Management stratégique : comment améliorer vos performances avec la culture du feedback

Encourager vos collaborateurs à partager régulièrement leurs feedbacks opérationnels, c’est vous constituer une mine d’or d’informations en temps réel qui optimisent votre prise de décision. 

A l’heure où ces feedbacks des collaborateurs se digitalisent, cet article explique comment :

• créer de la valeur avec la culture du feedback ;
• développer votre culture du feedback à l’ère numérique ;
• rendre votre analyse de performances plus objective et plus ancrée aux réalités de votre entreprise.

Bonne lecture !

La culture du feedback, fondation du management de demain

Dans un environnement concurrentiel qui évolue constamment, l’agilité, l’amélioration permanente et l’apprentissage continu se normalisent au sein des entreprises. Dans ce contexte, la culture du feedback constitue un levier de performance organisationnelle à plusieurs niveaux stratégiques : 

• Productivité et optimisations opérationnelles. Vos collaborateurs disposent d’un point de vue privilégié sur les réalités opérationnelles de votre organisation. Si ce point de vue est toujours sous-exploité, il a pourtant la capacité de combler une multitude d’angles morts chez les équipes dirigeantes. Et c’est d’autant plus le cas quand ces équipes veulent reconnecter leurs décisions d’innovation et d’optimisation avec ces réalités opérationnelles. 
• Alignement interne. Entre la décision stratégique prise par les équipes dirigeantes et son exécution par les collaborateurs, il y a un réel défi de suivi d’impact opérationnel. A ce titre, la remontée de feedbacks internes des collaborateurs s’avère indispensable pour bien évaluer deux leviers cruciaux de leur bonne exécution : la compréhension et l’adhésion à cette décision. 
• Engagement collaborateur. Un collaborateur qui sait qu’il est écouté, c’est un collaborateur engagé. Si vous offrez à vos collaborateurs la possibilité d’exprimer leurs feedbacks et voir que cela crée de la valeur à l’entreprise, vous mettez toutes les chances de votre côté pour le rendre motivé et productif. Cette dimension d’engagement est d’autant plus importante si vous évoluez dans un environnement ultra-concurrentiel où le turnover au travail peut coûter très cher à votre entreprise. 

Partage d’un bon feedback :

Si son impact positif pour l’entreprise est réel, le feedback en entreprise n’en demeure pas moins une conversation difficile, aussi bien dans sa réalisation que dans son exploitation.

En effet, il existe plusieurs freins structurels à la circulation d’informations à forte valeur ajoutée. Et ces freins sont propres à toutes les organisations : 

• Les sentiments humains. Nous sommes des êtres humains avec nos émotions, ces différentes expériences psychophysiologiques complexes et intenses de notre état d’esprit. Ces expériences ont une place importante dans la réception d’un feedback. Par conséquent, nous avons souvent tendance à diluer, enrober notre feedback, par peur que la personne qui le reçoit le prenne “mal” ou “personnellement”. A contrario, l’extrême opposé serait de partager un feedback sans filtre dénué d’intelligence émotionnelle, ce qui risque de désengager les collaborateurs qui le reçoivent. Dans les deux cas, il y a un enjeu de confiance dans les relations interpersonnelles à ne pas négliger.
• Les deux vitesses de la pensée. Comme l’a bien démontré le psychologue et économiste Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie en 2002, l’écrasante majorité de nos décisions humaines sont fondées non pas sur des faits ou de la logique, mais sur nos biais, nos intuitions et nos croyances. Par conséquent, ces biais influencent nécessairement la manière dont on analyse un contexte, émet et reçoit un feedback, et ce malgré nos meilleures intentions du monde. 
• La hiérarchisation. L’existence des relations hiérarchiques qui structurent des intérêts individuels divers en entreprise ont nécessairement une influence sur nos interactions quotidiennes au travail. Ce cadre est généralement plus propice à de la “politique interne” court-termiste qu’au partage de feedbacks qui font grandir tout le monde. Ainsi, dans ce contexte, il peut être très complexe pour les collaborateurs de pouvoir ouvertement émettre des critiques, même constructives, à leurs supérieurs hiérarchiques. Dès lors, la crainte de représailles sur leur évolution de carrière et leur quotidien au travail prend souvent le pas sur l’intention désintéressée de collaborer.  
• Le contexte évolutif. Un feedback a de la valeur pour une organisation quand il permet d’amener des actions correctives sur une problématique contextuelle, impactant positivement vos performances à court-moyen terme. Or, si la boucle de feedback “remontées-actions correctives” ne s’inscrit pas dans ce temps réel, ces actions correctives ont de grandes chances d’être inadaptées dans un contexte qui aura déjà évolué.
• La culture d’entreprise. Développer la pratique du feedback au sein d’une organisation n’est pas un processus naturel. Il faut pouvoir créer un environnement, articuler des systèmes et faire émerger des signaux en interne qui puissent favoriser cette pratique. Par exemple, si votre organisation est très verticale, composée de silos, et si les équipes dirigeantes n’arrivent pas à démontrer qu’elles sont à même à écouter et exploiter les remontés des collaborateurs, ces derniers ne verront aucun intérêt à investir de l’énergie et du temps à partager leurs retours. 

