ETI & Grandes Entreprises : quel management avec les équipes des filiales à l’étranger ?

Pour beaucoup d’entreprises, la crise du Covid-19 a été synonyme d’accroissement de l’activité à l’étranger. Résilience et capacité d’adaptation ont été les facteurs clés du succès de ces entreprises. 

Les outils et solutions digitales ont permis ce développement loin de leur base. Comment ? En autorisant par exemple la mise en place d’une stratégie efficace de management interculturel.

Les sociétés ont ainsi pu sauvegarder leur culture d’entreprise tout en assurant la nécessaire conduite du changement. 

Une internationalisation salutaire pour les ETI et Grandes Entreprises

La transformation qui doit s’opérer chez de nombreuses ETI et Grands Comptes. C’est un impératif de et compétitivité face aux répercussions de la crise du Covid-19 s’accompagne de défis considérables. 

Les implantations à l’étranger se multiplient et peuvent être à l’origine de nombreuses complications. Celles-ci peuvent être d’ordre réglementaire, humain et culturel qu’il convient de ne pas sous-estimer. Pour épauler correctement les équipes sur place et promouvoir une véritable intégration, vous devez reconnaître et identifier les différences culturelles.

Savoir identifier les différences culturelles

Le succès d’une filiale étrangère depuis son implantation jusqu’à son développement passe par un équilibre culturel.

Ainsi, il faut qu’il soit aussi parfait que possible entre les différentes parties prenantes du business impliquées. La culture d’origine de l’entreprise s’est formée autour de certaines valeurs et, lors d’une telle transition, elle doit s’ouvrir à un nouvel environnement, à une nouvelle manière de faire. 

En France : une baisse de l’engagement collaborateur liée au télétravail 

Dans le contexte actuel, un exemple parlant est celui du télétravail, face auquel toutes les populations ne réagissent pas de manière semblable. Pour beaucoup d’employés de l’hexagone, l’isolement lié aux restrictions sanitaires a été mal vécu, conduisant à une stagnation de l’engagement. Le manque de naturel de modes de communication fortement altérés représente l’un des freins principaux au maintien d’une expérience collaborateur satisfaisante.

En revanche, pour nombre de voisins européens, le confinement a plutôt donné lieu à une augmentation très nette de l’engagement. Les employés allemands s’adaptent au télétravail qui, même s’il n’était pas dans leur culture au départ, est un mode de fonctionnement dont ils ont su apprécier les avantages.  

Il est important d’avoir un outil de mesure “en temps réel” de l’engagement collaborateur.

Le rapport sur l’engagement publié par Supermood fait ainsi état d’un certain nombre de points sur lesquels la satisfaction des salariés varie d’un pays à l’autre. C’est notamment le cas pour l’autonomie, que l’Europe du Nord juge insuffisante alors que l’Europe du Sud est globalement au-dessus de la moyenne.

Au Royaume-Uni, c’est la performance qui n’a pas la cote. La France, quant à elle, affiche une importante insatisfaction face aux perspectives d’évolution qui remportent pourtant l’adhésion de la République-Tchèque. 

Toute politique de management interculturel se doit donc de tenir compte de ces disparités qui résultent de différences culturelles, mais aussi de réglementation, de relations client, etc. Dans sa complexité, la situation que nous connaissons actuellement jouit malgré tout d’un atout pour construire la cohésion : l’accès à des outils digitaux de pointe. 

S’appuyer sur les outils digitaux pour créer un langage commun

Créer une filiale, c’est réussir le mariage entre la culture du pays d’origine de l’entreprise et celle du pays d’accueil. Pour inscrire une telle décision dans une stratégie d’innovation sans perdre le concours des employés, il vaut mieux procéder en douceur et veiller à maintenir à tout prix le lien entre les collaborateurs et la hiérarchie. Lorsque toutes les entités (siège, filiales, business units) pratiquent un exercice commun, une synergie peut s’opérer entre les différents acteurs. 

Une transition aussi importante ne permet pas une intégration parfaite instantanément. Au contraire, il faut s’attendre à un certain tâtonnement, à des frictions. À cet égard, les outils de la transformation digitale aident à minimiser les conséquences. La solution proposée par Supermood assure notamment un suivi solide à toutes les étapes de l’opération. 

Isabelle Lenicolais, directrice des Projets RH et Conduite du Changement pour le Groupe Fnac Darty, décrit ainsi Supermood comme « l’un des premiers outils communs qui amène une culture commune ». Selon elle, « Supermood est un outil de dialogue social qui n’est plus seulement articulé autour des élus, ni des managers. C’est une troisième voix renouvelée, en expression directe et sans filtre. » 

En effet, la culture du feedback permet de vérifier que les stratégies globales remportent l’adhésion des collaborateurs. Un outil de sondage agile fait remonter en temps réel les spécificités locales. En outre, il les rend concrètes à travers des données agrégées.

Il ne reste alors qu’à entretenir le cercle vertueux de la communication pour assurer une transition fructueuse pour chacun.