portée des managers des données facilement interprétables et actionnables. Grâce à l’eNPS, indicateur clé de l’adhésion et de l’engagement des collaborateurs, ils peuvent exploiter des informations en temps réel qu’aucune enquête annuelle ne saurait fournir.
Les récentes études de Supermood mentionnées ont ainsi montré que les grandes entreprises avaient pu capitaliser sur la sécurité qu’elles étaient à même de proposer à leurs employés pendant la crise.
Les PME et ETI doivent, elles, le maintien de l’engagement au rapport de confiance entretenu avec leurs salariés.
Grâce à des outils reflétant fidèlement l’évolution d’un indicateur précis de l’engagement collaborateur mois après mois, les PME et ETI peuvent adapter, voire réinventer, leurs.
Supermood propose des outils qui font remonter un feedback anonymisé écartant tout risque de biais. Fortes de ces informations fiables et fidèles aux réalités du terrain, les RH peuvent moduler leurs décisions. Elles peuvent aussi soutenir et aiguiller le management pour maintenir une dynamique positive.