La digitalisation du feedback interne, cette optimisation de gestion des performances à saisir

A la fin des années 2000, l’avènement des plateformes technologiques de People Analytics chez Google constitue une innovation fondamentale. C’est la première fois que les feedbacks collaborateur sont inclus en temps réel dans le dialogue interne et le suivi des performances en entreprise.

Avec leurs algorithmes et leur interface numérique, ces plateformes digitalisent chaque étape de l’expérience du partage de feedback (émission, réception, analyse). Du côté des décisionnaires d’entreprise, cela leur donne la possibilité de développer une écoute analytique des avis de leurs collaborateurs. Cela leur permet également de challenger leur propre analyse des performances en prenant du recul sur leurs biais de confirmation. 

Ainsi, cette écoute analytique actionne plusieurs leviers qui favorisent le développement de la culture du feedback : 

• Si les conversations difficiles de visu restent importantes, notamment pour éviter toute forme de déshumanisation des interactions, la confidentialisation des réponses offerte par les plateformes d’écoute analytique permet de libérer la parole des collaborateurs. Ces derniers peuvent ainsi faire remonter les problèmes avec plus de sincérité, de pertinence, et de précision. Autrement dit, un feedback confidentialisé reste une information intègre pour l’aide à la décision.  

• L’autre intérêt de créer un canal digital au feedback, c’est qu’il vous permet de qualifier vos sujets, clarifier votre communication interne, et ainsi rendre vos réunions plus productives. Les feedbacks interpersonnels sont traités en réunion 1:1, tandis que les feedbacks relatifs à la culture interne, au suivi de projets et de performance organisationnelle de vos équipes peuvent ainsi être traités via les plateformes d’écoute analytique. 
• Collecter tous les différents feedbacks confidentialisés au même moment sur un même sujet permet d’évaluer si il s’agit réellement d’un enjeu prioritaire pour l’organisation, et non pas un sujet mis sur la table par une minorité de “grandes gueules” en réunion ou à la machine à café, ou par les personnes qui disposent des plus gros salaires de l’entreprise. 

Cultiver la transformation des feedbacks digitaux de vos collaborateurs en données actionnables, c’est pérenniser l’amélioration continue de votre entreprise.

En outre, la segmentation des résultats par populations définies par des attributs (départements, métiers, âges, années d’anciennetés, genre, etc.) qu’offrent les plateformes d’écoute analytique permet aux équipes dirigeantes d’avoir une vision plus complète et granulaire de cette problématique. En sachant comment est vécu le sujet en fonction de ces populations, elles peuvent formuler des réponses plus précises et plus adaptées.

• La prise de feedbacks digitaux permet de fluidifier le dialogue interne des entreprises. Agrégés sur la plateforme d’écoute analytique, les feedbacks digitaux exprimés par les collaborateurs se transforment en données contextuelles facilement actionnables. Désormais, le dialogue interne de l’entreprise, qui était souvent cantonné à une enquête de satisfaction annuelle – lourde à répondre (pour les collaborateurs) et gérer (pour les managers) – rentre dans une autre dimension, celle de l’agilité et la décentralisation managériale. 
• Quand votre entreprise évolue dans un environnement compétitif qui change constamment, il reste fondamental de savoir comment les feedbacks sur un sujet évoluent dans le temps. Garder cette vision dynamique permet de mesurer l’impact et le suivi de votre management sur les problématiques remontées par les feedbacks. 

Feedback de visu : les bonnes pratiques

Comment utiliser son intelligence émotionnelle et ainsi passer du conflit interpersonnel à une collaboration pérenne et efficace ? Petit tour d’horizon des bonnes pratiques que les entreprises clientes de Supermood peuvent adopter dans le développement de leur culture du feedback :

• Un message clair et précis. Il n’y a pas de recettes miracles. Plus la formulation et l’articulation de vos messages à partager sera claire, plus la réception de votre feedback sera facile. Et plus votre feedback aura de l’impact. 
• Il n'y a pas de place pour l'implicite. Quand il faut délivrer un feedback à une personne seulement, il est important que les messages de fond soient bien partagés sans distraction. La conversation n’est pas évidente à mener, donc simplifiez-vous la tâche en n’ajoutant pas davantage de gêne, de frictions ou d’autres sentiments de malaise. 
• Cherchez avant tout à comprendre les faits. Pour que votre feedback soit productif, il est important que votre argumentation repose sur des éléments tangibles incontestables et contextualisés (résultats, impact, réactions, etc), et non sur des jugements de personne ou des procès d’intentions. 
• Ne prenez pas les choses personnellement. Que ce soit dans l’émission ou la réception du feedback, gardez en tête que l’échange doit rester constructif, aussi bien dans l’intérêt de l’entreprise que dans l’apprentissage de la personne que le reçoit. Nos émotions ont tendance à biaiser nos jugements, il est donc important de travailler sur nous-mêmes pour tendre ensemble vers l’amélioration continue.  
• Soyez empathique. Pour que la relation interpersonnelle soit saine, il est important que la personne qui reçoit le feedback puisse avoir la possibilité de réagir. Néanmoins, si vous sentez que l’échange dévie, il est impératif de recadrer le propos vers la problématique initiale, sans agressivité. 

Feedback digital : les bonnes pratiques

Comment optimiser la remontée d’informations à forte valeur ajoutée via une plateforme d’écoute analytique ? Voici quelques bonnes habitudes à adopter à l’ère digitale :

• Faites des sondages anonymes. Nous l’observons chez nos clients, la confidentialisation reste fondamentale pour encourager les collaborateurs à partager de façon intègre leurs remontées terrain. 
• Priorisez les sujets à aborder. Lorsque vous formulez vos questions à vos collaborateurs, vous devez en amont affiner votre cadre de réflexion et prioriser vos sujets en fonction de votre contexte. Si vous ne savez pas par où commencer, vous pouvez réaliser un audit interne sur les 10 leviers de l’engagement collaborateurs. Suite à cet audit, vous pourrez identifier vos points forts et vos axes d’amélioration de votre performance organisationnelle. 
• Ne laissez pas les feedbacks collaborateur sans action de suivi. Lorsque vous demandez des feedbacks à vos collaborateurs, votre dialogue interne s’inscrit dans une boucle fondée sur un contrat moral. D’un côté, les collaborateurs s’engagent à faire remonter de l’information précieuse à la direction. De son côté, la direction s’engage à impulser les actions correctives les plus pertinentes. Par conséquent, si vos collaborateurs prennent le temps de répondre à vos questions, et voient qu’il n’y a rien par la suite, c’est le meilleur moyen de casser votre dynamique de dialogue. 
• Communiquez avec vos collaborateurs. Accuser la réception des avis collaborateurs en communiquant sur leurs résultats agrégés, c’est déjà reconnaître leur avis. En outre, cette communication interne permet également de qualifier ensemble vos sujets prioritaires. Vous pouvez ainsi annoncer que certains sujets sont traités immédiatement en quick-win, quand d’autres s’inscrivent sur une analyse plus long-terme. 
• Analysez l’évolution du feedback dans le temps. Pour vérifier si votre management créé de la valeur, il est important de pouvoir mesurer l’impact des actions correctives qui ont découlé des premiers feedbacks collaborateur. Pour ce faire, reposez la même question aux collaborateurs à quelques semaines ou mois d’intervalle, suivez l’évolution de leurs avis. Puis, de manière agile, affinez vos réponses managériales en fonction.